我的项目经历及分析：为什么一个小项目要花掉8个人月？

这是我亲身经历的项目，并且是项目负责人，该项目只有10个左右核心页面，七人，一个半月。
而几年前，我做过的两个项目，技术难度比这大，功能模块比这多，却只需要一个人，一个月。

问题在哪里？大家一起来分析一下。
先描述一下这两个成功的项目。

项目一 南开BT联盟(简称：BT)
项目背景 南开BT联盟是我03年底在校内部署的一个BT网站，采用一个免费的BT服务器(PHP)。半年后，也就是04年秋，发展成南开校园内几乎最热门的下载站点，我爱南开BBS的BT版成为年度十大热门板块(网站运营是另外一帮哥们，我只负责幕后技术)。因为校内注册用户超过5000，并且种子数超过1万，于是出现了定制化开发的需求。但是，该BT服务器是免费闭源，PHP是加密过的，没法改。于是，05年年初，也就是寒假那一个月，我没有回老家，从零开始，一个月写了一个Java版的BT服务器，开学后，就替换了原来的，运行一个月后，反应良好，晚上高峰期，上千人同时下载，五年前的截图。

功能模块
内核：BT客户端和Server端通信(编码解码器)，torrent种子文件解析，种子状态更新、下载流量统计。
附加约8模块：种子列表、详细，站内信，简易BBS，种子上传、管理，用户管理，用户注册登录，排行榜、求种、系统管理等。

开发技术：JavaBean+Servlet+JSP(eclipse3.0+Tomcat5.0)
代码量：50多个JSP，约三万行Java代码


项目二 报表展现（简称：Report）
项目背景 该网站约有两百个复杂报表，现在，因为整个大系统统一用Java开发，所以主要是技术升级。项目经理估算是10个人月，所以把活丢给我就没管了，慢慢开发吧。我分析了两天后，告诉他，我可以两周出一个版本，他大吃一惊，很有信心，就不过问我了。

我根据需求，自己开发了一套适合报表的框架（定制化的MVC框架）。另外，将sql统一到几个配置文件，以便将报表查询和程序分开(DBA和开发人员分开)。说实话，真正有难度的是sql，反正我看不懂。

开发了一个月后(两人，一个月)，交工，客户很满意(50万合同额)。后来有近两个月的维护期，基本一周花半天就可以了，反正那段时间我特闲，专心啃技术。

实际情况是，我两周开发框架，两周开发业务。

项目三和四 当前的项目(简称：新B2C)？
项目背景 该项目(老B2C)04年，一个程序员一个美工，一个来月就上线了。其后几年，每年几十万的毛利。但项目几年没维护，页面陈旧，内容过时，当然，产品和价格总在更新。
于是准备改版，核心页面总共10个左右，如首页、频道首页，产品详细页，预订表单。

技术5人，业务2人(负责网站内容)。技术人员中，一个(我)负责需求和原型，一个负责后台(另外一个辅助)，一个负责前台，一个设计师。其中有技术高手，比如我，却搁浅搞业务，一个电子科大的技术牛人，一个原来开发老版本的开发人员。

花了一个半月，约8人月。
技术：前台JSP+JavaBean+WebWork，后台用Flex+Hibernate+Spring。前台让开发人员选用自己的熟练地技术，后台技术也是熟练的，基本上进度阻力并不在技术。

改版后，Google统计数据和实际订单量表明，并不成功。

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

问题在哪里？
下面是我的分析和比较，但我认为项目的决定性因素总是那些方面，只不过哪一方面突出些。

1、原型开发(需求分析)
BT：基本没有，因为业务非常简单，主要是老版本技术升级。
Report：基本没有
老B2C：有，主要是抄袭，业务简单。另外，两个人，一拍即合。
新B2C：开发完原型后，给业务人员确认，修改，反反复复。老板当时不看，过几天会突然提出修改命令(小企业，老板没那么多事)。

最后确定下来的，是第三个版本，已经花掉了约两周。

2、内容建设
BT：不需要内容，只做平台。
Report：不需要内容，主要是处理数据
老B2C：内容抄袭，美工、开发人员一起抄。
新B2C：内容重新整理，只要出结果就行。
不过，出哪些内容，也就是一级大纲我出，包括原型上要求的内容，我都要截图出规范，配合很死板。小团队协作，通过文档规范来解决，已经是下下策了，但没办法，已经没法推进了。

