wainwen
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wainwen：
收到系统短信：发表到JavaEye博客频道首页的文章应该是原创 ...
个人的发展：德鲁克日志之六月九日 -
wainwen：
有意思，“弹*药”也成敏感词了
服务工作的生产效率：德鲁克日志之五月二十一日 -
wainwen：
fjb1822001 写道为什么人类社会不能降低下效率，每天开 ...
提高体力工作者的生产效率：德鲁克日志之五月二十日 -
fjb1822001：
为什么人类社会不能降低下效率，每天开心的生活，良好的大自然环境 ...
提高体力工作者的生产效率：德鲁克日志之五月二十日 -
wainwen：
出差在外，坐在长途车上用iphone写就，感觉不太对，呵呵
全球竞争：德鲁克日志之五月三日
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在我所见的组织中，最大的资源浪费莫过于失败的晋升。
为什么一些过去10年，甚至15年中表现优异的员工，会突然间变得无能？原因就在于：他们虽然晋升到更高的职务上，却依然沿用以往他们成功并获得晋升的工作方式 ...
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传统组织建立在权威的基础之上，而信息化组织则建立在责任的基础之上。
如果一个公司建立的核心是现代信息技术，它就必须首先明确这些问题：“谁需要信息，怎样的信息，在什么时间，什么地点。”然后，对于那些作用只限于汇报而非行动的职位和管理层级，就必须坚决将其去除。
但是，信息化组织是有纪律的。它不仅需要既能尊重绩效又能自律的领导层，而且还需要所有管理者不断提升的责任感。传统组织是建立在权威的基础之上的，而信息化组织则建立在责任的基础之上。这种责任就像水流一样，从下至上又从上至下反复循环流动。因此，信息化的组织正常运转的前提就是：每个员工和每个部门都能承担起责任，对他们之间的关系负责，对他们的沟 ...
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晋升到管理层是个例外，一个简单的理由就是，中层管理的职位少得可怜。
以信息化为基础的企业组织中的专业人员，其机会要比在乐团或是医院中的多得多，更不用说是在印度民政服务机构中的专业人员了。但是，与在这些组织中一样，专业人员得到的机会主要在其专业领域内，而且是非常有限的。晋升到管理层是个例外，一个简单的理由就是：中层管理的职位少得可怜。
但是，对于专业人员和他们的管理层同事们而言，惟一有价值的机会便是晋升到管理层。而所有商业组织中现行的主流薪酬结构也强化了这种观点，因为这种结构大都更多地考虑管理者的职位和头衔。解决这个问题绝非易事。从大型律师行和咨询公司的实例中，我们或许可以得到一些启示， ...
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信息专家也是工具制造者。他们能教我们用什么工具把装饰钉钉进椅子。而我们要做的则是弄清楚我们是否应该钉椅子。
信息化组织的一个要求便是，所有的人员都担负起信息化的责任。管弦乐团的巴松乐手在每演奏一首 ...
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医院中的所有专业人员共用着一个“乐谱”——对病人的照顾与治疗。
信息化组织的要求是什么？几百位音乐家和他们的“首席执行官”——指挥，能够在一起演奏，是因为他们面对的是相同的乐谱。类似地，医院中的所 ...
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系统的设置要确保每个员工都能获得他工作所需要的信息，这样系统才能发挥效能。
英国在印度的行政机关，没有任何中层管理，可谓是成功的大型信息化组织的典型例子。从18世纪中叶到二战时期，英国人统治印度次大陆近200年。但印度的民政服务机构，从未有超过1000名的公务员来管理这块土地广袤而人口众多的次大陆。大多数英国统治者都单独居住在相对隔绝的哨防区，相隔最近的也要花上一两天步行的时间。因为在统治的最初100年间，还没有电报与铁路。
组织的结构是完全平铺式的。每个地区官员要向“首席运营官”直接汇报。由于印度一共有9个省，每个政治大臣至少有一百人要向他进行直接汇报。每个月，地区长官要花上一整天时 ...
