人在职场，要接受“丢车保帅”

朋友，你很幼稚！试问在软件行业做到管理的，有几个是技术很烂的人？你认为技术很烂的人，只是多年不碰技术了。能开公司并养活一大帮人的，都是人精，会比你傻吗？让个很烂的人在公司搞阶级斗争？程序员只是个过程，后面选择管理、业务还是技术专家，不过是机会而已。
你在Google和Microsoft呆过吗？如果没有，那你的结论能站得住脚？

不要认为自己的技术很牛，只是各人关注点不一样，只要不是智商有缺陷，给谁时间谁学不好啊？再说，技术很牛就可以不懂人情世故？我们公司之前也有个技术牛人，而我们的总经理也是技术专家，总经理分配给他的工作，要求一个星期搞定，而他到周三上午就搞定了，并且让总经理挑不出什么毛病。总经理对他的技术很满意！可就是这样的技术牛人，最后还是被开掉了。就是认为自己很“正”，看不惯这个，看不惯那个。

不要用惯性思维去定性。
国内的产业环境让“程序员”变成了一个“过程”，并不代表国外的工程师文化也是如此。坛里有在海外工作，可以看看人家职业选择的倾向，譬如chinata。很多东西，不是给时间就能学好的。而且，时间成本也永远不可能无限制的。

人情世故是得顾到，国内国外都一样。放宽了讲，只要是和人打交道，都得注意些。
但是，更重要的是职业化。职业化本质在于职责操守、契约精神。所以很多时候，想太多了反而是不好的。
立身正，正的标准不是唯上，不是混得开，应该在于职责。如果自身与职责相适，与岗位相匹配，还有个总经理要开，那开就开么。工作只是拿薪水的，又没有义务去舔什么人的屁股。

我部门有位项目经理，工作有十个年头了，今天因为一封邮件，被我数落了一番。事情是这样的。
目前这位项目经理正在带一个项目，自然这个项目团队中有需求人员、系统架构、界面设计和交互人员、开发人员、测试人员和QA等等。在项目周期内，这应该是一个完成的团队。而团队中不同角色的人员，来自于不同的部门，因此，作为这样的项目的管理者，需要协调好各个部门之间的关系。目前，测试团队中有位员工，入职不久，能力还可以，但态度不好，因此产出相对差很多。经过测试组长和测试部的部门经理几次交流，没有明显的起色，对测试团队造成了一定的影响。因此，测试部经理和测试组长商议之后，决定辞退。
    当然，辞退之前测试组长已经将一切事情知会到项目干系人，自然也包括这位项目经理。接下来就是走流程，当一切手续办理之后，测试部的部门经理发邮件给我和该项目的项目经理，说因为某些原因，该测试人员离开了项目组。作为同僚，我自然需要礼尚往来的回复邮件。我的大概意思是，这个事情，之前对应的测试组长已经知会我，我的意见是尊重你们部门的意见，如果是态度有问题，即便能力再好，产出也不会高，尊重测试部经理和测试组长的决定。我的观点很明确，因为事情基本符合事实，作为测试部门，该做的努力也都做了，不管是否做到仁至义尽的地步。既然人已经辞退离开了，就成了已经发生的事实，不可挽回了。后面的工作还需要做，还需要测试部门的支持，顺水推舟就OK了。
    好嘛！我的项目经理随后也回了一封邮件，邮件中大肆描述这位测试人员如何如何好，工作如何如何高效等等。我随即把这位项目经理叫了过来，问他目前项目组的工作进展如何？测试人员和开发人员的情况。他的回答是，相对来说，他对开发人员的情况比较了解，对测试人员不太了解，因为测试部已经在项目组中安排了测试组长，他只关注测试组长了。我跟他说，项目组是一个完整的整体，对于项目组要综合权衡的进行关注，仅仅关注开发人员，是不是有有失平衡的嫌疑？
    他说，个人精力有限，他最担心开发出事情，因此主要精力集中在开发这面。我说现在测试不是已经开始执行测试用例了吗，覆盖率、质量和bug单的严重情况分布等等，这些你需要关注一下，看看测试团队的人员能力分布是怎样的，问题单主要集中在那些开发人员那面，及时的调整，不要以为计划安排了，就严格按照计划执行。其实，完美的计划是在项目结束后根据实际情况调整出来的，经验再丰富、再老道的项目经理，都不可能在项目开发的过程中，计划不进行调整。
    我的这位项目经理态度还不错，承认了对项目管理考虑的不全面，对我上述内容的缺失。OK！到此时该说邮件的问题了。我把他叫来过来，指着邮件的内容，问他，“你觉得你发的这封邮件内容如何？邮件内容的出发点是什么？”他的原话是：“这是我的直观感觉，我怎么想就怎么说。”“嗯！这是我们中国人的特性，不容易相信别人说的，也不太愿意相信自己看到的，反而非常相信自己的感觉。对吧！可是，有没有想过你发这封邮件的后果？你发的邮件在我之后，并且把我的邮件引入进来，有没有想过我为什么那么回邮件？”他倒是很诚实，“这个我没在意，真的。我只是想说我的真实感受。”
    我喝了口水，缓了缓气，心平气和的跟他分析：“测试人员被开除了，这是一个既成的事实，不可更改了，对吧！这是第一点！第二点，在开除这位测试人员之前，测试组长和测试部经理已经找这位同事交流过，给了他几次机会，对吧！第三点，开除之前，测试部也和我们交流过，对吧！起码让我们知会了此事。第四点，此测试人员的产出确实不高，这是事实，因为他写的测试用例和提交的bug单都在那里，我们有据可查的。第五点，测试人员的工作、测试人员的情况你不太清楚，对吧！第六点，测试部经理完全可以不发邮件给我们，毕竟人家之前已经知会过了。现在出于礼貌而发邮件给我们，就是想我们能支持一下他们的决定。我之前跟你们说过，遇到问题，大概分三点，三点搞不定就分六点。我只给你说这六点，其它的你自己回去思考一下。你知道你这封邮件发出来，得罪了多少人。起码三个人，测试部经理、测试组长和我。你有公然向人家挑衅的嫌疑。不过，你以前表现很好，这是初次。但是如果再次甚至三次，我相信人家以后不会再像以前那样支持你的工作，你项目再紧，人家就不给你人，或者给安排一些能力差的人，你怎么办？你回去好好思考一下，结合我的邮件和我刚才对你说的。记住，还是那句老话，对我的观点，你可以先批判再分析，如果是对的，就不要犹豫了，记住并执行。如果你认为不对，就权当我没说！但是，我不希望非得经过事实的教训之后，才幡然悔悟，早知道按照老大说的那样就不会这么麻烦了。项目经理也算是管理人员，开始和人打交道了，如果不花些心思来琢磨人，还是用对事的态度来处理工作，你会碰的头破血流，而且还没人同情你，甚至大多数明白事理的人会说你活该。好吧？”
    这位项目经理回去了，今天早上接到了他的邮件，是凌晨1:20发过来的。说他回去后思考了，越想越觉得自己做得太愚蠢，这样得罪人很不值！即便是人家测试部做错了，也应该顺水推舟，在职场应该要懂遇事权衡考虑，也要接受“丢车保帅”是常见的事实。