3、界面开发
前三个项目，界面都很简单，直接Dreamweaver开发。
新B2C，一位高级设计师，新来的。因为原型中已经大体确定了布局，另外，可能我对界面干涉较多，所以他来后极不适应，因为以前做网站都是自己一人说了算，经常是到下班六点，就开始做自己的个人网站，不把工作放在心上。后来差不多做完，就离开公司了。
界面开发了约一个月，其中首页开发了半个月，后半个月都是赶，所以质量很差。因为界面设计都是先PS做效果图，后切片做HTML，工作量大。

我的问题：交互设计师(我)和界面设计师的职责不明确，导致设计师失去热情。后来我想到解决方案：1、设计前先给设计师仔细讲解业务，为什么我这么布局；2、界面风格的评审留给业务员。
但我本身对交互设计和界面设计有较好的基础，我更接近客户，还是业务员？我接触业务已经一两年了。

4、决策
前三个项目，基本上是个人决策，执行力很高
新B2C：因为涉及到产品经理(我)、业务员、老板三方，谁都想争取决策，闹得非常僵，项目几乎无法展开。第三个版本，修改建议主要是听业务员的，但大家已经彼此失去合作热情，导致后期的原型确认和内容建设进度很慢，三方都在耗。

5、协作
前三个项目，基本都是单双人，很顺畅。
新B2C项目，涉及7人，技术团队内部协作对进度影响可能只有10%(除了当时那位设计师，都服我)，但部门间协作非常困难，因为没有利益制衡。虽然没有剑拔弩张，但已经是很机械、被动的合作。

6、激情/热情(最根本的问题)
BT：强烈的学习动机，一定的责任和荣誉感。那时候我每天写代码到晚上3点，睡一觉后接着写。
Report：强烈的技术爱好，领导的信任和支持，没有进度压力。那时候我路上思考，吃饭时思考，睡在床上也思考。

新B2C：毫无激情(一周有效时间三天都不到），下班和周末就彻底不想思考。
我：有责任，但无权和利。权：无法推进业务员的内容建设， 利：作为合伙人，只拿基本生活费2k(五年前月薪的1/3)。
我的期望：老板把网站业务这块抓起来，另外花点时间在用户体验上，而不是想起来就催进度，提需求，而从来不关心导致进度迟缓的原因，并且一起办法。
管理的本质是利益的制衡，对于我们三方，我、老板和业务员均无制衡。

事后我想到的解决方案
以信任和激励为核心(激励的本质是满足人性的需求：比如我最看重士气和团队凝聚力，做事本身的快乐，而不是利润)。
一切问题，都是人的问题。
如果说业务人员不配合、缺乏动力，是我引起的只有30%，因为我们是物理上分开的两个环境，两种文化。

如何激励？

• 老板解决内容质量和内容推进，不规定进度，而是期望进度(没有进度压力，往往开发得更快，进度我心里有分寸)。
• 原型决策权：在我，我会征询大家的建议，协商一致后，业务部必须达成。
• 界面风格决策权：在设计师(因为我吸取了以前的教训，新设计师热情很高，我的建议基本上就是她的决策)，其它任何人只有建议权。
• 薪水：在我强烈要求下，已经涨了1k，基本够业余时间消遣。

上面的措施，主要是解决我(负责人)和设计师的激励。如果说管理的本质原则是：责权利的平衡，那么有权和利做支撑，我的责任感也会来，我也想把事情做好。
不过，我的期望似乎太理想了，去改变老板太难。

如果能够解决团队协作和士气问题，我认为可以达成如下目标：整体进度提前50%，约15工作日(三周)，也就是将内耗省下来。界面设计速度、代码开发速度可能快不了，但原型开发速度、内容建设速度可能提高60%。

因为公司有好几个子网站要改版，目前这个子网站，我把负责人的位子交出来了，离开成都来大连(和老婆团聚一段时间)，我只专注于原型和界面评审，也就是用户看到的那部分。因为，我确实不想这样内耗，或许那位做老网站的员工和业务员、老板处容易些(企业基因啊，我是外来基因)。

