我的项目经历及分析：为什么一个小项目要花掉8个人月？

对于软件项目来说，主要问题在重复地低效率工作和需求边界的不断蔓延

但是如果从通用项目管理上讲
项目立项没做好问题才是很大的

项目章程里要完成
说明这个项目要做什么事情
花多少成本
预期达到什么目标

如果这些说不清楚，弄个“要建设世界一流的XXXX系统”，那基本是完蛋了
章程里要老板签字，这个代表了老板向全体成员说明你是项目经理，你被授权了
当然小公司不重形式，老板拉上重要干系人一起，拍你个肩膀那也算是了

如果没有搞项目立项

还有个补救的方法
问清楚老板到底愿意在上面投入多少个人月
按照人月倒推项目预算，在这个项目预算内，你有权支配
然后问老板希望达到什么预期效果

只要最后达到老板的预期，那怎么给业务部奖金完全是你能控制的，老板都管不着

其实很多项目立项的事情都是后面遇到问题逐渐补的，尤其不是很正规的公司
难点在于和老板谈预算和预期的时候，老板口头说的和自己心理价位不一致
但是如果你据理力争了，最后项目的实际结果（成本、收益）在书面标准外，但在老板的心理价位内
老板最后也会暗贴你的

如果是一个项目经理，细致的分析项目的过程，找到一个改进的方案，这是非常有必要的。

不过我觉得对LZ来说，这事其实做不做，真没有什么必要。小公司的开发部门的职能是什么？能带来什么价值？是上市以后，大家有股份，还是能涨工资？可能都不好说，公司业务本来就一般般，然后养着一群比业务员工资要高不少的技术人员，我想很难有什么话语权。

公司现在的目标是生存发展，开发部门的目标是什么？如果开发部门没有造血功能，时间长了，能不能存在下去都是个问题。这种压力下，能不能找到好人，能不能留住人，最后是能不能说服得了自己，都说不上。

LZ自家兄弟当老板，还是要多站在老板的角度看成本，看看业务的优化，而不是开发的优化，你那边即使省下来5个人月，对公司能有多少价值。开发可以考虑包出去，只要你能把握好设计。

看得出seeckt同学做事严谨，必要的硬性管理我很认同，你的做法比较倾向于职业经理人，只是目前中国职业经理人意识还处于启蒙，特别是合伙型团队，外企要好些。(我花了两年，看过余世维所有视频，买了他的所有书，理念很不错，但他那套方法很难在小企业操作。)

我不得不佩服一蓑兄的全局视野、判断力，及切实的建议，你的观点都是一针见血，感觉你比我还了解我们。

我一年前就在考虑怎么造血，可能自己人脉还不够广，现在正在努力扩大交际圈。

其实你一个人做还是能达到你的要求的

我认为你对之前的项目的时间的计算有问题，如你的BT站点，你用了一个月如果周末不休息就是用30天，每天工作到凌晨3点，这样你的工作时间大概是14小时或以上，已经接近2个工作日，然后没人打扰工作效率也高，之前是做维护的，很了解业务和实现原理，这样简单的估算一下你工作一天相当2.5个工作日：
30*2.5=75人日，折算成人月75/22.5=3.3人月，这样来计算再加之新网站开发人员的配合等其他因素的影响，花掉8个人月也不奇怪，但是我也承认这其中是有需要改进的地方。

看了主贴及后续的回帖,搂主大致对两个方面不满意:
1: 为什么一个小项目要花掉8个人月？
2: Google统计数据和实际订单量表明，并不成功.

   先从第二个:Google统计数据和实际订单量表明，并不成功.从搂主描述整个项目的展开到结束并没有提到,而在项目完成后,忽然出现了这个衡量标准.
"项目几年没维护，页面陈旧，内容过时"这是改版的原因。在改版的过程中，没有一个明确的目标，为了改版而改版。
　假如，在项目开始的时候，确定一个目标：Google统计数据和实际订单量增加２０％。并与老板，　业务员在这一目标上达成共识。
　那么在程序的开发过程中，老板与业务员确实可以提出新的需求和功能。作为项目的领导人，你就可以根据这个目标衡量，提出的需求和功能，考虑做与不做，做到什么样为止。
　用打仗打个比方，这就像三个领导人，不以胜利为目标，都想要按自己的想法去打，可能有人会问，打仗不为了胜利？虽然胜利是一个默认的目标，事实是很多仗不是以胜利为目标打的。
　在一个团队中，目标不明确的情况下，好的动机，不一定能产生好的结果。
　　
如果以：Google统计数据和实际订单量增加２０％　为目标。

