翻译：敏捷与CMMI：双剑合璧，更具威力！

cmmi跟cmmi认证当然是两回事，因为cmmi绝对是骗子的说法和勾当，估计cmmi认证只有中国才存在这个东西。从来没有今后估计也不可能有cmmi5级认证的说法，因为SEI再不济，但是我认为他们还是有底线的，不会堕落到那个程度。在中国任何一个声称通过cmmi认证的公司，不管是国企还是外企，或者是民企，都是垃圾公司。
而是否可以借鉴cmmi这个东西来做过程改进，却不好说。比如cmmi究竟是标准，那么是不是框架，这个问题SEI自己还没讨论清楚。而且即使想借鉴，那么借鉴什么，如何入手，如何裁剪都也是问题。说好东西都是可以借鉴的容易，但是如何解决却太难。而说每种框架都有限制和适用场合却也很正确，但是cmmi的限制和适用场合又在那里呢？

帮派之争没太多意义，确实如此，所以关于cmmi的叫嚣本身意义也不大。

什么“标准”“框架”的，不明白总是这么咬文嚼字，吹毛求疵有什么价值。


怎么借鉴CMMI来针对自己公司进行流程改进，这个问题脱离了公司的具体情况是没办法进行泛泛的讨论的。并且泛泛的抽象的讨论总是没有意义的。

当然这个借鉴是很难（流程改进本来就非常困难或有挑战性，不是吗？），但是我知道的公司里就有一些在参考CMMI（和其它框架或实践）进行自己的流程改进。你能说他们没有从CMMI（或其它）里得到好处？btw，这些公司都没有动力去通过什么认证，目的就是改进流程，提高质量或生产率。并且我也不认为这几个公司（美国，规模相当大）可以被轻易归类到垃圾公司的。当然每个公司都有很大的提高或改进空间，否则也不存在continuous improvement了。如果他们算垃圾公司，那么非垃圾的公司可能也不多了。

随便说一个CMMI的可能不大适合或没必要的情形：项目总是规模很小的公司＋个人能力普遍较强＋公司文化提倡自由宽松。这种情况下说不定就是可以考虑借鉴Agile的时候。

再说一个不大适合Agile的情形：一千多个人干5年的银行项目。这种没办法agile的起来。不过可以考虑在某些局部或subproject借鉴Agile的best practices。

公司不同，文化不同，项目不同，客户不同。。。在这些现实前提之下，怎么可能都CMM或都Agile呢？！如果就为了Agile要改变公司的组织结构，公司文化，管理方式，做事方式，这种想法就太单纯了。

“帮派之争没太多意义，确实如此，所以关于cmmi的叫嚣本身意义也不大。”＝》那么关于Scrum和XP的叫嚣本身意义也不大？

正确
如果你真的认识到这一点，如果所有人都真的认识到这一点，那么骗子就没有生存空间了

“在中国任何一个声称通过cmmi认证的公司，不管是国企还是外企，或者是民企，都是垃圾公司。”

说到垃圾公司，中国不少本土软件公司应该都被你划到这个范畴（也许是100％？）。我也认为不少通过了认证的公司本质上并没有真正把CMM纳入自己的流程（非文档）运行当中。这个是公司的总体能力有问题－意识，管理水平，员工能力等等。所以中国没有世界级的大公司，短期也不可能有。

但现实是中国政府并不认为垃圾公司就改关闭，垃圾公司的员工就该杀掉。^_^

这些公司也尤其需要大步的改进。不少就寄希望于CMM。结果很正常，能力差的公司不可能几年就咸鱼翻身的。中国的公司，想想就知道了（10年后如果有一两个不错的中国软件公司，就要谢天谢地了）。

但是，他们的确需要不断的自我完善－包括流程改进。而且我相信Agile对大多数这样的公司来说，绝对不是一个解决问题的良药。因为在这样的公司里，员工的意识，水平，和其它各方面的能力都根本达不到Agile的要求－对一个当一天和尚撞一天钟的员工，Agile的起来吗？！不要又变成了1，20年前cowboy coding的老样子。

相对来说，CMM也许更现实些。虽然我觉得还是注定要“失败”。就像中国足球，注定20年内是不可能咸鱼翻身的。

可是，在中国的现实情况下，我们需要探讨的，正是在包含了很多垃圾公司的这个大环境下的流程改进。我们要做的，不是只会对垃圾公司发出“嗤”的一声，然后大谈如何在自己幻想中存在的那个完美公司中进行完美的流程改进。