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知识型员工必须负起管理自我的责任。
知识型员工的职业生涯，很可能比雇用他们的公司更长。他们的平均年限有工作将近50年，而一个公司成功经营的“平均寿命”只有30年。越来越多的知识型员工会比雇用他们的企业寿命更长，因而他们就得做好一生不会只有一个工作的准备。这也就意味着，多数的知识型员工需要学会自我管理。他们要懂得将自己投放到最能有所贡献的地方，并学习自我开发。他们还要学会怎样去改变、在什么时候去改变自己的工作、工作方法、以及工作时机。
管理自我的关键在于了解这样的一些问题：“我是谁？我的长处何在？如何工作才能取得成果？我的价值观是什么？我的归属在哪里？我又不归属在哪里？”最后，成功地进行 ...
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我们有一种方法，能够将经济学与人的价值融合起来。
未来的经济学必须回答这样一个问题：“我们应该怎样将企业的经营方式和企业的成果联系起来？成果是什么？”传统的回答——“底线说”是靠不住的。在这种“底 ...
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古语云：“哲学是科学之王。”但为了消除肾结石，你需要一位泌尿专家，而不是逻辑学家。
知识型员工能够工作，得益于他们有能够提供其工作平台的组织。从这种意义上而言，他们是相互依赖的。但同时，他们又拥有 ...
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“只能通过融会贯通。”
在教与学的过程中，我们却是必须将精力集中在工具上。在使用过程中，我们必须将精力集中于最终的成果，任务和工作上。“只能通过融会贯通”，这是英国伟大的小说家E·M·福斯特反复提出的告诫。这一直是伟大艺术家的特点，但同时又是伟大科学家的特点。在他们的那个层次上，这种融会贯通的能力可能是天生的，是我们所说的“天才”，这种神秘事物的一部分。但在很大程度上，融会贯通并因而提高现有知识的产出，是可以通过学习达到的，最终也应该是能被传授的。这里需要一种问题界定的方法论——这或许比“问题解决”的方法论更为需要。它需要系统地分析特定问题所需知识和信息的种类，以及解决特定问题各阶段所需 ...
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知识组织不仅是一种学习型组织，也是一种教学型组织。
知识型员工必须将持续学习作为一种任务。知识组织不仅是一种学习型组织，也是一种教学型组织。今天，各个领域内的知识更新非常快，知识型员工除非能够在工 ...
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对一项管理策略进行的测试……这不在于答案的对错，而要看它是否行之有效。
通用公司的经理人以为，他们发现了管理的原则。这些原则好比铁律，是毋庸置疑的。但在我看来，人们创造出原则一类的东西，充其量是只能作为能给人带来启发的观点。在这一点上，我的管理学研究方法和许多同学科的作家或理论家不同——原因也许就在于我在学术界算不上声名显赫吧。我坚信根本价值观念的存在，特别是在人文领域里。但我不相信世上有“一个正确答案”。许多答案都很有可能是错的——对于有些答案而言，除非其他的答案都行不通，否则人们根本不会去尝试它们所提出的解决方法。而对一项管理策略进行的测试……意义并不在于答案的对错，而要看它是否行之 ...
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在脑力劳动工作中，只有先明确了任务，才能知道应该怎样做。
对于体力工作而言，任务往往是交代明确的。无论是哪里的家政服务人员，房屋主人都会告诉他们需要做些什么。工厂工人的工作也是由机器或是流水线程序决定的。但在脑力工作中，“该做些什么”往往是首要也是决定性的问题。知识型员工的工作不是由机器设定的，他们大部分都要自己来决定任务，也必须靠自己来完成这些任务。因为他们，也只有他们，拥有并掌握着最昂贵的生产手段——他们受过教育，以及最重要的工具——他们的知识。他们当然也使用其他的工具，比如护士用的点滴针，或是工程师用的电脑；但他们的知识决定了他们使用这些工具的方法和目的。他们知道哪些是最重要的步骤 ...
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提高知识型员工的生产效率，必须将知识型员工视为资产而不是成本。
虽然对知识型员工生产效率的研究才刚刚开始，但我们已经知道了很多答案。当然还有很多挑战性的问题有待解决。
以下的6个主要因素，决定了知识 ...
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把企业邮箱服务工作外包出去。
提高服务行业人员的生产效率，要求组织结构发生根本转变。在许多情况下，组织都是将服务性工作外包给提供服务的人去完成。这特别适用于辅助性工作，例如维修和许多日常事物的工作 ...