我的项目经历及分析：为什么一个小项目要花掉8个人月？

这是我亲身经历的项目，并且是项目负责人，该项目只有10个左右核心页面，七人，一个半月。
而几年前，我做过的两个项目，技术难度比这大，功能模块比这多，却只需要一个人，一个月。

问题在哪里？大家一起来分析一下。
先描述一下这两个成功的项目。

项目一 南开BT联盟(简称：BT)
项目背景 南开BT联盟是我03年底在校内部署的一个BT网站，采用一个免费的BT服务器(PHP)。半年后，也就是04年秋，发展成南开校园内几乎最热门的下载站点，我爱南开BBS的BT版成为年度十大热门板块(网站运营是另外一帮哥们，我只负责幕后技术)。因为校内注册用户超过5000，并且种子数超过1万，于是出现了定制化开发的需求。但是，该BT服务器是免费闭源，PHP是加密过的，没法改。于是，05年年初，也就是寒假那一个月，我没有回老家，从零开始，一个月写了一个Java版的BT服务器，开学后，就替换了原来的，运行一个月后，反应良好，晚上高峰期，上千人同时下载，五年前的截图。

功能模块
内核：BT客户端和Server端通信(编码解码器)，torrent种子文件解析，种子状态更新、下载流量统计。
附加约8模块：种子列表、详细，站内信，简易BBS，种子上传、管理，用户管理，用户注册登录，排行榜、求种、系统管理等。

开发技术：JavaBean+Servlet+JSP(eclipse3.0+Tomcat5.0)
代码量：50多个JSP，约三万行Java代码


项目二 报表展现（简称：Report）
项目背景 该网站约有两百个复杂报表，现在，因为整个大系统统一用Java开发，所以主要是技术升级。项目经理估算是10个人月，所以把活丢给我就没管了，慢慢开发吧。我分析了两天后，告诉他，我可以两周出一个版本，他大吃一惊，很有信心，就不过问我了。

我根据需求，自己开发了一套适合报表的框架（定制化的MVC框架）。另外，将sql统一到几个配置文件，以便将报表查询和程序分开(DBA和开发人员分开)。说实话，真正有难度的是sql，反正我看不懂。

开发了一个月后(两人，一个月)，交工，客户很满意(50万合同额)。后来有近两个月的维护期，基本一周花半天就可以了，反正那段时间我特闲，专心啃技术。

实际情况是，我两周开发框架，两周开发业务。

项目三和四 当前的项目(简称：新B2C)？
项目背景 该项目(老B2C)04年，一个程序员一个美工，一个来月就上线了。其后几年，每年几十万的毛利。但项目几年没维护，页面陈旧，内容过时，当然，产品和价格总在更新。
于是准备改版，核心页面总共10个左右，如首页、频道首页，产品详细页，预订表单。

技术5人，业务2人(负责网站内容)。技术人员中，一个(我)负责需求和原型，一个负责后台(另外一个辅助)，一个负责前台，一个设计师。其中有技术高手，比如我，却搁浅搞业务，一个电子科大的技术牛人，一个原来开发老版本的开发人员。

花了一个半月，约8人月。
技术：前台JSP+JavaBean+WebWork，后台用Flex+Hibernate+Spring。前台让开发人员选用自己的熟练地技术，后台技术也是熟练的，基本上进度阻力并不在技术。

改版后，Google统计数据和实际订单量表明，并不成功。

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问题在哪里？
下面是我的分析和比较，但我认为项目的决定性因素总是那些方面，只不过哪一方面突出些。

1、原型开发(需求分析)
BT：基本没有，因为业务非常简单，主要是老版本技术升级。
Report：基本没有
老B2C：有，主要是抄袭，业务简单。另外，两个人，一拍即合。
新B2C：开发完原型后，给业务人员确认，修改，反反复复。老板当时不看，过几天会突然提出修改命令(小企业，老板没那么多事)。

最后确定下来的，是第三个版本，已经花掉了约两周。

2、内容建设
BT：不需要内容，只做平台。
Report：不需要内容，主要是处理数据
老B2C：内容抄袭，美工、开发人员一起抄。
新B2C：内容重新整理，只要出结果就行。
不过，出哪些内容，也就是一级大纲我出，包括原型上要求的内容，我都要截图出规范，配合很死板。小团队协作，通过文档规范来解决，已经是下下策了，但没办法，已经没法推进了。

