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锁定老帖子 主题：如何在公司里舒服的活着
该帖已经被评为精华帖
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发表时间：2011-04-25
jamesji 写道 首先，你说的这些是架构师工作范围以内的事情，是必须要做的。
但是，怎么做，是需要技巧的。 通常来说，相对于现行的技术体系，超过15%的变化，被团队否决的可螚性是很大的。 我的建议， 1. 将现有程序模块化，采用 maven 进行统一管理。模块分两大类，功能性的和技术性的。功能性的是说有用户界面的或者需要根据客户需求进行调整的。技术性的是没有界面的，比如安全校验。每一个模块都要有一个统一的对外的接口。这个过程中，尽可能的只是 refactoring, 保证程序可靠运行是唯一标准。模块越多越小越好。 2. 建立 core team。选择技术好的核心工程师加入，每周开一个会沟通。三到五人为佳。也看具体项目和团队大小。 3. 建立你说的标准，做好详细的文档和例子。也可以你开个头，让一个核心团队中的一个 senior 去做。然后，在核心团队中先征求大家的建议。这样，加上细化的那个 senior， 应该容易通过。 4. 将标准加到 TWIKI 上，这样确保每个人都可以看到。 5. 在团队全体会议上宣布并讲解。要用鼓励性的话讲，比如，“我们已经干出来一个好的产品(good)，但是我们要把这个项目成为一个最好的产品(great)。”等等。讲解的时候，一定要有例子。一定要说明，这个规定只对新的模块有要求，这样大家的心里容易接受。 6. 通过后，找人一个一个模块的改。因为接口的存在，影响应该是可控的。 7. 如果是 java 项目，可以用 check style 在 Eclipse 或者 build 阶段帮助程序员follow 你定的标准。 关于 TDD， 技术性模块一定要加 TDD。功能性的看项目进度。 My 2 cents. 不知能否指点下maven在实际开发中是如何应用的？ |
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发表时间：2011-04-25
lym6520 写道 jamesji 写道 首先，你说的这些是架构师工作范围以内的事情，是必须要做的。
但是，怎么做，是需要技巧的。 通常来说，相对于现行的技术体系，超过15%的变化，被团队否决的可螚性是很大的。 我的建议， 1. 将现有程序模块化，采用 maven 进行统一管理。模块分两大类，功能性的和技术性的。功能性的是说有用户界面的或者需要根据客户需求进行调整的。技术性的是没有界面的，比如安全校验。每一个模块都要有一个统一的对外的接口。这个过程中，尽可能的只是 refactoring, 保证程序可靠运行是唯一标准。模块越多越小越好。 2. 建立 core team。选择技术好的核心工程师加入，每周开一个会沟通。三到五人为佳。也看具体项目和团队大小。 3. 建立你说的标准，做好详细的文档和例子。也可以你开个头，让一个核心团队中的一个 senior 去做。然后，在核心团队中先征求大家的建议。这样，加上细化的那个 senior， 应该容易通过。 4. 将标准加到 TWIKI 上，这样确保每个人都可以看到。 5. 在团队全体会议上宣布并讲解。要用鼓励性的话讲，比如，“我们已经干出来一个好的产品(good)，但是我们要把这个项目成为一个最好的产品(great)。”等等。讲解的时候，一定要有例子。一定要说明，这个规定只对新的模块有要求，这样大家的心里容易接受。 6. 通过后，找人一个一个模块的改。因为接口的存在，影响应该是可控的。 7. 如果是 java 项目，可以用 check style 在 Eclipse 或者 build 阶段帮助程序员follow 你定的标准。 关于 TDD， 技术性模块一定要加 TDD。功能性的看项目进度。 My 2 cents. 不知能否指点下maven在实际开发中是如何应用的？ 这种技术细节，你去看一下maven入门就完事了，还好意思问。 |
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发表时间：2011-04-25
ctoeye 写道 RCFans 写道 Eric Chen的经验能够理解，如果视野能再开阔一些，多和客户的高层接触或不同类型的软件公司接触的话，你会有更多的视角。作为项目承包商，十有八九是处于被动，因为是价值链的下游。
另：你知道一个一年期项目的成本是多少么？ 你这话问的，一个项目的成本要看行业，要看大小，要看团队积累等因素。你这样问，他无论如何回答不了你的问题。 一般我提的问题，没有绝对的答案。 
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发表时间：2011-04-25
引用 你知道一个一年期项目的成本是多少么？
