怎么理解项目经理？

虽然做了一定时间的项目管理工作，还是很迷茫：
　　１、很多招聘项目经理的信息上，无异例外的提到：风险控制，以目前国内的开发现状，风险控制是项目经理的责任吗？有人说是，那么你做到了吗？
　　２、对于进度控制，项目工具、理论教条、计划、报告、经验的作用有多大，孰重孰轻，到底是什么是进度控制中的决定性因素。
　　３、性格决定命运，项目经理的人格魅力，亲和力，沟通技巧是不是项目成败的关键因素？
　　４、项目经理真的能掌控一切吗，遇到低素质的开发人员，性格怪异的程序员，桀骜不驯的程序员，你真的能搞定他吗，遇到啥也不懂的老总，遇到胡搅蛮缠的客户，怎么去搞定他们。
　　５、不懂技术，也能带好团队吗？能做好一个项目吗，至少我没有见过这样的案例。
　　６、项目经理如何能摆脱写作的海洋，要写计划，写需求分析，写进度报告，写设计记录，写会议记录，写考评记录，写....。文档真的就能提高项目质量吗，文档之与开发效率是提高，还是降低？你喜欢做这样的项目经理吗？
　　７、项目经理在开发期间需不需要写程序？，是审查文档，还是审核代码，需不需要考评（我工作这几年，经历N个公司，考评都流与形式，即浪费了时间，又没有效果，希望能有人给出明灯，照亮迷途）。
　　８、如果你到了一个新开张的公司开始了第一个新项目，没有测试部门，没有质量管理，没有规范，没有制度，没有企业文化，没有项目积累，团队需要你自己招兵买马（薪资不会很高，中间还有人跑掉），老总又不懂技术，你怎么来带好这个项目？
　　９、如果团队中没有一个懂得敏捷开发，指望看书，查资料，能应用到项目中去吗？
    １０、如果新来一个软件学院的硕士，来做你们公司的开发部经理，天天都是软件工程，敏捷开发，测试驱动，RUP，IOC，你们怎样面对这样的开发经理？
　　１１、现在招聘项目经理的条件上，都附上了敏捷开发，RUP等，不懂这些，就不能管理好一个项目吗？什么才算懂了，看几本书，参加个培训就算懂了吗，就算懂了，能见人拆人，见招拆招，随便给你一个团队，你能实施敏捷吗？

逐一回答，原文省略。

1. 项目经理的职责中当然包括风险控制。其实任何人的工作中都包含风险控制，只是程度不同。项目经理对整个项目的风险控制负有直接责任。当然，很多时候他需要上级或其它部门的帮助。

2. 对于软件项目的进度控制，我觉得经验的作用最大。当然这里不局限于项目经理个人的经验，也包括其他人，其它项目积累下的经验。进度控制的决定因素自然是对项目规模和开发速度的正确把握。软件项目中很重要的一点是，"随时准备好修改进度计划。"

3. 是。关键因素之一。

4. 项目经理又不是上帝，当然不能掌控一切。最重要的是有一个懂软件开发，能理解和支持项目经理的上级。其它问题都有办法解决。但如果上级不懂软件开发，又喜欢瞎指挥，也不知道尊重下属的工作…………为什么要替这样的上级工作？（当然，如果薪水优厚这另当别论）。

5. 这取决于项目成员的组成结构。有些比较大型的项目，项目经理的作用就是计划，控制和沟通协调。技术有专门的人负责。此时，项目经理可以不懂具体的开发技术。不过，还是要懂得软件开发的一般规律。

6. 计划，进度报告，考评记录，这些自然都是项目经理的职责。但是，需求分析，设计记录……，如果项目很小（比如3-4个人），那也问题不大。文档是否能提高项目质量，提高开发效率，关键是适度。适度的关键是如何理解文档，是把它当目的，还是当手段。

7.  项目经理也有不同的类型。不同的公司，不同的项目性质，对项目经理有不同的职责定义和要求。因此对这个问题不能一概而论。考评有没有作用，取决于公司如何处理考评结果，考评以后有没有跟进的措施。