3、界面开发
前三个项目，界面都很简单，直接Dreamweaver开发。
新B2C，一位高级设计师，新来的。因为原型中已经大体确定了布局，另外，可能我对界面干涉较多，所以他来后极不适应，因为以前做网站都是自己一人说了算，经常是到下班六点，就开始做自己的个人网站，不把工作放在心上。后来差不多做完，就离开公司了。
界面开发了约一个月，其中首页开发了半个月，后半个月都是赶，所以质量很差。因为界面设计都是先PS做效果图，后切片做HTML，工作量大。

我的问题：交互设计师(我)和界面设计师的职责不明确，导致设计师失去热情。后来我想到解决方案：1、设计前先给设计师仔细讲解业务，为什么我这么布局；2、界面风格的评审留给业务员。
但我本身对交互设计和界面设计有较好的基础，我更接近客户，还是业务员？我接触业务已经一两年了。

4、决策
前三个项目，基本上是个人决策，执行力很高
新B2C：因为涉及到产品经理(我)、业务员、老板三方，谁都想争取决策，闹得非常僵，项目几乎无法展开。第三个版本，修改建议主要是听业务员的，但大家已经彼此失去合作热情，导致后期的原型确认和内容建设进度很慢，三方都在耗。

5、协作
前三个项目，基本都是单双人，很顺畅。
新B2C项目，涉及7人，技术团队内部协作对进度影响可能只有10%(除了当时那位设计师，都服我)，但部门间协作非常困难，因为没有利益制衡。虽然没有剑拔弩张，但已经是很机械、被动的合作。

6、激情/热情(最根本的问题)
BT：强烈的学习动机，一定的责任和荣誉感。那时候我每天写代码到晚上3点，睡一觉后接着写。
Report：强烈的技术爱好，领导的信任和支持，没有进度压力。那时候我路上思考，吃饭时思考，睡在床上也思考。

新B2C：毫无激情(一周有效时间三天都不到），下班和周末就彻底不想思考。
我：有责任，但无权和利。权：无法推进业务员的内容建设， 利：作为合伙人，只拿基本生活费2k(五年前月薪的1/3)。
我的期望：老板把网站业务这块抓起来，另外花点时间在用户体验上，而不是想起来就催进度，提需求，而从来不关心导致进度迟缓的原因，并且一起办法。
管理的本质是利益的制衡，对于我们三方，我、老板和业务员均无制衡。

事后我想到的解决方案
以信任和激励为核心(激励的本质是满足人性的需求：比如我最看重士气和团队凝聚力，做事本身的快乐，而不是利润)。
一切问题，都是人的问题。
如果说业务人员不配合、缺乏动力，是我引起的只有30%，因为我们是物理上分开的两个环境，两种文化。

如何激励？

• 老板解决内容质量和内容推进，不规定进度，而是期望进度(没有进度压力，往往开发得更快，进度我心里有分寸)。
• 原型决策权：在我，我会征询大家的建议，协商一致后，业务部必须达成。
• 界面风格决策权：在设计师(因为我吸取了以前的教训，新设计师热情很高，我的建议基本上就是她的决策)，其它任何人只有建议权。
• 薪水：在我强烈要求下，已经涨了1k，基本够业余时间消遣。

上面的措施，主要是解决我(负责人)和设计师的激励。如果说管理的本质原则是：责权利的平衡，那么有权和利做支撑，我的责任感也会来，我也想把事情做好。
不过，我的期望似乎太理想了，去改变老板太难。

如果能够解决团队协作和士气问题，我认为可以达成如下目标：整体进度提前50%，约15工作日(三周)，也就是将内耗省下来。界面设计速度、代码开发速度可能快不了，但原型开发速度、内容建设速度可能提高60%。

因为公司有好几个子网站要改版，目前这个子网站，我把负责人的位子交出来了，离开成都来大连(和老婆团聚一段时间)，我只专注于原型和界面评审，也就是用户看到的那部分。因为，我确实不想这样内耗，或许那位做老网站的员工和业务员、老板处容易些(企业基因啊，我是外来基因)。

大家看到这样的案例后，对团队协作和单人作战，以及项目开发过程(需求、原型、开发、内容)与进度的关系，有什么新的看法？如果这样一个项目，你是负责人，你会怎么做？

评论

60 楼 czxiyj 2010-07-16  

<p> </p>
<p> </p>
<div class="quote_title">写道</div>
<div class="quote_div">不过，我的期望似乎太理想了，去改变老板太难。</div>
<p> 这句话楼主说对了。</p>