1、人工成本 这个也就是我们认为项目最主要的成本哈！每个人在财务部那边有人工成本的，包括了工资、绩效奖金、保险、公积金、福利 如果为了做预算方便，每个职位不同LEVEL的人都可以有一个大概的人工成本，做预算的时候根据你项目的情况乘就可以了 另外1年的项目你必须考虑到薪酬增幅 2、教育培训成本 看情况是不是要瘫到项目中去，针对项目的培训一般要摊进去 3、低值易耗品 笔纸开会用的，胶水贴发票的，这个不好少，名片，给客户的项目资料，光盘 4、差旅、安家费 出差用的旅费，外面租房以及水电煤，出租车 5、业务招待 销售们的最爱，有酒肉吃了 6、广告宣传 看一般项目估计用不上 7、修理费 修电脑？也许有房屋维修，有钱人要修公车什么的 8、通讯费 手机报销，特别是外地项目长途电话报销厉害 9、招聘费 离职率30%左右吧，做一年项目总有人跑路的 10、劳务外包 人不够了要买 11、董事会费 老大们要你交什么报告的，要伺候好了，这个术语叫赢得关键干系人支持 12、代理代办费 要找人跑腿的钱 13、产品研发费 如果产品开发部和项目组不是一个部门的，可能需要内部交易 14、党团活动费、反恐费什么的 领导我们翻身做主人的亲儿子们专用 15、市场培育费 看公司习惯这块是不是要摊到项目里 16、综合管理费 同上 成本差不多是这些 然后就是风险储备，核心技术人员抽筋、客户方换领导、倒闭的不说，利比亚或者伊拉克那边搞项目遇到政<和谐>变什么的最讨厌了 最后一个，给PARTY的保护费，每个项目25% |
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发表时间：2011-04-25
seeckt 写道 引用 你知道一个一年期项目的成本是多少么？
1、人工成本 这个也就是我们认为项目最主要的成本哈！每个人在财务部那边有人工成本的，包括了工资、绩效奖金、保险、公积金、福利... 呵呵，说的很全了，我这里基本也就这些。 |
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发表时间：2011-04-25
引用 说得很对。所以出现了很多技术牛的人，就认为自已一定要拿高工资。需不知，只有给老板创造了价值，才能拿到更多钱。你东西做得再好，赚不了钱，没有市场，没有管理，没有做需求的，技术又算什么呢？我刚从技术转需求了。
不知道这个算不算中国教育的悲哀，大学招生就是说教啥啥语言的， 结果出来后有个说法是开发做不了的做QC，QC做不了的做QA 公司想招个实施吧，不好意思，毕业生全没听说有这个岗位 还有大家都知道需求不清的苦，急着招需求分析师，结果呢，无价也无市 能搞明白业务的都搞市场营销或者经理去了，搞不明白的也不想往这个方向跑。从个人利益角度说，懂业务又怎么样呢，一种是跳业内的企业，大家一个小圈子，谁混的也不会太舒服，一种是跨行跳，那业务知识基本就全扔了 |
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发表时间：2011-04-25
最后修改：2011-04-25
你们可真能扯的，都扯到这种地步了。
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发表时间：2011-04-25
Eric.D.Chen 写道 seeckt 写道 引用 你知道一个一年期项目的成本是多少么？
1、人工成本 这个也就是我们认为项目最主要的成本哈！每个人在财务部那边有人工成本的，包括了工资、绩效奖金、保险、公积金、福利... 呵呵，说的很全了，我这里基本也就这些。 那您说说，“顺着Boss的意思”，这些成本分别对应哪些Boss呀？ 
此问题是为广大程序员而问，否则马屁拍错了也是引火烧身 
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发表时间：2011-04-25
RCFans 写道 你知道一个一年期项目的成本是多少么？
这是个应该回答yes，no的问句，说明对需求文档理解产生了偏差 |
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发表时间：2011-04-25
最后修改：2011-04-25
引用 否则马屁拍错了也是引火烧身
借楼主的歪溇随便扯扯哈 首先，拍马屁需要有专业上岗执照，就是P(拍)M(马)P(屁)，这个是美国认证，或者你也可以搞个中国拍马屁(CPMP)，国际拍马屁（IPMP）的 然后拿到拍马屁资质以后，不要被里面的流程活动什么的搞晕了，认为是一堆官僚不敏捷的东西，因为拍马屁之博大精深，不是一本手册可以写明白的。就拿中国或者美国最被认可的PMP来说，拍马屁官方点的说法是需要管理好“关键干系人”。比如你们公司搞360度考评，如果你老大打的分比例很高，他说你不行，别人都说你行都没用，他就是关键干系人 （Key Stakeholder）。拍马协会（PMI）有个考题就是PM有70%时间用来“沟通”，你当然知道这70%时间都用来拜啥佛了。临时抱佛脚那是没有“识别好关键关系人”，没做好“风险识别”，那是为失败埋下伏笔啊。 还有拍马知识体系（PMBOK）这本书的附录E里面（但愿没记错），写了要关注工作环境中的政治关系，有效利用政治关系能够保证项目成功，所以拍马知识体系不是整天写什么流程什么活动什么知识领域，只是他不方便说拍马的事情。因为他前言就说明了这个拍马知识体系只是指南，不是方法论，总之就是不告诉你具体怎么拍马，但是会告诉你拍马是很重要的！ 拿到拍马资质以后，你还需要不断学习怎么拍马来累积积分，比如参加什么拍马沙龙和其他拍马屁们探讨拍马心经什么的。 根据中国2010拍马协会的数据，中国的拍马屁们太不重视积累积分了（就是拿了证以后放弃了在拍马之道上精益求精……），结果大多数人都没有在指定时间段内累积足够的积分，导致他失去了拍马屁专业资质。 以上纯属瞎扯，不喜请无视之 |
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