项目经理是否应该解决项目中的技术难题

    项目经理是否应该解决项目中的技术难题？这个问题，我一直有些困惑。说说我在以前一个公司（俺不是项目经理，只是一SSE）的这个情况吧！

     从理上来讲，项目经理一般都是一些技术高手（特殊情况除外）。我这里不是全部哈，中国现在这个软件行业，啥技术都不懂就来当项目经理的，我是没见过，不知JE上兄弟们见过没有。当时在项目实施过程中，遇到一技术难点。如果有实施经验的人来讲，遇到一些未知的技术难点是很正常的事，只是这个解决起来确是非常费劲。项目中的人都没法解决。这下可惹到了客户，因为这个是在正常使用一段时间了。这也难怪。而担任该项目的项目经理，则把这一事推之于下面的人，在公司领导面前说什么什么，好像这事责任在下面的人的。理上，作为项目经理就有一个预警机制，在遇到突发情况的时候，能在下面的无法解决的时候解决相关包括技术上的难题。

      后来，这个项目过后，项目组的相关人员基本都离开了公司。到现在，我仍然有些困惑，作为项目经理是否应该解决项目中的技术难点吗？还请JE上的兄弟说说各自观点！！

评论

65 楼 lkj107 2010-03-22  

项目经理应该解决，但是不是说他本人解决，而是协调资源来解决

什么技术问题都是项目经理解决，要开发经理、架构师等吃饭啊

64 楼 lzmhehe 2010-03-22  

刨坟啊

===================================================
其实我觉得pm能够做到“PM是一切issue的owner”就可以了

63 楼 wandou 2010-03-22  

不懂技术的项目经理，对项目是个灾难。大公司也有各种各样的弊病，迷信流程就是弊病之一。
对技术一知半解的项目经理，比不懂技术的项目经理往往更糟糕。因为他会以为自己懂。
其实大公司也没啥，就是浪费金钱更严重，效率更低而已。大公司的流程其实真不值得羡慕。
项目经理是否必须是技术专家？这个问题跟外行是否能管理内行一样。
项目经理，必须是技术达到高手的高度才能当好。否则，他不可能懂得那些工作需要多少时间，什么样的人才是项目最需要的，项目应该朝那个方向走才会更快。
如何把合适的工作安排给合适的人，这就需要对技术有很深的了解。项目经理是个技术活，不是阿猫阿狗都能干好的。不干个七八年技术并且达到一定层次，根本干不好。
当然，项目经理，不仅仅是懂技术就行，还得有较强的沟通能力。光有技术没有沟通能力，性格没有包容性，同样也做不好项目经理。
项目经理的时间，主要不是花在技术上，但是他对技术的了解，不能低于项目中主要成员的层次。

62 楼 David0203 2010-03-21  

项目经理不必是专家，但必须是多面手~问题解决不了只能说团队组建的有问题。

61 楼 ray_linn 2009-09-10  

yiding_he 写道

xuni 写道

项目经理不应该解决项目中的技术难题

否则就会影响到项目经理的应该做的工作

应该说项目经理平常不应该插手手下的工作，但是手下无法解决问题时，项目经理必须站出来。

站出来是个很模糊地词，我已经说过PM是一切issue的owner，站出来不等于要钻进去。

60 楼 yiding_he 2009-09-10  

xuni 写道

项目经理不应该解决项目中的技术难题

否则就会影响到项目经理的应该做的工作

应该说项目经理平常不应该插手手下的工作，但是手下无法解决问题时，项目经理必须站出来。

59 楼 ray_linn 2009-09-10  

很多技术人员转过来的PJM连开一个跨部门会议的能力都没有，人家不愿意参加你的会，你能如何？

58 楼 xuni 2009-09-09  

项目经理不应该解决项目中的技术难题

否则就会影响到项目经理的应该做的工作

57 楼 imjl 2009-09-08  

不同公司项目经理职责还不同，有些公司的所谓项目经理只不过是类似开发小组的小组长角色。


我偏向ray_linn。

56 楼 ray_linn 2009-09-05  

daquan198163 写道

把Dell的这些做法列出来想说明什么呢？给大家参考一下还是可以的，但我不觉得这些是必需的，最多是一种可行的组织架构吧。
跟踪问题列表也需要专门设一个高薪岗位么？如果每天有3位数的新问题，也许需要，否则 架构师顺便就可以做了。
行业背景和流程也更像是对BA的要求。

