CMM到底给我们带来了什么？

一个负责cmmi实施的人还不知道其根本性的错误认识在什么地方，这就是cmmi的现实。

又是一个常识性的错误。严格又如何，不严格又如何。为了过程而过程根本就没有任何工程学价值。

根本就不关心cmmi的目标的又一个证据。

每一个人都知道？我就不知道，请你指出你说的垃圾信息之所在。杜绝垃圾信息是本论坛的一贯要求。
如果你没有读我们制定的制度，请去阅读。否则的话我们很怀疑你的态度和网络道德水准。


没有看到你分享过什么经验，所以根本就不存在什么无端的争论。

我不接受你的歉意，因为这个歉意是虚假的。在你阅读好社区的规章以前，你的任何发言都是一种不尊重。

1. 洗耳恭听
2. 你的经验是很丰富，副作用就是经常犯经验主义的错误。CMMI的评审到底有没有用，确实不能藉由过程来证明什么。但是没有过程却是一定没有结果的。我们的经验证明我们的做法是对的，所以是否在为过程而过程不劳您操心。
3.你当然有权利怀疑，而且你按你的规章制度去解决垃圾帖子的问题好了。
4.还是不说了吧。

也许印度人比中国人更会做秀吧。
能不能有些具体的问题拿来讨论讨论？比如你觉得CMMI中那条条款对你特别有收获，而这些东西的应用范围在哪里？
还有，这个世界是不是真的会变成一些人说的那样：欧美开董事会，印度坐办公室，中国当工厂？工厂最需要的是机器或者机器人。

打住吧，我说一句公道话：

1、项目的经验是要靠时间来积累的，没有足够的时间，再谦虚、好学、有人指导，都差那么一口气。除了天才！
2、世界上肯定有天才，至于askycn是不是非常的“有天分”，没见过本人之前，不能下断言。
3、最好还是不要和一个具体的人争论。就事论事比较好。

1.认证？
2.没有过程就没有结果，但是必须以结果来确定过程的优略。经验也无法确定这个优略。
而关键的问题在于是否可以认为控制好了过程就能控件结果，而过程是什么这个问题cmm回答的也不令人满意，至少是其不能令从工程学角度出发的我满意。
3。工程学研究的目标是什么，解决的问题是什么，研究的核心是什么，出发点是什么？
4。垃圾信息的问题还是请你明确的提出，这是对本论坛最大的支持。

1. 谢谢你指出我的用词不严肃的地方，但是这里是集市不是教堂，我想这个问题我没有解释的必要了，你指出这个问题就表示你明白我在表达一个什么事实。
2. 我的想法还没有上升到工程学的高度，所以我暂时不令从工程学角度出发的你满意。过程的效用当然是由结果来证明的，而且已经成功的过程，就像所有的科学试验一样，都应该是可以重复的。我觉得这也是CMMI所竭力想达到的一点，更进一步，这也是一个知识积累的过程，最终实现组织能力的提升。
3. 又洗耳恭听。
4. 我眼里的垃圾信息，不限于论坛删贴规则里面提到的东西，就这个帖子而言，和CMMI以及软件过程无关的东西，比如针对我的年龄的探讨，都是垃圾信息。不好意思，这个句话也是对帖子主题没有任何价值，也属于垃圾。

看了这么多争论，也说说我的观点吧。
有句老话叫“条条道路通罗马”，我认为对软件业来说，这座罗马城至少包括：
1.按时交付
2.高质量
3.团队进步

而XP, RUP, MSF以及其它一些公司自己总结的过程方法论，都是软件项目走向罗马所穿的鞋。有些人喜欢XP牌的，它跑起来轻快；有些人喜欢RUP牌的，它结实耐用而且能够在路上留下深深的脚印方便后来者避开泥潭；有些人还喜欢自己做个布鞋呢。猫无所谓黑白，鞋也无所谓好坏，耐克是穿，草鞋也是穿，能保护你抵达，自己觉得舒服而且买的起就行了。