大家看到这样的案例后，对团队协作和单人作战，以及项目开发过程(需求、原型、开发、内容)与进度的关系，有什么新的看法？如果这样一个项目，你是负责人，你会怎么做？

评论

40 楼 seeckt 2010-05-26  

对于软件项目来说，主要问题在重复地低效率工作和需求边界的不断蔓延

但是如果从通用项目管理上讲
项目立项没做好问题才是很大的

项目章程里要完成
说明这个项目要做什么事情
花多少成本
预期达到什么目标

如果这些说不清楚，弄个“要建设世界一流的XXXX系统”，那基本是完蛋了
章程里要老板签字，这个代表了老板向全体成员说明你是项目经理，你被授权了
当然小公司不重形式，老板拉上重要干系人一起，拍你个肩膀那也算是了

39 楼 zwchen 2010-05-26  

To seeckt，我也是你这么想的：我应该承担部分责任，并且项目开始前就试着这么做：项目制。

但涉及到利益问题，拿到桌面上，合作就不太顺利，比如回避、拖延。
我的利益点：如何最快高质完成项目。
老板：如何最大节省成本。
虽然我们对成本的看法不同。

BTW：虽然这样，但并不意味着关系处理僵持，这是一件很奇怪的事情。

38 楼 seeckt 2010-05-26  

作为项目经理，当然应该承担责任

老板把事情交给你不是拍拍肩膀说相信你就行了
关键是2个
1、授权
，特别是平级部门之间至少要让其他部门主管知道要在一起做事情
老板要当面或者邮件告知双方，如果没有做这一步，那么项目经理要和老板提出协调一下这件事
特别是私下协调困难的时候一定要把问题上升
2、给钱
资金支持要向老板要到，不是指工资，而是项目预算（不知道你们有没有搞部门或者项目级的费用结算），然后向业务部经理和业务员说明一下协助你的工作会有一部分收益，这个费用从你的项目成本或者部门成本里出
特别是业务淡季，他们肯定会乐于接受

37 楼 zwchen 2010-05-26  

seeckt 写道

创业公司没人能干比较常见，没人肯干那不死路一条
客服的工作可以拉个项目奖金补偿订单损失
否则要别人多做事情同时还减少自己的收入帮你建站？

老板可不这么想：
1、你一天8小时上班，又不加班
2、给你的薪水，已经是让你满意的，难道需要我将你们薪水分两份？
3、目前业务是淡季，做自己用的网站，来提高自己订单量，不好吗？

另外，我是IT部，业务部(平级部门)缺乏积极主动，拖延，如果项目因为他们延缓或质量不达标，我作为项目经理，是否该承担责任？
当然了，事后问责，是一种耻辱。

36 楼 seeckt 2010-05-26  

创业公司没人能干比较常见，没人肯干那不死路一条
客服的工作可以拉个项目奖金补偿订单损失
否则要别人多做事情同时还减少自己的收入帮你建站？

35 楼 zwchen 2010-05-25  

andy54321 写道

对lz所说bt项目实现感兴趣，前面也有人提起，不知能否share？
看了这么些讨论，感觉受益匪浅。

05年毕业时，我把BT代码向sourceforge提交，因为license问题没有获批，因为我确实不想花时间研究这个问题，另外要毕业了没精力。

我走时没有copy数据库，只有代码对你也没用。
另外，我是用Java写的，网上有开源的php源码，比我的代码健壮得多，不过已经五年没关注了。

34 楼 zwchen 2010-05-25  

lobbychmd 写道

要学会放手，呵呵，对技术高手来说，其实很难真正做到。

我很想放手，但没人愿意干，没有人有能力干，公司是创业型公司，不大。这一年多的经历也证明了这点。

旅游业业务员(客服)类似销售，是底薪+提成，提成不是做网站提成，而是订单提成，做网站对于他们是成本，不是收益，至少在网站没有做出前。

本来我想70%时间做技术和管理，实际上是60%以上研究业务。我的核心竞争力在技术，谁想自废武功？
任何管理，都必须建立在对环境和资源的深刻理解上。

33 楼 lobbychmd 2010-05-25  

要学会放手，呵呵，对技术高手来说，其实很难真正做到。

32 楼 andy54321 2010-05-25  

对lz所说bt项目实现感兴趣，前面也有人提起，不知能否share？

看了这么些讨论，感觉受益匪浅。

31 楼 寄生虫 2010-05-25  

<div class="quote_title">firebody 写道</div>
<div class="quote_div">
<span style="color: #ff0000;">你卡住了，所有的都卡住。</span><span style=""><span style="color: #0000ff;">当然，你能力很强，这些仅仅让你更“疯狂”的工作，那很好</span></span>
</div>
<p><br>我比较赞同firebody的话，你不应该负责太多事情，只需要抓住每个关键点。</p>
<p>补充：</p>
<p>不单单是卡住的问题，能力再强，如果方向或者决策上出现了问题，那影响的不只是一点，而是整个项目的成败。</p>