我们要做的，正是针对这些垃圾公司的情况进行探讨，慢慢的找到一些也许很土的方式，帮他们逐步提高。这样，20年后中国的垃圾公司“才有可能”咸鱼翻身。

泛泛而抽象的讨论并不总是没有意义的，特别是讨论一些基础的理论和概念，虽然泛泛，虽然抽象，但是确实是大是大非的问题。如果在这些基本的概念都不了解，不知道，或者不明确，不清楚，那么所谓实际的讨论又如何保证能够着边际，有实效呢？
但是流程改进并不是一件困难的事情，并且永远也不会是一件困难的事情，除非你要超出工程学的范畴去追求完美。而这里的关键所在是我前面所说的，要建立一个系统对过程改进这个事情进行评价，对cmmi这类东西的效果进行评价。
而对于cmmi来说，不管怎么说，都还是要有点基础知识，特别是那些鼓吹cmmi有用的人，了解点基础知识还是有必要的，否则就只能叫自己出丑。而最怕的是，出了丑还不知道，还一再出丑。这里我要再次强调，任何声称通过了cmmi和要通过cmmi认证的公司都是垃圾公司，这一点不需要什么水平，也不需要什么深入的分析，仅仅需要的就是拿去最普通的cmmi的介绍稍微看几眼。而这样的公司不管是什么国家的，有什么来头，名声有多大，都是垃圾无疑。当然那些人更加垃圾，我们需要记住这些人的名字。
我这个人虽然经常反对cmmi，但是我却化更多的时间在维护cmmi，在跟那些要不是对cmmi没有基本了解的，要么是跟那些恶意的篡改cmmi基本内容的人斗争，维护cmmi的最起码尊严。我希望那些经常出来叫cmmi如何如何有用，如何如何好的人，能够化点时间去学习学习cmmi，能够有点最基本的cmmi了解。这是对cmmi最基本的尊重，是不是？当然垃圾公司和垃圾人除外，他们的别有用心跟学术讨论无关。

“流程改进并不是一件困难的事情，并且永远也不会是一件困难的事情”

无语了。

既然这么轻而易举，那么不难想象你所在的公司应该已经非常牛b了（至少从项目管理和软件工程的角度讲）。那你也没有很大存在的价值了。何不跳到一个垃圾公司，随便花点小心思把它从垃圾水平飞速提升到世界一流（或二流即可）的水平？然后功成身退，再到第二个垃圾公司同样进行流程再造；第三个，第四个。。。中国软件灭掉美国软件指日可待！

这样下去，对你既轻而易举，又名利双收（何止是名，简直是武林奇人黄药师啊）；中国人民肯定要给你树牌立碑，代代传颂～

"学术讨论"。。。

真是中国学术奇人啊，佩服

垃圾公司之所以是垃圾，绝对不是水平问题，能力问题。而是态度问题，道德问题。
cmmi是评估，不是认证。有时间在这里出丑，不如现在就拿起书好好学习。

胖胖同学对词藻很有研究啊，又是评估又是认证，又是标准又是框架的，以前中过举人吧？

我赶紧回去看书了！差距啊～

看了胖哥很多帖子，一个感觉就是回帖缺乏中心思想，很难理解，感觉高来高去，属于意识流一派，还是落地讨论些实在的比较好。敏捷也好，重型过程也好，暂且撇开理论不谈，最终还是要提高软件质量和开发效率。在一个企业里做改进，不论是那种方式，包括敏捷和重型过程，首先是观念很难达成一致（我分析是中国人的劣根性，每个人都觉得自己很厉害，自己的见解对，大家一起制定的规范，他总能说着说那，时间都耗在这上面了。这点日本做的很好，很团结，执行里很好），其次就是企业本来就缺乏qualified的人，这样什么过程都很难成功。敏捷的成功，我觉得是因为这种价值观能够得到qualified的人的推崇，敏捷的成功，更多的是qualified的人的成功。人还是第一位的。讨论方法论再多，方法论再完善，也解决不了我上面说的两个问题。qualified的人很难通过培训得到。正向鲁迅先生当年学医救国的思路一样，是错误的，重要的是改变人的观念，培养专业的程序员，设计师，架构师，需求分析师，还有开发经理，总经理。培养好一个程序员，救一个人，培养好一个部门经理，就能够救几十人，培养好一个总经理，能救几百个人。这样的人培养的越多，中国软件就越有希望。这个跟中国足球一样，如果中国踢足球的人很多，水平都很高，那从中间挑出11个人水平肯定世界级的。但是中国没有那么多高水平的足球运动员，很多人根本没有受过系统的高水平的训练，很多有天分的苗子都糟蹋了。主要原因是中国缺乏高水平的基层教练，和其它体育科目不同，足球采用精英型的教育是行不通的，必须依靠雄厚的基础，厚积而薄发。话说回来，如果中国程序员，设计师，分析师，经理水平普遍都比较高，比较professional，过程就是次要的了。使用什么过程就像我们挑爱吃什么菜那么简单。

顺便做一个广告，我建了一个圈子，讨论如何提高软件质量和开发效率，以推动中国软件行业进步为我们的责任，欢迎大家加入。
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