该贴的问题就会改为：
１原来的网站有什么功能。
２原来的网站有什么欠缺，不能满足用户的需要。
３原来的网站有什么获得了好评，养成了用户的哪些使用习惯。

１新的网站有什么功能。
２新的网站改进了哪些欠缺，满足了用户的那些需要。
３新的网站继承了原网站的哪些风格，延续用户的使用习惯。
４新的网站哪些方面是针对吸引新的用户而开发的。

问题为：为什么新的网站　Google统计数据和实际订单量增加未能增加２０％。

网站作为产品而言，不会去区分哪些功能是老板提的，哪些功能是业务员提的，哪些功能是你提的，而重点是这些功能能否使这个项目目标实现。

　现在回到：为什么一个小项目要花掉8个人月？
　先打一个小比方：Ａ为出发点，B为目标点，Ａ到B要共要乘5辆不同的公交车，在每辆车上最少耗时为1小时，公交车每15分钟发出一班。现在的目标为：从A点到B点。
  共需要等5次车，每次15分钟，连在车上的时间5小时，共 6小时15分。

从一个有能力的程序员的角度去看结果，会认为，在6小时15分内完成，才是合理的。
从一个有能力的项目管理人员去看结果，会接受一个大于6小时15分的结果。

回到网站的项目中，在这个8个人月的中，多少是属于6小时15分的必须有效时间。多少是6小时15分以外额外的时间。这个比例是多少，你可以接受么？

要在不利的条件下，实现自己的想法，这就是管理艺术。

纯属个人意见，不合理的地方望别往心里去。

To demon3780, 你深入的人月计算分析，我很认同。
在商业公司里面，能够将团队激励到我当时的状态：不分昼夜不分周末，目前我还不具备这种领导力，无论是改版目标还是价值，都没有那么大的吸引力。

另外，业务沟通、协作等事情，确实很耗时，我们还没有能力或是项目本身，都无法做到瀑布式无干扰开发。因为我们本质上不是在做技术、做网站，而是做网上旅游分销渠道、零售店。

To lr1524，你的建议整体上是，将目标和功能明确化。我们也是你这样想的，但没有写在文档里。我认为，这个工作非常有必要，我决定以后这么做。它可以不断纠正我们的偏差：将手段当成了目标。比如，讨论、争论的目的不是为了改善网站，而是听谁的。只是后者(决策权不明确)确实很影响协作和沟通、以及导致的进度延迟、人员积极性。

网站改版，lr1524所说，是一项继往开来的工作，继承什么是一个难点，我也很慎重，最后发现老网站确实有一些核心东西我们该继承，比如朴实的促销栏，简单的预订过程，虽然简陋，但抓住了本质。

lr1524提醒了我，因为我把项目时间当成“必须有效时间”，那个额外时间确实比例很大，估计是前者的50%。

顺便说一下，因为网站太细分垂直，不像门户，我们70%以上是新用户，用户习惯就是他自己在其它网站养成的习惯。
另外，因为订单量不大(订单额比较大)，短期内，很难量化改版成功与失败。当然，还是有指标可以量化的，比如转化率、在线时间。

项目团队过大，而你一直在单打独斗。多人团队的协调管理超出你的能力范围了。
lz貌似处在一线开发和项目管理的转型期，人处在上升通道中的时候一般都会有焦灼感，因为原来的经验跟知识大多不太管用，不要急，慢慢来。

BT一个人月能够开发50多个JSP，约三万行Java代码，生产性已经是不可想象的了，实在是不容易。楼主应该是个很优秀的人才。
项目管理肯定要依存于项目的规模，特点，建议多看一些项目管理的文章，不然随着规模的上升，个人作用的弱化，项目就会出现更多的问题。