[阅读] 丰田模式在新时代的挑战

http://www.nytimes.com/2007/02/15/business/worldbusiness/15toyota.html

来自纽约时报的文章: "The ‘Toyota Way’ Is Translated for a New Generation of Foreign Managers"。在丰田全球扩张的过程中，在全球各地都建立了分支机构和生产工厂，雇佣了大量当地的工人和管理人员，如何将丰田多年积累的所谓“丰田模式”贯彻到所有海外工厂的日常管理，成为了一项颇具挑战的工作。

丰田模式，如果我的理解没有错，其最核心最基本的概念是“集体思考”，强调可视性和持续改进。展开来说，比较有趣的几点：
1- 问题是大家共同的，有问题大家一起解决。
2- 在出现问题的现场解决问题而不是在办公桌。
3- 任何人都可以指手画脚，发现质量问题，工人有权直接停掉生产线。
4- 持续发现问题并解决。
5- 建立共识。
6- 对人，尤其是一线工人的尊重。
7- 危机意识。

“丰田模式”有很多概念来自日本本土文化，并不能简单的复制。如今很多生产企业已经在活学活用丰田模式，把适用的部分应用到日常的开发工作中。那么对于软件开发的企业和团队，有什么可以借鉴的经验？

对于一个团队的软件产品或者项目组产出的代码/文档等提交件，首先是共同拥有，功劳是大家的，出现的问题也是大家的；其次是大家需要一个很方便很直接的途径看到团队的目标和当前的问题；对于发现的问题，团队任何人都有权指手画脚，甚至叫停整个开发来解决这些问题。

只有共同拥有和担当，才能最大化团队所有人的责任感和成就感；只有大家都清楚的看到共同的目标，看到需要面对的困难和问题，才能有目的的工作；当有人发现团队出现问题，遇到困难，必须有一个合理的途径报告和解决。并且一个团队应该有这种鼓励和包容“指手画脚”的文化，鼓励大家发现问题，持续改进。

这里面可能最难被接受的一点就是任何人都可以对发现的问题指手画脚并不惜停掉整个开发。这一开始看上去有些过激，但是细想起来则很有深意：叫停的权力带来的最直接的好处是最终产品和提交件的质量，可能有不少人认为软件质量并没有那么严重，或者觉得为了一点点质量问题影响整个进度不值得，但是叫停的权力的真正威力来自它隐含的东西。当所有人都明白质量的重要性，也都明白一旦停产，带来的严重后果就是整个进度的delay，整个团队的效率和产出都会受到牵连，大家就会很小心的遵守开发的规范，大家对待自己的产出也更加有责任感，让“坏分子”和“懒惰”无处容身。一旦叫停的权力成为团队文化的一部分，团队也就自然而然走上了持续改进的道路。

说的不错，但是执行起来……对于质量的要求会比工期的要求更高么？很多项目都是疲于奔命，能完成就不错了。

我觉得关键还是观念问题，质量和工期并不总是矛盾的，从两个方面来看：

1- 也许一开始难以置信，但是在开发中重视质量很有可能缩短工期，在保证质量的同时按期完成;
2- 在做好了质量和管理后，如果仍然很多项目还是疲于奔命，为什么新的项目仍然按照前面项目来制定工期和人员投入？

如果在极端情况，管理层认定工期比质量更重要，然后用这个作为理由否决对质量改进的要求，那么从开发者的立场，除了表示理解，是不是需要向管理层做出适当的解释，比如我们知道管理层一定重视预算和开销，那么我们就从预算和称本控制入手，赶出来的东西质量难以保证，质量难以保证，从用户角度意味着客户满意度打折扣，从维护者（通常是同一个团队）角度带来的是更大的投入。

就像国内现在很多软件项目对维护这一块签得都很小，这就是观念问题，当然，最近几年也有不少改观。

建议楼主看看<敏捷软件开发工具——精益开发方法>
http://www.china-pub.com/computers/common/info.asp?id=17160

这本书详细的讨论了如何把精益理论运用到软件开发中来.
里面也有些描述了,丰田如何在美国通用的工厂导入精益生产方式.
使该工厂从通用最差的工厂变为最出色的工厂.

少说几句。
丰田方法的来源是戴明理论，根基在于统计经济方法。当然如果分析agile的理论根据，其实也可以说是这些东西。而丰田方法的一个经常出现的概念就是质量，但是这个概念同我们我们很多时候用到的质量概念还是有所区别——成本是质量的一个要素。在中国推行戴明其实就是推行agile，反对cmm和cmmi。

老是看o6z谈到戴明.
最近还真就去买了本<戴明论质量管理>
这本书其实<转危为安,Out of the Crsis>和
<新经济观,The New Economics>的合订本.
还没细看,也还没看出Deming和Agile的关系所在.

还有个问题正好请教一下o6z.
最近在看Weinberg的 Quality Software Management 4卷.
但我总觉得Weinberg对CMM的态度很暧昧,想听听o6z的看法.

我只看了第一卷的开始几章。Weinberg很实在！

戴明的思路是统计学在大规模生产上的应用，落实到丰田就产生了lean。我的一个观点是戴明强调了质量控制在生产中的必要性，而不是强调了质量管理在运行方面的重要性（这个方面就诞生了TQC）。而质量控制在戴明那里是一种全员的，全方位的，全天候的，全时段的，持续性渐进的核心工作。实际上戴明所看重的是最终结果的持续化优化过程，是过程核心的思想，而不是目标管理思想。当然别误解这个过程化思想就认为应该以过程为核心，就要cmm，其实此“过程”非彼“过程”。而cmm的思路在于控制软件开发的中间产品质量，从而达到对最终产品的质量满足。但是从统计经济学最初的研究就以及表明，最终整体的质量同部分的质量是非线性函数关系，并且质量更多情况下是一个社会概念，而不是物理化学概念，更不是数学概念。因此丰田才会强调持续的雇用和家庭方式的社区企业，生产工作的持续化改造和优化，企业结构的不断改造和修正。实际上研究戴明就需要首先研究福特的生产线方式，才能体会戴明究竟做了什么。然后还需要结合美国新的柔性生产和全面精算方式，才真正能体会到戴明才是开启了知识经济的大门的那个人。

Weinberg的问题其实在于他的很多思想产生于70-80年代，而著作也新旧有别。很多时候人是会变化的。这就好像，我推荐大家看Extreme Programming Explained: Embrace Change 的第一版，而不是看第二版的缘故。
其实看Weinberg，看他的《咨询的奥秘》就可以了。

《咨询的奥秘》主要能学到什么呢?