关于软件外包企业如何建立员工归属感的问题

感谢您对这个贴子的关注！

   我不是很理解您说的整体技术构成比例稳定是什么意思。。。

    我指的人力资源外包行业的稳定性主要是这样的，因为公司员工主要是派往其他公司的各个部门，而我们公司所参与的项目业务相对来说都是十分复杂的，在项目进入之初会进行大量的培训，包括业务培训，框架技术培训，工具培训等等，在项目过程中会有业务分析人员对人员进行详细的讲解，辅助人员更好的适应项目，如果在过程中发生人员离职的话，公司在该部门的考核会得到不好的评价，而这些评价信息，在用户的各个部门之间是共享的。轻点是由其他公司顶替进入，或者很难进入这个项目经理所在的项目，重则很难进入这个部门的项目了。因此一般对于这类情况公司都会用更高的代价去挽留员工。稳定比什么都重要。

归属感也许是降低成本的一种方式。

   浪子来了~：）

   谁叫咱心软呢 ：）

   尊重，并且给予每一个人的精神和物质诉求的机会，公司才能长久。
   付出真心爱每一个员工，把他们当作您的孩子。为他们着想，为他们盖被子，就像父亲一样不求回报。

楼主写的太好了，可惜执行起来有太多的难度啊～很多小公司也是像做大做强，但是面对需要的投入就会望而却步，停滞不前了。其实很多事情大家心里明白，但是却没有人付之于行动。

外包公司要给人归属感这个话题实际上很难去把握的。外包公司的员工一般在客户现场工作，当然也有离岸的，不过国内不是很多。与客户现场的客户方人员一起工作，要有很大的忍耐力。如果你跟客户人员做的一样出色，这说明外包人员已经失败了，我们只有比客户人员做的更出色，才可能与其站在一个平等的位置上（仅仅是可能而已）。外包公司的一个驻客户方的经理，有可能都会被客户方最底层的开发人员都不放在眼里。在客户现场，外包人员的办公环境等硬件设施，技术咨询查阅等软件设施，都是不平等待遇的，我想每个外包人员都应该有过这样的体验。
我推测，楼主的位置最次也是你们公司在客户现场的PSM，或者比这个位置更高。社会是个很现实的社会，包括我，我也是个很现实的人，诚如楼主所说，感性的话不适合当领导，同样，太感性的话，对于外包员工来说，也同样。在每个人的利益（公司领导，员工）不能平衡的情况下，归属感无从谈起。我属于80后，80后从出生开始便注定要竞争一生，不止与比人竞争，还要与自己竞争。
还有，公司经常给员工强调愿景什么的，我觉得适可而止，毕竟大家都不是傻子，看到的，得到的才是最现实的，强调多了，有点祥林嫂的味道就不好了。
公司不是家，至少不是公司所有人的家。

我们这群70后的不也要一生竞争嘛~
唉~
不多说了，拿人钱财，替人消灾。就这么简单。

可以这样跟你说吧。
你的想法和出发点都是好的！
你需要站得更高一点来想问题，或许你就不再痛苦了。
作为老板要面对的选择：
1、人员有合理的流失，但是能赢利
2.人员不流失，但是不赢利.

做为老板，他会选择什么？
所以你要搞清楚。
看来你还更多需要跟老板或上一层沟通。

做为外包行业，特别是人力外包。合理的人员流失是正常的，是对公司发展有利的。
只要做为关键的人员不流失，或者关键人员的流行不影响公司的架构的运转就OK。
这个就要看公司的管理水平啦。

你现在只站在你的位置考虑问题。你现在的位置我估计是一个小主管。
事情只做对了一半。所以你还要学会站在老板的位置考虑问题。
这需要你加强与老板沟通，了解老板的真实想法。还要了解公司的现状。现实的面对问题。
公司在不同的阶段对同一件事情会有不同的处理手法！

我非常的否认归属感能够降低成本！
在外包行业，特别是人力外包要解决人力流失的根本不是在于归属感！
而是工作的成就感
如果总想通过感情来拢络人，注定是失败的管理。
结果也会失败，不信走着看。

您好！欢迎您过来。

我的想法都在公司慢慢的实践，路程艰难，但是如果尽量的平衡，我想还是可以一步一步走出一条路的。

您好！从您的回复可以看出您一定是做过这方面的工作，感谢您把您思想和想法提出来和大家一起探讨。
您第一段说的很直白，甚至有些悲凉。但是也同样让我看到了您面对这些问题而却能说出这番话时候的信心和骄傲。

我之前有说过做为人力资源外包公司的员工在一定程度上都是敏感的。敏感源于心弦被不断的波动。至于动因我这里就不多说了，您一定能明白。我想既然心弦是不断的被拨动的，那么抚平心灵的手必须是持续的。
当然员工有共通愿景的作用不仅仅在于此。

对于最后一句话，我只能说 进到门里的人认为他是家里人，那么这个家就是他的家。

您好！非常感谢您再次参与到这个贴子中来。
我怀着非常感激的心情，期盼着您提出的意见和建议，每次看您的留言都有醍醐灌顶的感觉，让我有更多的思考，谢谢您！
您所提出的：
“作为老板要面对的选择：
1、人员有合理的流失，但是能赢利
2.人员不流失，但是不赢利.

做为外包行业，特别是人力外包。合理的人员流失是正常的，是对公司发展有利的。
只要做为关键的人员不流失，或者关键人员的流行不影响公司的架构的运转就OK。”

这些话我非常的认同，但是这有个前提，就是看这个公司要做一个什么样的事情。如果说要维持外包公司运营，这些原则可以说都是一些铁打不动的真理。这是为什么我们公司在发展之初定下“铁打营盘流水兵”这样的策略的动因。辅助这些策略的动作包括 从人才源头入手优先选拔人才，从公司口碑入尊重来面试的每一个人，从员工稳定性入手。。等等。
正如您所说“公司在不同的阶段对同一件事情会有不同的处理手法”，在前面那些策略的指引下我们公司的员工人数已经过百，并且我相信在危机过后我们从规模上会有更加迅速的成长，但是从服务层级上来说却做的始终是最低端的。

您前面的贴子我迟迟的没有回复，就是因为您指的这条路，我不知道该从何走起

“唯有的办法是，公司提高服务水平。从低端的，
   简单的人力外包发展到咨询，行业解决方案等高层次的服务” ---klyuan 。

但是我知道一个道理要想做成这些事情做成，离不开在行业内有多年工作经验的人。而我们公司所参与的大型项目正是可以为可以为培养出这些人提供相对来说肥沃的土壤。至少这是我能抓住的。可是几年过去我们培养的人，不是进来我们用户的公司，就是跳槽到了其他较大的企业。 流水真的都把我的人流的剩下小兵了，您说我的心能不滴血吗？

您也说过“公司在不同的阶段对同一件事情会有不同的处理手法！” 所以我希望能变一种打法，至少也要为将来的打法改变做一些准备。还望大家不吝赐教。