这跟兵器装备领域类似，小公司类似航母，上面飞机数量有限、空间有限，所以要求尽可能多功能；
而大公司像空军基地，陆基战斗机可以专业分工、各司其职。

所谓朽木不可雕也 您说得对，我何苦来着，只能充分说明一点：所谓的技术高手，常常是项目中最难搞的一环，呵呵对付这种人的经验可不能外传。

55 楼 Anddy 2009-09-04  

ray_linn 写道

总结一下

1. PM是所有issue的owner，无论是技术问题还是其他什么问题，最后都会反映在PM的tracking list上

2. PM不应该为解决技术问题而亲自上阵：如果PM有技术背景，可以提供参考意见（仅仅是意见），如果没有，可以寻找相关的资源。

3. PM要解决的问题，远比技术问题多得多，如果一个公司的PM太多时间消耗在技术上，那么该公司就应该考虑他们需要的是DM还是PM了。

4. 行业背景和流程是PM的立足之本，很多技术问题是可以通过修改流程、规范等等来实现的。

总结的好啊！....以后一定要注意这方面！

54 楼 daquan198163 2009-09-04  

ray_linn 写道

总结一下

1. PM是所有issue的owner，无论是技术问题还是其他什么问题，最后都会反映在PM的tracking list上

2. PM不应该为解决技术问题而亲自上阵：如果PM有技术背景，可以提供参考意见（仅仅是意见），如果没有，可以寻找相关的资源。

3. PM要解决的问题，远比技术问题多得多，如果一个公司的PM太多时间消耗在技术上，那么该公司就应该考虑他们需要的是DM还是PM了。

4. 行业背景和流程是PM的立足之本，很多技术问题是可以通过修改流程、规范等等来实现的。

把Dell的这些做法列出来想说明什么呢？给大家参考一下还是可以的，但我不觉得这些是必需的，最多是一种可行的组织架构吧。
跟踪问题列表也需要专门设一个高薪岗位么？如果每天有3位数的新问题，也许需要，否则 架构师顺便就可以做了。
行业背景和流程也更像是对BA的要求。

这跟兵器装备领域类似，小公司类似航母，上面飞机数量有限、空间有限，所以要求尽可能多功能；
而大公司像空军基地，陆基战斗机可以专业分工、各司其职。

53 楼 ray_linn 2009-09-04  

总结一下

1. PM是所有issue的owner，无论是技术问题还是其他什么问题，最后都会反映在PM的tracking list上

2. PM不应该为解决技术问题而亲自上阵：如果PM有技术背景，可以提供参考意见（仅仅是意见），如果没有，可以寻找相关的资源。

3. PM要解决的问题，远比技术问题多得多，如果一个公司的PM太多时间消耗在技术上，那么该公司就应该考虑他们需要的是DM还是PM了。

4. 行业背景和流程是PM的立足之本，很多技术问题是可以通过修改流程、规范等等来实现的。

52 楼 ray_linn 2009-09-04  

christensen 写道

1.可能性较大，但是关键技术点还是无法拿下。
还得pm上。你说怎么弄
2.可能性很小。因为招一个会花费更多的成本。一般老板都不会

有一门课叫“manage your manager", manager是你的resource，不会用还当什么pm

51 楼 christensen 2009-09-04  

大公司对应不同的项目给的资源也是不一样的。
大公司也不是什么项目都给你architect

50 楼 logicgate 2009-09-04  

christensen 写道

ray_linn 写道

christensen 写道

如果你手底没有dm怎么办。

这只是小问题：

1. assign: 与技术人员经理商讨：现有的技术人员中挑一个，作为技术负责人。
2. Hire: CBA分析,Escalated给大老板要求招一个。

如何完成1或者2，这就是PM的责任。

1.可能性较大，但是关键技术点还是无法拿下。
还得pm上。你说怎么弄
2.可能性很小。因为招一个会花费更多的成本。一般老板都不会

ray_linn在大公司，对大公司来说资源不是个问题。技术人员中不可能没有architect或者technical lead，如果真得没有那肯定是要招一个的。对于大项目来说，没有一个好的技术人员带来的额外成本远远大于招一个员工的成本。

大公司的资源不是小软件作坊能比得上的，所以在用人，管理方面都不可同日而语。

49 楼 rainlife 2009-09-04  

ddandyy 写道

你们还真闲...........

哈哈，彼此都乐此不疲嘛。

----------------------------
传说中的人物回来啦。

48 楼 christensen 2009-09-04  

ray_linn 写道

christensen 写道

如果你手底没有dm怎么办。

这只是小问题：

1. assign: 与技术人员经理商讨：现有的技术人员中挑一个，作为技术负责人。

2. Hire: CBA分析,Escalated给大老板要求招一个。


如何完成1或者2，这就是PM的责任。

1.可能性较大，但是关键技术点还是无法拿下。
还得pm上。你说怎么弄
2.可能性很小。因为招一个会花费更多的成本。一般老板都不会

47 楼 ray_linn 2009-09-04  

christensen 写道

如果你手底没有dm怎么办。

这只是小问题：

1. assign: 与技术人员经理商讨：现有的技术人员中挑一个，作为技术负责人。

2. Hire: CBA分析,Escalated给大老板要求招一个。


如何完成1或者2，这就是PM的责任。

46 楼 christensen 2009-09-04  

ray_linn 写道

asd 写道

PM只管协调?恩,以前我也这么认为,但是自从我看到一个外包出身的PM以后,我觉得这样的PM简直是个灾难.
出了技术问题,需要几个项目组之间协调,结果这位老兄经常本末倒置,找错人,没办法,技术他不懂啊.需求来了,满口应承下来,结果经过技术这边讨论,发现两边出入太大.有些本来可以协调解决的问题却偏偏要技术人员解决,本来技术上很容易解决的问题结果和客户协调半天.搞得客户和项目组的两边都不落好.
技术不懂,业务不懂,我就不明白拿什么去协调,拿什么去管理?pm自己都看不明白需求,看不明白技术方案,怎么去做评审,怎么去做开发计划?pm总不能评审的发言权都没有,开发计划都不需要制订吧?
当然,如果你手下的那些人非常强悍,每个人都各尽其责,pm可以只负责管理管理----问题是这样的team要pm干啥,不就是个摆设么?

在混淆概念吧。

PM不需要懂技术，但一定要懂业务，找一个不懂业务的PM 那只能说你们公司的HR太臭了，高新聘请我去让你看看什么叫PM （虽然我技术也精通，但通常不插手DM的事情)

前天刚close的项目，财务部给的Saving是41M USD

如果你手底没有dm怎么办。