59 楼 zwchen 2010-06-29  

hideto 写道

1.楼主单干的那两个项目和公司的这个项目没有什么可比性（包括功能复杂度、需求侧重点、项目目标等）

2.楼主的管理经验不足

认同。
经过近三个月的反省、分析及总结和学习，特别是结合大家的看法和建议，后来类似的一个项目要顺利得多。

现在团队内沟通和协作比较顺畅，因为大家都参与到项目需求、进度等讨论和决策中，而不是前期的单向指挥方式。
现在，当和设计师、开发人员意见不统一时，基本把决策权给他们，我来协助。当然这需要把握一种平衡。最后的结果和进度差不多都超出了我的预期。
将团队的热情、主动性、责任感调动起来后，他们往往会超出我的期望，我觉得我们已经走入了良性发展。

《从命令到参与》提供给我一种理念和可操作性方法。
《职业经理十项管理训练》，给我提供了更切实际的计划、沟通技术指导。

58 楼 hideto 2010-06-29  

1.楼主单干的那两个项目和公司的这个项目没有什么可比性（包括功能复杂度、需求侧重点、项目目标等）

2.楼主的管理经验不足

57 楼 Gone.Li 2010-06-24  

开始以为是项目组内部管理问题呢。项目组内部开发流程管理，个人比较赞同魔力猫咪的看法。后来发现不是项目组内部问题。
1.你的职责范围过大。导致原因：1)你技术很牛，而且不愿意放弃技术。2）思维和角色还没有从开发人员转到项目经理上来。3）公司小，很多事都是一个人一肩挑（很常见）。
2.你跟美工的问题。导致的原因：1）美工有自己的惯性思维，对业务不了解。2)需求不断地变更，包括老板没事改个这个改个那个的，没有对变更做好管理。3）你自己对用户体验和UI的东西挺熟，插手美工的事情，越界了。

该收的收，该放的放，你已经不是开发人员了也不是技术Leader。
老板抽冷子提的小变更没准过两天自己都忘了又让你改回来，这样翻来覆去的还不得把美工同志折腾死，你得能顶住，最好是阶段性变更。

最大的麻烦就是跟平级的人搞来搞去的问题。部门协作问题，要么有老板的明确指示，要么有利益挂钩。这个最难搞，鉴于老板是你兄弟，你可以跟老板商量一下让他出面支持你一下，不过这是下策，最好是大棒和银元同上，呵呵。

本人就是一小开发，没啥经验，以上都是个人的观点和看法，让各位见笑了。
我也看了lz另一个帖子，就是那个看图分析技术人员走向那个，个人很赞同。

56 楼 youngxu 2010-06-17  

拜读了大家的热烈讨论，受益匪浅。我也刚做了一个小型的电子商务网站，客户在用户体验上，认真吸取了淘宝、京东和易迅的优点。界面原型上是客户自己设计的，后台管理系统是公司的半成品开发平台，刚开始老板只是让我负责管理项目，给我的人手在项目中的位置都只能算是兼职，因为他们手上都有另外的项目在做。最后来一个大的项目缺少人手，这些兼职的项目人员也都没有了，只剩下我和一个测试人员。顶着需要学习看板开发平台和后台业务系统与前台网站脱钩的一大堆问题，坚持了5个月总算是将网站搞定了。这个项目的得失我没有出总结，也没法总结。在外包公司项目有大小，有的人同时进行几个项目，项目前期的规划计划做的最好，老板没有足够的人手给你就没法进行管理。往往是安排的计划只用来应付客户，随着上线越来越进，紧急调配人手进行救火。现在每天我都尽可能的抽点时间，来向大家学习，想想怎样能解决项目中遇到的各种问题。虽然知道管理，需要去管人和事，需要去理出个头绪。以前很多个项目都是交付了或者交接了，就万事大吉，就轻快了，看了LZ对项目的认真分析，是该学着理理该怎么去做好项目了。