30 楼 zwchen 2010-05-25  

1、楼上说的“客户协作重合同谈判”只是一个原则，但前提是利益关系处理好了。原则本身不会告诉你怎么做。就像你过河，别人告诉你过河很危险。但危险是因为河里有暗礁、鲨鱼还是漩涡，就要自己判断了。

2、firebody说的我很认同，但管理无定式，这么多年我也做过见过大大小小、千奇百怪的项目，我应该不会去机械照搬。每个项目的难点重点可能都不一样，比如，有些在界面(电子商务)，有些在实现(平台)，有些在协作(开源)，有些在业务(社保)。但最核心的，还是人的因素，比如技术性的沟通、协作，人性的尊重、信任。

29 楼 firebody 2010-05-25  

zwchen 写道

抛出异常的爱 写道

3.必要的冗余是有必要的(我不得不说,你的冗余是我见过的项目中最多的)

我不同意，原型开发、项目管理、部门间沟通、测试是我一人身兼。如果你认为冗余，谁可以砍掉？实际开发人员两位，设计师一位。

开一个麦当劳店，最少恐怕得五位：店长、收银员、厨师、清洁工、洗碗工，而且几乎是1责n人(n>=1)，24小时店还要考虑冗余(类似于RAID 1)，难道它应该采取街边夫妻店模式？

应该庆幸仅仅经历了一个项目的曲折而让你做如此多的反思。
本来不想多说了，偶然看到你发的这句话“原型开发、项目管理、部门间沟通、测试是我一人身兼” ，如果说“原型开发、项目管理、部门间沟通”让你一人承担，我感觉 风险点在你身上， 你卡住了，所有的都卡住。 当然，你能力很强，这些仅仅让你更“疯狂”的工作，那很好，项目还是没太大困难，但是如果说“测试也由你来负责”，那只能说“庆幸”你还没碰到大一些的项目。

原型开发、项目管理和协调、测试三个无一不是项目成功的关键，你一人掌握这三个关键。 从一方面说是你的能力，当从另外一方面来说，你和你的老板都不知道该如何掌控和开展大一些的项目。

小项目，你可以一帆风顺无往不利，但是碰到协调难的，技术有难度的，需求比较复杂的诸如此类等等加大项目风险的东西，加多一个风险，你的项目曲折度就会增加一倍， 再增加一个 ，按照你所说的团队结构，失败那是板上钉钉的事情。

由 无往不利 到 曲折 再到失败 ，总归是一个过程 。
从管理角度，管人和用人 是非常关键的东西。

28 楼 lobbychmd 2010-05-25  

不够敏捷，合作 重于 合同

27 楼 抛出异常的爱 2010-05-25  

zwchen 写道

抛出异常的爱 写道

3.必要的冗余是有必要的(我不得不说,你的冗余是我见过的项目中最多的)

我不同意，原型开发、项目管理、部门间沟通、测试是我一人身兼。如果你认为冗余，谁可以砍掉？实际开发人员两位，设计师一位。

开一个麦当劳店，最少恐怕得五位：店长、收银员、厨师、清洁工、洗碗工，而且几乎是1责n人(n>=1)，24小时店还要考虑冗余(类似于RAID 1)，难道它应该采取街边夫妻店模式？

只是我见过的项目而已(当然我忘记把对日外包当作项目来看)

PS:项目管理与QA要分开.
他们是并行的同一个人运行会减低效率

实际开发与原型开发可以合并.他们不能并行.

如果你的美工开发水平高那么他与开发可以并行,

如果水平很一般.则不能与开发并行.但可以与设计并行.