8. 既然是新开张的公司，那没有这些积累是很正常的。但公司没有积累，不等于你也没有积累吧。俗话说一张白纸正好画最新最美的画啊。

9. 有软件开发的实践经验，理解敏捷方法并不是很困难。再说，论坛上还有TWS的人，你可以请他们做顾问嘛。

10. 看他能不能把这些东西落到实践咯。（这个问题不是空穴来风的吧？）

11. 招聘条件很多都是唬人。在这些东西以前就没有成功的项目了吗？不过，我相信恰当地用好这些东西，可以提高成功的概率。

项目经理，如果自己技术不过关，那就得依靠别人。
比如依靠架构师，依靠核心程序员。所以大部分项目经理在项目进度中都十分被动，完全是个灭火队员，沟通，协调，安抚的工作必须做一大堆，而且还没办法把握项目的进度和质量。
所以我一向认为项目经理应该在技术上过关才行。
又或则一个项目的领导分两个角色来担当。
一个是对外的项目经理，他负责跟客户打交道，以及做公司各部门之间的资源协调的工作。另一个就是项目主管，负责项目技术，进度以及开发人员管理。
这就是一个对内一个对外。
很多技术人员在对外沟通协调方面比较弱，而沟通能力强的人很多在技术上又不是很过硬，所以两个配合是比较现实的。毕竟要想找到完美的项目经理还是很难。
还有就是我认为项目领导不应该参与编码。
领导的职责就是协调以及对项目的需求，质量，人员以及进度进行管理，一旦参与编码，势必会在本职工作上没精力应付。所以领导不应该参与编码。至少在项目过程中不应该参与编码。

我来说说第8条
目前的我处于这样的位置已经有几个月了.
基本情况.
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开发人员+美术设计 总共才6个人. 共招聘7个,途中有个人试用没有过关.
开发部由我组建起来,公司已经存在很多年.
没有测试部门.
没有项目积累
薪资的确也不高.
马上就有人跑了.
老总也不懂技术.
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但是项目开发了2个,第一个已经完成,第二个顺利进行中.

第一个项目很小,完全是一个培训性的项目,但是的确也是公司需要的一个产品.开发周期2个月.全部人员都参与.
   这个项目对于有经验的开发人员,只需要一个美术设计+一个开发人员就可以做完的.但是还是让全员参与了.主要目标有:
    1.合作开发培训.
招聘人员要么刚刚毕业,要么就没有和其他开发人员一起合作开发过项目. 通过第一个项目,做一次团队磨合.

    2.能力和性格观察.
观察全部人员的能力特长,和性格不同之处.以备将来不同的培养方向和人员组合.

    3.开发技能和设计能力培训.
最开始的时候,项目功能以一个一个的函数形式去分解.然后是类,然后是功能模块.完全从头培训,从完全不需要做设计,到做一部分设计. 把一些局部设计需要注意和遵循的规则,完全教个他们.由于初始团队很小,只要能够留下来,同时由于业务需要扩展团队时,他们就需要做些设计上的事情.在技术和设计能力培训上,完全是把他们当作后备的设计人员在作的.

    4.抗压力检测.
不停的给他们一些略微超出他们能力的事情.看他们的承受程度和解决办法. 这个也是能力和性格观察的一个具体做法.
    5.良好工作习惯培养.
趁着还没有养成坏习惯前,通过第一个项目让他们养成一个好的工作习惯.

的确第一个项目有些乱,我很幸运的是,他们都过了关,目前第二个项目进行顺利.
老板不是搞技术的,从不干涉研发事情.

   总结起来的说,在这样的环境下,第一件事情.就是开个好头.开始一个不大的试验项目,来磨合和培训团队. 当然这里实际上有很大的RPWT在里面. 你招聘来的人潜力和素质都不错.那就恭喜你,事情成功了一半.接下来就是威逼利诱,恩威并施........  RP不好,那么招不到啥好鸟,基本上只能是混吃等死了.特别是像我这样,半途帮公司组建研发部门的倒霉鬼.比组建新公司的研发部门更加的难搞