55 楼 zwchen 2010-06-04  

squall140 写道

我只告诉你一点，公司团队的客观因素，是我们无法改变的，只能去适应它，还要拥抱变化。

如果你想快速成长为一个职业经理人的话，那么你首先放好内部团队建设，多吸取有经验人事的意见，多从对方的切入点考虑，对你有利而无害。想必给你回铁子的这些人，都是热心肠，而没有人愿意和你争辩。

再者，带领团队应该看的更远，你这样的团队发展不利于良性循环。你刚才提到的第二点，很明显感觉到你是个极度主观的人，当然了。如果你是一个成功的Leader，那么首先放眼应该是在团队的人才培养，而不是单打独斗。人才培养，注重团队中每人的价值观，更易于团队良性发展。

最后，我想说，LZ你给我回复的那2点，如果你仔细看我这段话了，那么你这问题就迎刃而解了。

心态大于能力，做事先做人。

squall140，可能在团队建设方面我们有误解。我很重视内部团队建设，问题主要是部门间沟通、协作。

不知道你为什么觉得我是个极度主观的人，你说的主观应该是以自我为中心，因为人的想法都是主观的，想法出自自己的脑袋嘛。

可能文章的描述只能反映一个我们团队管理的一个角落，并且我们的对话都很抽象，没有具体、针对性。
那就这样吧，你的观点本身我是很认同的。

54 楼 squall140 2010-06-04  

我只告诉你一点，公司团队的客观因素，是我们无法改变的，只能去适应它，还要拥抱变化。

如果你想快速成长为一个职业经理人的话，那么你首先放好内部团队建设，多吸取有经验人事的意见，多从对方的切入点考虑，对你有利而无害。想必给你回铁子的这些人，都是热心肠，而没有人愿意和你争辩。

再者，带领团队应该看的更远，你这样的团队发展不利于良性循环。你刚才提到的第二点，很明显感觉到你是个极度主观的人，当然了。如果你是一个成功的Leader，那么首先放眼应该是在团队的人才培养，而不是单打独斗。人才培养，注重团队中每人的价值观，更易于团队良性发展。

最后，我想说，LZ你给我回复的那2点，如果你仔细看我这段话了，那么你这问题就迎刃而解了。

心态大于能力，做事先做人。

53 楼 zwchen 2010-06-04  

squall140 写道

但是如果谈到PM，那么首先你的侧重点就搞错了。

团队最重要的是 沟通和协调。
小的团队更好管理，作为PM，小团队小项目可以发挥英雄主义，

但是如果你遇到大项目，恐怕你的这套“理论”就够呛了。

你适合做将领，并不适合做统帅。

至于为什么，我提到的2位已经说的很清楚了。

1、团队本来就几个人，并且有部分工作别人没法替代我。协调和沟通确实非常重要，我一开始就意识到，但不可能像10来人的团队那样只做沟通和协调。当然，我承认本身在这方面的能力不足。

2、如果我只想轻车熟路，可能真的是“适合不适合”的问题。但我认为，管理能力、领导力，这其中包括的协调、沟通、决策、激励等能力，均可以学会，只要这人人品还行(不去真正关心下属的需求和利益，任何管理、领导都是扯淡)。

52 楼 squall140 2010-06-04  

首先我很认真的阅读了LZ和其它各位的高见，

那么我比较赞同“魔力猫咪” 和“firebody ”  两位的观点

其实LZ你的能力很强。我认为你更适合做一个开发组的组长。你会做的更好。

但是如果谈到PM，那么首先你的侧重点就搞错了。

团队最重要的是 沟通和协调。

小的团队更好管理，作为PM，小团队小项目可以发挥英雄主义，

但是如果你遇到大项目，恐怕你的这套“理论”就够呛了。

你适合做将领，并不适合做统帅。

至于为什么，我提到的2位已经说的很清楚了。

51 楼 wangqj 2010-06-04  

人越多，离心力就越大

50 楼 youcou12 2010-06-01  

普元的EOS,我们一直在用， EOS5对于大的项目确实有点慢，1G的话非常慢，尤其是调试的时候。目前我们的内存都加到了3G了，感觉开发还可以，用EOS开发倒是挺快的，修改容易，听说EOS6不错。

49 楼 chouken 2010-06-01  

BT一个人月能够开发50多个JSP，约三万行Java代码，生产性已经是不可想象的了，实在是不容易。楼主应该是个很优秀的人才。
项目管理肯定要依存于项目的规模，特点，建议多看一些项目管理的文章，不然随着规模的上升，个人作用的弱化，项目就会出现更多的问题。