这只是理论上可能性....无关实际

26 楼 zwchen 2010-05-25  

抛出异常的爱 写道

3.必要的冗余是有必要的(我不得不说,你的冗余是我见过的项目中最多的)

我不同意，原型开发、项目管理、部门间沟通、测试是我一人身兼。如果你认为冗余，谁可以砍掉？实际开发人员两位，设计师一位。

开一个麦当劳店，最少恐怕得五位：店长、收银员、厨师、清洁工、洗碗工，而且几乎是1责n人(n>=1)，24小时店还要考虑冗余(类似于RAID 1)，难道它应该采取街边夫妻店模式？

25 楼 抛出异常的爱 2010-05-25  

zwchen 写道

To抛同学：
你说的确实在我们项目比较严重，设计师决定了我们项目进度，比如我们首页设计了两周，改了三个版本。
IT和业务团队的利益关系一直没处理好，导致合作困难。

1、从技术上看是一个小项目，但从商业角度看，就不小了，反正以前的年营业额是几百万。

2、因为是大众用户，所以对用户体验要求非常高，程序员做不了。另外，原型设计美工也做不好，因为必须深入理解业务。设计师很难做到页面重点突出、层次分明。她可以做得好看，但难做到好用。

3、原型设计一位、设计师一位、开发人员一两位、业务人员一两位，这是必须的。在一般的企业应用开发，是不把业务员考虑在内的，我们是运营型项目，需要每天去维护价格、产品。只有做专做深，我们才可能从红海到蓝海。

4、站在员工角度，我想任何人都不希望自己像打杂，都希望专注做一件事情，考虑到他们的感受和职业忧虑，分工明确是一个必须。我认为，员工满意和客户满意、公司满意都很重要。

1.你抱怨花了太多的人月,我不认为你的项目失败.
2.关键路线只是说最佳.不拖时间.拖时间那是必然,加入的人越多拖的时间越多.没别的意思 ,你需要什么样的人,那是必需的.
3.必要的冗余是有必要的(我不得不说,你的冗余是我见过的项目中最多的)
4..........

24 楼 jsjxqjy 2010-05-25  

旭少版 写道

前台JSP+JavaBean+WebWork，后台用Flex+Hibernate+Spring

我对 你说的 flex 是后台 前台是 webwork 这个 很感兴趣

能解释一下吗

在我的理解里 好像 flex 都是做前台的多啊

应该是 由2个系统组成的  ，这个没有问题。

23 楼 zwchen 2010-05-25  

To抛同学：
你说的Critical Path确实在我们项目比较严重，设计师决定了我们项目进度，比如我们首页设计了两周，改了三个版本。
IT和业务团队的利益关系一直没处理好，导致合作困难。

1、从技术上看是一个小项目，但从商业角度看，就不小了，反正以前的年营业额是几百万。

2、因为是大众用户，所以对用户体验要求非常高，程序员做不了。另外，原型设计美工也做不好，因为必须深入理解业务。设计师很难做到页面重点突出、层次分明。她可以做得好看，但难做到好用。

3、原型设计一位、设计师一位、开发人员一两位、业务人员一两位，这是必须的。在一般的企业应用开发，是不把业务员考虑在内的，我们是运营型项目，需要每天去维护价格、产品。只有做专做深，我们才可能从红海到蓝海。

4、站在员工角度，我想任何人都不希望自己像打杂，都希望专注做一件事情，考虑到他们的感受和职业忧虑，分工明确是一个必须。我认为，员工满意和客户满意、公司满意都很重要。

22 楼 抛出异常的爱 2010-05-25  

zgsheng 写道

老抛的人和事的理论是对的.
其实可以更进一步,无论什么样的事,最终还是要落到人身上的.

所以，最终,其实都在人身上.人与人之间的关系,利益没搞顺,那事几乎一定会失败.

1那个观点不是抛的
2MS: firebody
3PS:我的看法是,管理失败,

由于在一个小项目中塞入了太多的人.
画一下网络逻辑图就知道
他的最短path
用四条线就是极限了.
再多加人不过是在捣乱而已

例子参考....人月神化....
网络计划图 可以参考土木工程课本

21 楼 logicigam 2010-05-24  

其实到最后还是人的问题，人员责任划分不明确，没有一个有效的决策机制，沟通和协作效率地下，最终导致大把的时间都耗在沟通协调决策问题上了。