后续：
今天下午，总经理召开部门经理会议，会议结束前，测试部经理问我，“你手下的**，怎么回事，那封邮件什么意思？”我知道兴师问罪来了。我说，哦，哪封邮件？我这几天老是在跑这跑那，这不，今天上午干脆就没开机，出了什么事了？既然是人家找上门来了，就是想说一些话，发表一些见解，让他说不就完了吗？只有说不知道，对方才能说的比较彻底，对于问题的化解也就会有更多的参考信息。果然，测试部经理火气不小：**工作怎么样，你们不是不知道，之前也和你们沟通过，你们也没给出什么决定性意见，开除过后，这个那个说一大堆，我部门工作做不好，你来做，我看你能做成什么样！不同意开除，早为什么不说，马后炮！
    我面带疑惑，**经理，你别着急，到底是怎么回事，我就看你发火了，我一头雾水，不知道到底怎么了。
    听我这么说，测试部经理缓和了一些：你没看邮件啊，**发的邮件，说我们辞退测试人员的事情。
    我说，没看，我只看到你的邮件了，我记得好像给你回了，后面的我不清楚。于是，测试部经理把邮件的内容从头到尾跟我说了一遍，仍然显得很气愤。
    我说，好！你稍等，我这就给他打电话，叫他过来，我们一起当面骂他，直到他知道错了、你解气为止，这还了得！这样以后怎么和大家合作啊。本来是无心的，免不了有干涉人家部门内部管理的嫌疑。你稍等，我这就叫他。于是我拿起电话就要拨号码。
    测试部经理赶紧拦住我，说，“算了，我就跟你说说，这小子不会说话，而且邮件时全部回复的，搞得我在下属面前很没面子，这样以后不好合作”。
    我说，好，你说算了，就算了。再说，现在项目处于紧要关头，我也担心骂项目经理，会让他比较郁闷，对项目不好，不过这笔帐我会记着，项目结束后，功是功，过是过，你放心。
    测试经理看我这么说，似乎也释然了：算了，我就跟你说说，过去就算了。可能是因为项目紧，调换人员不太合适，项目经理比较紧张。大家都是为了工作，出发点都是好的。
    我说，我想也可能是这样的，他以前和你们合作不是一次，他应该不是这样的，这回或许真的像你说的，因为项目紧张，换人让项目经理不安，他一时心急才出现言辞欠妥，都是工作压力所致，我想他不至于故意和你过不去，也不敢。毕竟你威信在这边呢！
    算了算了，我就跟你说说，你知道就行了。别因为这个影响项目，毕竟测试阶段调换测试人员不合适，明天上午给项目组加一个老员工，支援一下。看来测试经理真的是释然了。
    我说，好，那太谢谢了。他下次再敢说让你不痛快的话，你就直接批他。你对他工作大力支持，他不敢不听你的。

