我的项目经历及分析：为什么一个小项目要花掉8个人月？

普元的EOS,我们一直在用， EOS5对于大的项目确实有点慢，1G的话非常慢，尤其是调试的时候。目前我们的内存都加到了3G了，感觉开发还可以，用EOS开发倒是挺快的，修改容易，听说EOS6不错。

人越多，离心力就越大

首先我很认真的阅读了LZ和其它各位的高见，

那么我比较赞同“魔力猫咪” 和“firebody ”  两位的观点

其实LZ你的能力很强。我认为你更适合做一个开发组的组长。你会做的更好。

但是如果谈到PM，那么首先你的侧重点就搞错了。

团队最重要的是 沟通和协调。

小的团队更好管理，作为PM，小团队小项目可以发挥英雄主义，

但是如果你遇到大项目，恐怕你的这套“理论”就够呛了。

你适合做将领，并不适合做统帅。

至于为什么，我提到的2位已经说的很清楚了。

1、团队本来就几个人，并且有部分工作别人没法替代我。协调和沟通确实非常重要，我一开始就意识到，但不可能像10来人的团队那样只做沟通和协调。当然，我承认本身在这方面的能力不足。

2、如果我只想轻车熟路，可能真的是“适合不适合”的问题。但我认为，管理能力、领导力，这其中包括的协调、沟通、决策、激励等能力，均可以学会，只要这人人品还行(不去真正关心下属的需求和利益，任何管理、领导都是扯淡)。

我只告诉你一点，公司团队的客观因素，是我们无法改变的，只能去适应它，还要拥抱变化。

如果你想快速成长为一个职业经理人的话，那么你首先放好内部团队建设，多吸取有经验人事的意见，多从对方的切入点考虑，对你有利而无害。想必给你回铁子的这些人，都是热心肠，而没有人愿意和你争辩。

再者，带领团队应该看的更远，你这样的团队发展不利于良性循环。你刚才提到的第二点，很明显感觉到你是个极度主观的人，当然了。如果你是一个成功的Leader，那么首先放眼应该是在团队的人才培养，而不是单打独斗。人才培养，注重团队中每人的价值观，更易于团队良性发展。

最后，我想说，LZ你给我回复的那2点，如果你仔细看我这段话了，那么你这问题就迎刃而解了。

心态大于能力，做事先做人。

squall140，可能在团队建设方面我们有误解。我很重视内部团队建设，问题主要是部门间沟通、协作。

不知道你为什么觉得我是个极度主观的人，你说的主观应该是以自我为中心，因为人的想法都是主观的，想法出自自己的脑袋嘛。

可能文章的描述只能反映一个我们团队管理的一个角落，并且我们的对话都很抽象，没有具体、针对性。
那就这样吧，你的观点本身我是很认同的。

拜读了大家的热烈讨论，受益匪浅。我也刚做了一个小型的电子商务网站，客户在用户体验上，认真吸取了淘宝、京东和易迅的优点。界面原型上是客户自己设计的，后台管理系统是公司的半成品开发平台，刚开始老板只是让我负责管理项目，给我的人手在项目中的位置都只能算是兼职，因为他们手上都有另外的项目在做。最后来一个大的项目缺少人手，这些兼职的项目人员也都没有了，只剩下我和一个测试人员。顶着需要学习看板开发平台和后台业务系统与前台网站脱钩的一大堆问题，坚持了5个月总算是将网站搞定了。这个项目的得失我没有出总结，也没法总结。在外包公司项目有大小，有的人同时进行几个项目，项目前期的规划计划做的最好，老板没有足够的人手给你就没法进行管理。往往是安排的计划只用来应付客户，随着上线越来越进，紧急调配人手进行救火。现在每天我都尽可能的抽点时间，来向大家学习，想想怎样能解决项目中遇到的各种问题。虽然知道管理，需要去管人和事，需要去理出个头绪。以前很多个项目都是交付了或者交接了，就万事大吉，就轻快了，看了LZ对项目的认真分析，是该学着理理该怎么去做好项目了。

开始以为是项目组内部管理问题呢。项目组内部开发流程管理，个人比较赞同魔力猫咪的看法。后来发现不是项目组内部问题。
1.你的职责范围过大。导致原因：1)你技术很牛，而且不愿意放弃技术。2）思维和角色还没有从开发人员转到项目经理上来。3）公司小，很多事都是一个人一肩挑（很常见）。
2.你跟美工的问题。导致的原因：1）美工有自己的惯性思维，对业务不了解。2)需求不断地变更，包括老板没事改个这个改个那个的，没有对变更做好管理。3）你自己对用户体验和UI的东西挺熟，插手美工的事情，越界了。

该收的收，该放的放，你已经不是开发人员了也不是技术Leader。
老板抽冷子提的小变更没准过两天自己都忘了又让你改回来，这样翻来覆去的还不得把美工同志折腾死，你得能顶住，最好是阶段性变更。

最大的麻烦就是跟平级的人搞来搞去的问题。部门协作问题，要么有老板的明确指示，要么有利益挂钩。这个最难搞，鉴于老板是你兄弟，你可以跟老板商量一下让他出面支持你一下，不过这是下策，最好是大棒和银元同上，呵呵。

本人就是一小开发，没啥经验，以上都是个人的观点和看法，让各位见笑了。
我也看了lz另一个帖子，就是那个看图分析技术人员走向那个，个人很赞同。

1.楼主单干的那两个项目和公司的这个项目没有什么可比性（包括功能复杂度、需求侧重点、项目目标等）

2.楼主的管理经验不足

认同。
经过近三个月的反省、分析及总结和学习，特别是结合大家的看法和建议，后来类似的一个项目要顺利得多。

现在团队内沟通和协作比较顺畅，因为大家都参与到项目需求、进度等讨论和决策中，而不是前期的单向指挥方式。
现在，当和设计师、开发人员意见不统一时，基本把决策权给他们，我来协助。当然这需要把握一种平衡。最后的结果和进度差不多都超出了我的预期。
将团队的热情、主动性、责任感调动起来后，他们往往会超出我的期望，我觉得我们已经走入了良性发展。

《从命令到参与》提供给我一种理念和可操作性方法。
《职业经理十项管理训练》，给我提供了更切实际的计划、沟通技术指导。