48 楼 plusir 2010-06-01  

项目团队过大，而你一直在单打独斗。多人团队的协调管理超出你的能力范围了。
lz貌似处在一线开发和项目管理的转型期，人处在上升通道中的时候一般都会有焦灼感，因为原来的经验跟知识大多不太管用，不要急，慢慢来。

47 楼 zwchen 2010-05-31  

To demon3780, 你深入的人月计算分析，我很认同。
在商业公司里面，能够将团队激励到我当时的状态：不分昼夜不分周末，目前我还不具备这种领导力，无论是改版目标还是价值，都没有那么大的吸引力。

另外，业务沟通、协作等事情，确实很耗时，我们还没有能力或是项目本身，都无法做到瀑布式无干扰开发。因为我们本质上不是在做技术、做网站，而是做网上旅游分销渠道、零售店。

To lr1524，你的建议整体上是，将目标和功能明确化。我们也是你这样想的，但没有写在文档里。我认为，这个工作非常有必要，我决定以后这么做。它可以不断纠正我们的偏差：将手段当成了目标。比如，讨论、争论的目的不是为了改善网站，而是听谁的。只是后者(决策权不明确)确实很影响协作和沟通、以及导致的进度延迟、人员积极性。

网站改版，lr1524所说，是一项继往开来的工作，继承什么是一个难点，我也很慎重，最后发现老网站确实有一些核心东西我们该继承，比如朴实的促销栏，简单的预订过程，虽然简陋，但抓住了本质。

lr1524提醒了我，因为我把项目时间当成“必须有效时间”，那个额外时间确实比例很大，估计是前者的50%。

顺便说一下，因为网站太细分垂直，不像门户，我们70%以上是新用户，用户习惯就是他自己在其它网站养成的习惯。
另外，因为订单量不大(订单额比较大)，短期内，很难量化改版成功与失败。当然，还是有指标可以量化的，比如转化率、在线时间。

46 楼 lr1524 2010-05-30  

看了主贴及后续的回帖,搂主大致对两个方面不满意:
1: 为什么一个小项目要花掉8个人月？
2: Google统计数据和实际订单量表明，并不成功.

   先从第二个:Google统计数据和实际订单量表明，并不成功.从搂主描述整个项目的展开到结束并没有提到,而在项目完成后,忽然出现了这个衡量标准.
"项目几年没维护，页面陈旧，内容过时"这是改版的原因。在改版的过程中，没有一个明确的目标，为了改版而改版。
　假如，在项目开始的时候，确定一个目标：Google统计数据和实际订单量增加２０％。并与老板，　业务员在这一目标上达成共识。
　那么在程序的开发过程中，老板与业务员确实可以提出新的需求和功能。作为项目的领导人，你就可以根据这个目标衡量，提出的需求和功能，考虑做与不做，做到什么样为止。
　用打仗打个比方，这就像三个领导人，不以胜利为目标，都想要按自己的想法去打，可能有人会问，打仗不为了胜利？虽然胜利是一个默认的目标，事实是很多仗不是以胜利为目标打的。
　在一个团队中，目标不明确的情况下，好的动机，不一定能产生好的结果。
　　
如果以：Google统计数据和实际订单量增加２０％　为目标。

该贴的问题就会改为：
１原来的网站有什么功能。
２原来的网站有什么欠缺，不能满足用户的需要。
３原来的网站有什么获得了好评，养成了用户的哪些使用习惯。

１新的网站有什么功能。
２新的网站改进了哪些欠缺，满足了用户的那些需要。
３新的网站继承了原网站的哪些风格，延续用户的使用习惯。
４新的网站哪些方面是针对吸引新的用户而开发的。

问题为：为什么新的网站　Google统计数据和实际订单量增加未能增加２０％。

网站作为产品而言，不会去区分哪些功能是老板提的，哪些功能是业务员提的，哪些功能是你提的，而重点是这些功能能否使这个项目目标实现。

　现在回到：为什么一个小项目要花掉8个人月？
　先打一个小比方：Ａ为出发点，B为目标点，Ａ到B要共要乘5辆不同的公交车，在每辆车上最少耗时为1小时，公交车每15分钟发出一班。现在的目标为：从A点到B点。
  共需要等5次车，每次15分钟，连在车上的时间5小时，共 6小时15分。