CMMI是什么？CMMI是一本你可以放在口袋中的SEI出版的旅行手册。这本手册跟你穿的鞋有关系么？或许手册里面会建议穿什么样的鞋，但是不应该拿书和鞋来比较，非要辩出过谁好谁坏。你指望这本指南能带你飞到罗马？你要的不是指南而是阿拉伯飞毯。没有指南你能行吗？可以，当然你要多花些力气直到你拥有了和指南相当的经验。而且有句老话“尽信书不如无书”，一板一眼地按这本指南来，也不管自己的情况和周围的变化，必然是要误入地中海的。

至于路么？世界上本没有路，走得人多了，也便成了路，至于XP那样的新款风火轮，连路都不会留下了，天空中只有高手飞过的踪迹，等你成了高手再去追他们吧。

究竟是认证还是评审从根本来说就是一个严肃的问题，只有那些对cmm体系无知的人才会不知道其内在的区别，并且才会随意的不加区别的在各处无差异的使用。当然还有一个别有用心的人会有意的混淆其区别，这些人是道德水准问题，不在我们讨论之列。
而软件工程不管从任何的角度去理解，都不能忽略其工程学的本质。所以软件工程是一种经验学，而非科学，使用的最重要手段是统计和归纳，而不是推导和验算。研究的核心问题是成本和质量，而不是其是否可行。出发点是人，而不是各种非人的物理和化学已经其他人因素以外的元素。cmm的出发点恰好是在这些基本的工程学问题上有意无意的偏离了工程学的基本要求。而其产生的背景也促使其带有众多冷战时期的思维模式和观点，从而更加强调质量，而对成本关心的太少。而对于成本的不关注，被认为是在美洲和欧洲主流软件工程从来不接受cmm为一种主流学说的重要原因。
从软件过程研究发展的潮流来说，cmm对于迭代的不友好，造成其在过程学研究领域的臭名昭著。而可笑的是在2167成为一种标准的现在，cmm依然不能解决此问题，从而造成美国官方对于cmm的排斥。
同时由于面向对象的方法论的主流地位在九十年代的确立，造成以up和xp为典型代表的方法来成为项目开发的主流。而以msf为代表的迭代体系在产品开发领域确立了其地位。
cmm的对于人关注的不够，造成其对于团队和组织成长的不能直接支持。并且既便SEI自身也承认在实施CMM的初期会造成成本的上升和质量的下降。而成为主流的各个方法论对于成本和质量的关注造成其对于cmm的先天性的不友好，造成其实施的过程与cmm产生了非常多的矛盾。不用多说，对于rup和xp所提出的迭代周期的支持性，cmm很难予以满足。
cmm的基础背景，是以500人的团队为基础确立的。而现在即使入nt这样的超大型项目，其开发人员也只是保持在很小的数目。而cmm流程的繁森，也造成对于bug和错误的修正成为一种非常漫长的工作流程。特别是在其前期不能以迭代方法规避风险的时候，这样的做法是致命的。而外包项目的特定在于，其可以外包的项目是成熟的，以至于是已经被实现的过的，所以这样的风险才得以避免。
cmmi是什么？cmmi和cmm一样是一种标准，其指南性是不存在的。实施的组织需要寻找其支持的方法体系，以实现这个标准。所谓的cmmi是一种旅行手册的说法，显然是对于旅行和cmm的都不理解的想法。cmm只能告诉你应该作什么，而不会告诉你应该怎么作。
作为一种非主流的方法标准，cmm在国内外的非主流地位，造成其实施者的水平相对较低，基本的学术和技术素养都相对缺少，从而有很多的糊涂认识，也就不奇怪了。

