ERP，为什么失效率极高？（转）

不记得在哪儿看到，ERP 是省钱的一种做法，只能降低间接成本，
而对于企业来说，如何降低直接成本，提高收益才是更有价值的东西。
所以现在产品生命周期管理(PLM) 这个词也开始慢慢热起来了。
不过我对 PLM 一无所知，只是道听途说而已。 :$

实施ERP会改变很多人的操作习惯和办事方式,因为机器对于操作的要求已经非常严格了,不严格遵守机器操作制度的结果就是很多东西无法记录或者错误记录.
同时国内的实施,大的不说,小的公司就拿自己所谓的ERP软件硬往流程上套,对于企业的特色化的流程分析的也不够.
两方面都有问题.

没什么ERP实施经验，瞎说一下。
是不是能把目前的大多数ERP实施理解为类似瀑布型。
如果以XP的理念去实施，是不是可能效果好一点。

我觉得其中的问题可能在于合同，销售总希望定一个一揽子合同，上的越多越好，这就带来类似瀑布流程的问题。

我们公司正在实施erp，据说是元旦后正式上线。

令我十分困惑的是，听说公司十月份购买的(可能就是跟实施的公司签合同吧)，但是到现在没有看到公司发布任何通告，也没有什么动员大会，只是在一些需要在系统的中操作的人员的电脑上安装了客户端测试软件。象当家都知道的，erp的实施过程，并不是一个单纯的软件安装、数据倒入的过程，更是一个企业员工思想意识转变的过程，他影响的不只是那些真实接触erp软件的企业员工，公司中的所有员工应该都是erp影响的对象。我现在就有切身体会。生产部门要我们做一套生产测试管理软件，一开始，他们说简单一点，不要求bm管理。在我们的整体库框架已经完成时，有客户考察，提出要求必须加入bm管理。在与他们商讨这个问题时我得知公司正在实施erp,我当时就感觉特别奇怪。我想erp中肯定已经包含了bm的管理，我只需要从erp中导出即可。如果我在一开始(测试软件是从11月底开始的)，就知道公司在实施erp，那么一开始就可以加入bm管理的功能，而不需要绕这么多的弯路。虽然我在公司中不直接操作erp软件，但是我做的工作，却应该围绕着erp系统来进行（我觉得这一点就是公司的erp系统对我的影响），而不是撇开erp系统,自己重新做一套重复的模块(比如bm管理)。
接下来的事情更令我困惑。顺便提一下，我们公司买的是K3，大家应该知道时哪个公司的吧。我问该公司的实施顾问，如何从他们的系统中导出bm，是否能够给我提供com接口(以前听人说k3使用vb做的，所以我这么说)？回答是：他们公司的com接口都是加密的，不可能提供这样的接口。最后他给我出的主意是：在我的电脑上安装全套的k3,然后通过操作，监视数据库的sql语句执行情况，找出bm关联的表。我晕。"com接口加密"我不知是何含义，是在糊弄外行，还是我只是浅漏不知com接口如何加密。只要我知道时那个com组件，在delphi中可以很容易的导出com接口单元，有了com的接口单元我就可以调用这个com组件(不考虑安全性，但是可以配置)。
大公司的顾问给的注意应该还是可行的吧，我让it部的同事给我安装了全套的k3。安装好后，我想试试能否找到那些bm相关的表，在我使用的时候才发现，我并不能很好的操作这个软件（可能是没有经过培训的缘故吧），许多的概念不知道含义。越想越气，这使我们买的软件吗，怎么感觉是在进行软件破解阿！
我不知道公司处于什么目的购买的k3（客户的要求？自身发展的要求？）,我只担心能否实施成功，取得比较好的效果。我的感觉是公司的erp是在悄悄的上马，erp的实施应该是这样的吗？ 实施顾问知道目前的现状吗？

ERP、CRM这种东西，讨论可以说得头头是道，可是真的投入到里面去做了后，我简直就是无话可说了，而是不知道用什么来形容了。

文章前半部分说的很好，后半部分少了一项，就是客户的能力成熟度和执行能力，如果企业自身很多条件不具备，上ERP也是找死，执行能力差，无法精细化管理，还不如不上系统。ERP、CRM项目都是管理项目，即使没有软件，也可以做，软件只不过是固化改善后的业务流程而已。

