关于软件外包企业如何建立员工归属感的问题

我非常的否认归属感能够降低成本！
在外包行业，特别是人力外包要解决人力流失的根本不是在于归属感！
而是工作的成就感
如果总想通过感情来拢络人，注定是失败的管理。
结果也会失败，不信走着看。

您好！非常感谢您再次参与到这个贴子中来。
我怀着非常感激的心情，期盼着您提出的意见和建议，每次看您的留言都有醍醐灌顶的感觉，让我有更多的思考，谢谢您！
您所提出的：
“作为老板要面对的选择：
1、人员有合理的流失，但是能赢利
2.人员不流失，但是不赢利.

做为外包行业，特别是人力外包。合理的人员流失是正常的，是对公司发展有利的。
只要做为关键的人员不流失，或者关键人员的流行不影响公司的架构的运转就OK。”

这些话我非常的认同，但是这有个前提，就是看这个公司要做一个什么样的事情。如果说要维持外包公司运营，这些原则可以说都是一些铁打不动的真理。这是为什么我们公司在发展之初定下“铁打营盘流水兵”这样的策略的动因。辅助这些策略的动作包括 从人才源头入手优先选拔人才，从公司口碑入尊重来面试的每一个人，从员工稳定性入手。。等等。
正如您所说“公司在不同的阶段对同一件事情会有不同的处理手法”，在前面那些策略的指引下我们公司的员工人数已经过百，并且我相信在危机过后我们从规模上会有更加迅速的成长，但是从服务层级上来说却做的始终是最低端的。

您前面的贴子我迟迟的没有回复，就是因为您指的这条路，我不知道该从何走起

“唯有的办法是，公司提高服务水平。从低端的，
   简单的人力外包发展到咨询，行业解决方案等高层次的服务” ---klyuan 。

但是我知道一个道理要想做成这些事情做成，离不开在行业内有多年工作经验的人。而我们公司所参与的大型项目正是可以为可以为培养出这些人提供相对来说肥沃的土壤。至少这是我能抓住的。可是几年过去我们培养的人，不是进来我们用户的公司，就是跳槽到了其他较大的企业。 流水真的都把我的人流的剩下小兵了，您说我的心能不滴血吗？

您也说过“公司在不同的阶段对同一件事情会有不同的处理手法！” 所以我希望能变一种打法，至少也要为将来的打法改变做一些准备。还望大家不吝赐教。

我基本上明白了你的处境了。"流水真的都把我的人流的剩下小兵了，您说我的心能不滴血吗？"就是你现在的处境，也是你公司的处境。
其实公司发展到百人左右进入了一个关键的时期。不管怎么说，这个时期的公司应该生存下来。至少也有5年的存活期了吧。
但是这个规模，要大不大，要小不小。抗风险的能力其实很低的。如果领导人头脑发热很容易盲目的扩展，遇到一点风险就可能过不去。规模就会减少。还可能会出现大批量的离职等。

从你的贴子所描写的来看，你们的公司和团队的管理还是处理一个低的水平。完全靠人治。没有法制的概念。
公司走到了这个规模就一定要开始法制了。不能再人治管理。否则怎么能维持这样的规模？
当你带10个人的时候，你用感情，用个人的信用去管理或让别人跟随你是可以的。但是当你带20人，带50人的时候，这一套是不够用的。

首先，如果想着留人是留不住的。而是想到任何人都可以走，但是有人可以马上接替

要把核心的目标抓住，团队最核心的目标是什么？短期，中期，长期。
先要把这个搞明白，多与老板沟通啊。有些不是自己就能想明白的。

二、加强立法。（即规范化，不要生搬硬套别人的经验。别的公司的制度不一定适合你。）
在新员工培训，晋升制度，绩效等等都需要有一套可行，可用的制度。

三、靠团队来做事，而不是靠个人。

如果明天你的最得力的人走了，但是马上就可以上来一个可用的人上来接替。并且干得一点不比前任差。
你就成功了。

补充一点，我经常看到有好的公司管理制度，却执行不到位。因此任何好的制度都需要人积极有效的执行。不是弄出一套可用的制度就万事大吉了，还要有在公司内部试运行的一段缓冲时间，让人看看这套东西是否很好的被执行，被愿意执行，被执行的到位。

补充一点，我经常看到有好的公司管理制度，却执行不到位。因此任何好的制度都需要人积极有效的执行。不是弄出一套可用的制度就万事大吉了，还要有在公司内部试运行的一段缓冲时间，让人看看这套东西是否很好的被执行，被愿意执行，被执行的到位。

我基本上明白了你的处境了。"流水真的都把我的人流的剩下小兵了，您说我的心能不滴血吗？"就是你现在的处境，也是你公司的处境。
其实公司发展到百人左右进入了一个关键的时期。不管怎么说，这个时期的公司应该生存下来。至少也有5年的存活期了吧。
但是这个规模，要大不大，要小不小。抗风险的能力其实很低的。如果领导人头脑发热很容易盲目的扩展，遇到一点风险就可能过不去。规模就会减少。还可能会出现大批量的离职等。

从你的贴子所描写的来看，你们的公司和团队的管理还是处理一个低的水平。完全靠人治。没有法制的概念。
公司走到了这个规模就一定要开始法制了。不能再人治管理。否则怎么能维持这样的规模？
当你带10个人的时候，你用感情，用个人的信用去管理或让别人跟随你是可以的。但是当你带20人，带50人的时候，这一套是不够用的。

首先，如果想着留人是留不住的。而是想到任何人都可以走，但是有人可以马上接替

要把核心的目标抓住，团队最核心的目标是什么？短期，中期，长期。
先要把这个搞明白，多与老板沟通啊。有些不是自己就能想明白的。

二、加强立法。（即规范化，不要生搬硬套别人的经验。别的公司的制度不一定适合你。）
在新员工培训，晋升制度，绩效等等都需要有一套可行，可用的制度。

三、靠团队来做事，而不是靠个人。

如果明天你的最得力的人走了，但是马上就可以上来一个可用的人上来接替。并且干得一点不比前任差。
你就成功了。

脱离现状、无法执行的制度不是好制度。积极性是制度产生的效果的一部分。