还是 o6z 研究的比较透彻。很多读了两本 SEI 经典教材的人特别喜欢给别人扣以“唯技术论者”、“反软件工程”的大帽子（gigix 已经受到了这种待遇，仅仅因为翻译了一本《软件工艺》，提出了理解软件开发的一种新的思路）。但是其实正是因为这些推广 CMM 的人技术水准的普遍低下，让我非常怀疑他们的论述（他们的下盘太虚了，建议有空了去跟我的朋友 moxie 学学太极拳）。
现在这些跟软件工程沾边的东西，CMM/PSP/TSP、RUP、XP......哪一个比较象象牙塔？哪一个可以让我们完全脱离技术？
RUP 可以吗？可能不行吧，你不懂 OO，不懂 OOAD，玩什么 RUP？
XP 可以吗？可能也不行吧，测试驱动、持续集成可都是累人的技术活啊。
CMM，嗯，看起来不错，足够复杂，足够抽象，足以唬人，足以塞满我的腰包。我不需要再去费力研究技术了，现在那些代码苦力们可以让我予取予求了。软件工程，多么崇高的名词，等于是大喝一声“圣旨下”，你们自然只有乖乖接旨的份了。洪秀全也玩过这个上帝代言人的把戏。杨秀清看清了他的把戏（其实本来就是和洪秀全一起唱双簧的，知道所谓的反清复明不过是脱了裤子放屁），自己也要来玩这个游戏，于是就只有死路一条了。CMM 在我看来简直就是一个新的禁锢思想的名教，名教杀人啊。CMM 是软件工程的正统？实在是太滑稽了，不知道这个观念从何而来。在软件工程的创始人 Brooks，以及为软件工程做出过杰出贡献的 TDM 等人的著作中，充满了对于敏捷开发方法的赞赏。如果搬来某位大师以证明 CMM 的合法性，你能搬出 5 个支持 CMM 的，我就能搬出 10 个反对 CMM 的。把一个充满了争议的学术流派当作成熟的科学定理（想要代天地立言，先要看看你有没有这个资格）推广给软件企业，居心何在？项目开发每天都在消耗着成本啊。当然你们推广 CMM 的人不需要自己花这个钱。把 CMM 和 RUP、XP 相提并论，好像它们之间根本就不存在谁优谁劣。它们的实施成本你们计算过吗？实施 CMM 的成本能和实施 RUP 或者 XP 的成本能相提并论吗？

老邓说：实践是检验真理的唯一标准。这句话是 20 多年前说的。希望推广 CMM 的人重新记住这句话。孔子说：己所不欲，勿施于人。这句话是 2500 多年前说的，也希望推广 CMM 的人重新记住这句话。不要因为贪欲而蒙蔽了自己对于大势和潮流的判断。

不好意思，又在这里发了很多垃圾。呵呵。

CMMI本来就不是过程，它只是一种基于离散控制点的指南，跟软件过程又有什么紧密的联系？我们公司内部的流程是基于RUP裁剪得到的，在CMMI的控制体系下工作得很好。对于一些特殊的项目，项目经理在SEPG的协助下有足够的权限选用合适的过程，我们并不排斥XP，而且我们以开发内部系统为主的内部服务部门也在使用类似MSF的流程。但是不管采用什么过程什么实践，所有产品的质量和时间表控制，以及知识积累和组织能力提升方面的努力，都是基于CMMI体系的。知道那个著名的乌龟与极限理论的故事吧，事实总是给空想者一记响亮的耳光。

所谓CMMI对人关注不够而导致组织不能成长的说法，开始让我怀疑你的经验，至少是在CMMI实施的这一块的经验，也许你只有失败的教训，没有成功的收获吧。CMMI在level 3的时候几乎一半的KPA都是在关注如何把项目经验上升为组织知识和能力，从而使知识得到更大范围内的传播和高效的积累。就我们公司的经验来说，组织能力基线库，文档库和专家中心，就是很好的证明。而我自己，能够得到这样的学习和成长机会，公司能够放心让我以2年的实际工作经验担当这样的任务，恰恰说明了CMMI的成功。

推广CMM的人素质普遍低下？看到这种话我比较生气，用脚趾头想想看，我们公司SPEG团队那些老家伙，哪个人拉出来不比你牛？不是说你笨，只是觉得有些孤陋寡闻和狂妄自大。

实践是检验真理的唯一标准，坐井观天的人们，你们还有什么疑问，让我来一一告诉你们成功的实践是怎么样的吧。