    职场不简单，也不复杂。

对于你们公司的管理方式，我还真是不敢苟同。
把一个能力还可以，但是“态度”不行的员工开除了，对这个员工是不是公平的？是否符合国家的法律？如果员工懂得劳动法，起诉公司并且获胜，你们颜面何存？

从你的描述看来，你们的解聘程序是不合法的，你们只不过是成功的解聘了一个不会用法律保护自己的本分老实的员工而已。

根据劳动法的规定，员工没有能力完成工作，经过培训，调岗之后还是没有能力完成工作，公司才可以解聘，并且要支付经济补偿金。
而你们的描述也认为，这个员工能力还可以，但是“态度”不行。这个态度，取决于PM和他的沟通。产出较低，是否也有可能是工作安排不合理，是否听取了该测试人员的意见？
态度好不好，是别人对他的一种主观看法。每个人的交流，都有他自己的个性方式。不能说，因为跟某人交流的态度让其他人不快，就作为解聘的理由。
既然不是员工没有能力完成工作，仅仅是产出较低，是不能构成解聘的充分条件的。除非有证据证明员工严重违纪，给公司造成重大损失。

从另外一个角度来看，你们解聘，总要有个考评程序吧。你们有没有事先告诉员工考评目标？考评目标是否跟员工协商一致过？考评标准，是否清晰无歧义？态度是否是中的一个标准，而且有事实证明员工没有达标？

如果有这样清晰的标准，我想就是员工自己也会服气，但是明显，你们没有。所以才造成后面的争议。不是我寒碜你们，自己没做好，不要总怨别人。做管理的人，最容易犯的毛病就是有事总赖别人。

公司对员工，应该有社会责任感。

我理解的管理，与你不同。

管理无非是几个层次，以德服人，以理服人，以力服人。公司的管理，当用以德服人，结合以理服人，避免以力服人。

以德服人，就是用激励的办法去管理。大家自觉自愿的做事情。以德服人做好了，就不会发生矛盾。这是上乘境界。
以理服人，就是用事先约定的契约去约束人，让大家在约束之下，完成任务。发生矛盾，用这种契约和发生的事实，用严密的推理，去推导出一个结果。以理服人，是在发生矛盾的时候，用合理的方式解决矛盾。
以力服人，就是用暴力去压迫人。这种管理方法，就是去激化矛盾。处处都是矛盾。
以力服人，有两种形式，一种是，只命令，不解释。不跟别人讲道理。这种一般比较少，偶尔有很粗暴的人也在用。这种人通常都自诩为敢得罪人。
第二种，比较常见，是用歪理去跟人诡辩，利用别人不想冲突或者不想在讨论中耗费太大精力，最终使对方同意自己的观点。中国的传统文化，强调诚信。诚，就是要有诚意。跟别人说的道理，至少自己应该是相信的。而有些人，跟别人说的道理，连自己都知道不对，但是遇到不太会辩论的人，就用这种办法去说理。但是，这种方法的后患，是破坏员工对公司的信任。

IT公司，做的都是研发工作，研发工作从来都难以量化。靠的还是自觉性。调动团队士气，是第一重要的事情。士气不高，产出必定低。

尊重别人，把别人当朋友，别人才会给你额外的回报。这就是调动士气的秘诀。考虑部下的利益，多为他人着想。

在你的这个故事里，那个测试部的员工，只是“态度”不好，就解聘他，如果他是你的朋友，你会这么处理嘛？

公司最重要的是什么？氛围。你们用这种激烈的手段去暴力管理，还自以为是丢车保帅，实在是不敢苟同。

看你们的工作做得，分歧有多大，连你的项目经理都觉得有问题，可见争议有多大。

作为领导，最重要的，不是个人能力，而是一颗公正之心。

公正，就是一个公司的“帅”。你们丢的，正是“帅”。什么都可以丢，就是理不能丢。有理走遍天下，无理寸步难行。

失了公正，公司就失去了信任，员工就从此不再相信公司。失去了信任，任何管理手段都会失效。

惧怕，是无法提高工作效率的，只会让员工学会在尽量保护自己的前提下消极怠工。