　　不是凭空而论的，前天新招的开发经理找我谈话，和我大谈Hibernate和IOC，我忍住没有反驳，只是一个劲的点头。IOC与Hibernate有关系吗？
　　软件工程是把双刃箭，用不好会死人的。
　　原来最早在第一个公司的时候，我的项目经理本来就是一个很普通的team leader，项目是用Delphi之类的RAD开发工具，没有几个人懂得面向对象，虽然当时已经很流行，包括Delphi也支持，它是基于Object Parscal语言的。我那个项目经理去参加软件工程硕士后（在读，星期天上课，一年不过上两、三个月的课）。上了几节课后，就开始在项目中大谈UML，并在项目开发中变得越发的怪异起来，现在回想，是因为他把书本上的理论应用到项目当中来，而我们都没有这方面的知识，所以就不知道他在说什么。最后那个项目计划是３个月，结果是封闭开发了三个多月，到客户那，反应很差，整个项目组开赴前线，又搞了三个月，勉强收关后，问题不断，最好客户干脆弃用。
　　其中我知道软件工程学院中第一学期开的课中有数据结构的，编译原理和操作系统有没有我就不知道了，但是为什么没有一个人去脚踢实地的理解这些课程，反而对项目管理，软件工程这些纸上兵法，琅琅上口呢。
　　我不是计算机专业的，但我自己在我做程序员三年后，尚且自己回过头来，买数据结构，编译原理，操作系统，STL的书看，我看这之类的书这虽然与项目性质有关，但他们确实对我的以后的思想起了很大的帮助。我在开发公司的一个内存数据库项目当中时，就把原来基于数组的索引，修改成了基于红黑树的索引。我看了编译原理，就直接能够应用在项目当中，对于SQL语法解析，自定义公式计算，提供脚本二次开发的功能都能。
　　我觉得搞计算机编程和项目管理，确实需要有很强的逻辑思维能力，如果不经过底层的磨练，是做不好的。
　　总之我认为做项目管理，要看清自己，谦虚，虚心学习并善于利用资源，不能搞意识膨胀，看了几本书，就不知道自己是谁了。
　　我自己有很多的迷惑，我虽然处在这个位置上，只是一个头衔罢了，并不代表我真的就有管理水平，我内心还是觉得写程序爽，命就是贱，没办法。
　　
　　

对这类问题有兴趣的可以去看看
温伯格 <成为技术领导者>

大家疑惑的很多问题,都有很具启发的阐述.

没错，只是一个头衔。我也想好好做程序开发。一直觉得郁闷的就是，从来没有遇到过一个公司有很强悍的PM。慢慢的自己也不得不做这些事情了。特别在小小的软件公司。至少在这个公司，是因为我比其他人更加适合这个职位，而非我一定在这个方面能力很强悍。

问楼上各位一个问题：
　　公司现在让你去招聘并面试项目经理人选，你会准备那些问题，总不能什么都问吧，总得有几个关键点（技术和管理，那个层面会多一点），想听听各位如何面试项目经理的，面试完，怎么就能知道这是我想要的，怎么把避免招聘到一个假货，东郭先生，各位假货害死人呀！
　　另外第二楼主对几个问题的问答后，你有没有信心把他作为你们公司的项目经理(team leader级的，不要提大公司，国外的等，那是扯淡）。

项目经理是一个 非常重要的职位，只是，我们国内很多人软件公司把项目经理过度使用或者不正常使用。
       项目经理主要面对的：
           1、程序员
           2、公司高层
           3、客户
           4、市场部门
    
      说句难听的话，这些人都是你的老爹，谁你也不能得罪。

      做任何一个方向的交流和决策都要收发有度。

      首先最需要重视的就是程序员，项目丢了还可以再找，一个团队的失败，损失将是巨大的，这里面有信心，收入等等因素 ，无论如何，我以团队成员为核心，我们在做一个项目，而这个项目的主要工作者就是程序员。
      要尽可能的充分让公司高层了解你所作的项目以及团队实际情况，这是比较难做到的，尤其在我们现在这种现状。 所以建议项目经理对时间、成本、效率、人力都要掌握清楚。这样让高层知道自己的项目组有多少实力，有多少资源。 对一些“老板”，完全可以少报一些。  关键是，不要为了迎合公司高层或者客户牺牲程序员，如果这样，个人认为做到任何层次都不会有特别大的成功。
      客户也是比较难处理的，在现实中我们几乎每个人都碰到客户无理的要求，尤其一些半懂不懂的客户。  关键是让客户了解投入和产出（从成本以及时间角度）：要么加长周期或者增加投入，要么不要做出无理的要求。 这里也是很需要很强的交流技巧。
      市场部门的人很多只在乎分红（至少我目前碰到的），于是向客户做出过多的承诺。我想要对方了解他这种销售策略对他自己的信誉是会打折扣的。 其实，很多软件公司最大的问题往往会出在这里。 我干过四家企业，就有3家如此！最后的结果是销售人员被客户骂得狗血喷头，尾款迟迟难以收回。
  
    坚持该坚持的，放弃该放弃的 （这等于废话一句）。

可以去看看 <最后期限>里是怎么干的.