对于DELL的方式，我个人也认为是个正确的方式，没有哪家公司能全部包圆，在很多领域，定制开发还是必须要有的，不能完全迷信成品化软件。不过这里面有两点是需要注意的：1、客户的IT规划能力，如果ERP软件没有提供基于HTTP的应用接口，没有对组织机构等基础设施进行规划，后续业务系统上的越多，孤岛也就越多；2、实施方的二次开发能力和应用集成技术，技术上要杂。根据我的体会，项目在刚开始的时候就要开始数据进行整理和导入准备，要有一个专门的数据组来做这些事情。

"在介绍Dell 的ERP实施战略时，CIO Terry Kelly这样说道：“我们一点点地揭开谜底，从而获得比一次性ERP更快的回报。"

其实的dell的ERP能够成功 完全是因为 它特殊的销售模式.

决定公司命运的不是管理 而是业务. 为了管理而管理本身就是一个错误.

所以很多ERP的出发点就是错误的,即便它确实能提高企业管理的水平和效率.

在实施一个复杂改变的时候，逐步的稳步的进行，比起贸然的一次性跨越要可行得多。
好象可以抽象成哲理。
具体的实例包括：
1.中国文革时候的大跃进，赶英超美？
2.经济学中的提高周转率（小步而稳步的赚钱，快速资金回笼做下一步）？
3.软件开发中的重构（每次只修改一小步，然后测试）？

其實很多台資制造類企業都有上ERP項目﹐小公司就買﹐大公司很多都有自己的MIS團隊進行公司ERP的開發和維護﹐做得還算成功。
實施ERP成功與否﹐與客戶企業的的實施心理有很大關系﹐一定要企業最高負責人真正明白ERP是做什么的﹐上了ERP對公司未來會有什么好處和對公司現狀會有什么影響等等﹐這樣公司在實施ERP時才會得到權力方的最大支持。有了權力的支持﹐再對公司人員主管一級人員進行企業信息化知識的培訓以便能引導他們的思維讓他們意識到ERP對他們實際工作帶來的重要性（這個環節很重要﹐據我個人經驗﹐很多制造工廠的中層主管都是工作多年后由員工一級級提升上去的﹐可能他們對信息化等現代化的管理并不是很了解﹐如果不溝通他們﹐很可能在實施執行ERP的過程中由于他們的阻力會讓項目失敗）﹐最后再需要對ERP的可能目標作業員進行電腦知識應用方面的培訓。
當上面部分進行得差不多的時候﹐一定會用掉了半年的時間﹐讓公司上下都明白了ERP是做什么的﹐我們為什么要做﹐以及怎么做時﹐開始購買硬件和軟件開始項目上線才有可能讓結果圓滿的機率增大。
當然﹐實施方和ERP軟件質量也是不可忽略的部分﹐只是這兩部分經過多年的發展﹐國內還是會有些經驗和保証的。

说说我的看法：

我先后在中小企业和国有大企业实施过ERP系统，感觉如下：

1）、国内软件的开发技术含金量一般，关键是没有优秀的管理思想，ERP的思想不错，但也不能全盘西化，国内的软件开发商没有充分考虑过优秀的管理思想是导致失败的一个原因。国内软件的先进性值得怀疑，不信，你可以让EPR产商在自己内部进行ERP管理，估计没几个能够坚持下来的。
2）、以人治为特色的管理体系也是让软件实施的难点。为什么呢，除了第1）中说的外，还有就是软件的重用性低。现在的中国工业发展很快，政府也在每天修改规则，当然了，假如在软件当中能够引入工作流引擎技术也能够扩展软件的灵活性。可悲的是现在的实施工程师都不能深入了解企业，所以使用方让改就改，先进的管理思想已经被定制改的面目全非。
3）、恶性竞争也是一个难咽之痛，同样功能的ERP软件，有的卖15万元，有的卖100多万元。个中道理我也不说了，