从一个有能力的程序员的角度去看结果，会认为，在6小时15分内完成，才是合理的。
从一个有能力的项目管理人员去看结果，会接受一个大于6小时15分的结果。

回到网站的项目中，在这个8个人月的中，多少是属于6小时15分的必须有效时间。多少是6小时15分以外额外的时间。这个比例是多少，你可以接受么？

要在不利的条件下，实现自己的想法，这就是管理艺术。

纯属个人意见，不合理的地方望别往心里去。

45 楼 demon3780 2010-05-30  

我认为你对之前的项目的时间的计算有问题，如你的BT站点，你用了一个月如果周末不休息就是用30天，每天工作到凌晨3点，这样你的工作时间大概是14小时或以上，已经接近2个工作日，然后没人打扰工作效率也高，之前是做维护的，很了解业务和实现原理，这样简单的估算一下你工作一天相当2.5个工作日：
30*2.5=75人日，折算成人月75/22.5=3.3人月，这样来计算再加之新网站开发人员的配合等其他因素的影响，花掉8个人月也不奇怪，但是我也承认这其中是有需要改进的地方。

44 楼 zy2419 2010-05-27  

其实你一个人做还是能达到你的要求的

43 楼 zwchen 2010-05-27  

一蓑烟雨任平生 写道

如果是一个项目经理，细致的分析项目的过程，找到一个改进的方案，这是非常有必要的。

不过我觉得对LZ来说，这事其实做不做，真没有什么必要。小公司的开发部门的职能是什么？能带来什么价值？是上市以后，大家有股份，还是能涨工资？可能都不好说，公司业务本来就一般般，然后养着一群比业务员工资要高不少的技术人员，我想很难有什么话语权。

公司现在的目标是生存发展，开发部门的目标是什么？如果开发部门没有造血功能，时间长了，能不能存在下去都是个问题。这种压力下，能不能找到好人，能不能留住人，最后是能不能说服得了自己，都说不上。

LZ自家兄弟当老板，还是要多站在老板的角度看成本，看看业务的优化，而不是开发的优化，你那边即使省下来5个人月，对公司能有多少价值。开发可以考虑包出去，只要你能把握好设计。

看得出seeckt同学做事严谨，必要的硬性管理我很认同，你的做法比较倾向于职业经理人，只是目前中国职业经理人意识还处于启蒙，特别是合伙型团队，外企要好些。(我花了两年，看过余世维所有视频，买了他的所有书，理念很不错，但他那套方法很难在小企业操作。)

我不得不佩服一蓑兄的全局视野、判断力，及切实的建议，你的观点都是一针见血，感觉你比我还了解我们。

我一年前就在考虑怎么造血，可能自己人脉还不够广，现在正在努力扩大交际圈。

42 楼 一蓑烟雨任平生 2010-05-26  

如果是一个项目经理，细致的分析项目的过程，找到一个改进的方案，这是非常有必要的。

不过我觉得对LZ来说，这事其实做不做，真没有什么必要。小公司的开发部门的职能是什么？能带来什么价值？是上市以后，大家有股份，还是能涨工资？可能都不好说，公司业务本来就一般般，然后养着一群比业务员工资要高不少的技术人员，我想很难有什么话语权。

公司现在的目标是生存发展，开发部门的目标是什么？如果开发部门没有造血功能，时间长了，能不能存在下去都是个问题。这种压力下，能不能找到好人，能不能留住人，最后是能不能说服得了自己，都说不上。

LZ自家兄弟当老板，还是要多站在老板的角度看成本，看看业务的优化，而不是开发的优化，你那边即使省下来5个人月，对公司能有多少价值。开发可以考虑包出去，只要你能把握好设计。

41 楼 seeckt 2010-05-26  

如果没有搞项目立项

还有个补救的方法
问清楚老板到底愿意在上面投入多少个人月
按照人月倒推项目预算，在这个项目预算内，你有权支配
然后问老板希望达到什么预期效果

只要最后达到老板的预期，那怎么给业务部奖金完全是你能控制的，老板都管不着

其实很多项目立项的事情都是后面遇到问题逐渐补的，尤其不是很正规的公司
难点在于和老板谈预算和预期的时候，老板口头说的和自己心理价位不一致
但是如果你据理力争了，最后项目的实际结果（成本、收益）在书面标准外，但在老板的心理价位内
老板最后也会暗贴你的