项目经理篇---项目的毒药及解药

我求职时曾经碰见一个老总.这个老总给我讲了他公司一个项目经理的案例.我认为这个项目经理的故事有一定的代表性.


  有一个项目管理经理,将一个几个人的项目组发展到几十个人,在项目快要结束时,公司另有安排,将这个项目经理调离了这个项目组.但是,在这个项目经理调离了这个项目组后,项目组内部矛盾重重,这个项目以失败告终.你怎么评价这个项目经理?
   我说:我想听听你公司其他人对这个项目经理的评价?
   他说:分为两派.一派是正面的,对他的能力和工作给于极高的评价.一派是反面的,认为他没有建立起项目的规范制度.这两派的意见支持和反对的人数大致相同.你支持哪一派的意见?
   我说:这个项目经理离开这个项目组是迟早的事.因为他犯了众怒,得不到项目组成员和领导的支持.
   他说:你这见解挺有意思.能否说得具体点?


   我说:在一个公司有什么任务比项目结项更重要呢？从另有任务安排说明领导层已经看出了问题。但采取的措施反而提前激化了矛盾。从你的描述中，我可以从中发现三处问题：
第一,将一个几个人项目组变成几十个人,这说明这个项目从一开始就没有规划好.而且你们所说的项目快要结束，我估计这仅仅是开发阶段,以后的测试,实施,及用户培训等肯定还没有考虑.这个项目经理已把这个项目变成了一个无底洞.没有项目的规模估算,没有项目里程碑,他肯定得不到领导或老板的支持.
   第二,项目组成员体制，职责任务没有规划好,使项目组成员人浮于事.项目经理的一个职责让项目组成员清楚了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点迅速组织人员解决之。这个项目经理显然没有做到这一点.一有问题或者随意指派分配，或者要求公司协调人员支持.导致项目组越来越臃肿.无法明确、落实责任制。干事多的，反而挨的骂多；干事少，反而可以在一旁说风凉话。所以，他也得不到下属的支持。
   第三,还有一个不足是没有激发项目组成员的热情.这个项目,可以看得出从头到尾应该都是靠这个项目经理的个人能力在支撑.一旦这个项目经理病倒或者离职,这个项目组就会面临被解散的危险.后来的事情也说明了这点。应该向项目组成员灌输项目组的远大目标以及做事的原则，激发大家的热情，只有把个人的梦想和团队的目标结合起来，一个人做事情才会努力，乐意奉献。有时多花点时间和下属交流，谈谈的想法，谈谈理想，是值得的。不要让自己孤独地战斗，让这个项目变成大家的项目。



他说:如果让你来做这个项目经理你会怎么做?
我说:第一,加强沟通,与项目组成员,与上级领导多沟通,倾听他们的想法,取得团队中大部分人的支持.
第二，项目组成员技能，能力摸底，了解每个项目组成员的长处与短处，尽力做到个人的发展目标与团队的用人一致，最大可能的激发项目组成员的热情。
第二,做好项目规划，加强项目管理,建立项目里程碑,每个里程碑应提交的成果物
第三,加强项目风险管理,对项目中将遇到的风险进行预测，对各种分析进行分析评级，设置风险系数也就是风险可承受范围，然后针对各个风险列出降低风险各种方案

评论

23 楼 topcloud 2009-02-03  

就你说的这个故事我的结论如下：

这个项目经理的项目管理控制能力是肯定的。
每个项目组内部都是存在矛盾的，他能够控制项目组的矛盾不被激化，就很不错。

这个项目经理错在没有把项目团队建设好。

22 楼 1314520ln 2009-02-03  

描述信息太少了,我联想的与LZ你有差异.

21 楼 shhbobby 2009-02-03  

我觉得楼主说的很好

前面有人说有新的需求，这个是自然的。在大多数项目里面新需求都会有的，
我认为有两种方法：
第一，放到下个迭代，最佳选择
第二，即使修改项目计划，估计人日，估计风险，会使项目slow down下来

20 楼 ball_cao 2009-02-03  

项目失败，项目经理的问题是没有培养接班人
把他调走的人不要负责么，做管理把不适当的人放到不适当的位置等同于灾难

19 楼 pipilu 2009-02-03  

不管怎么说，楼主提出了一种可能性和解决的思路。何必关心所举的事例是否真是如此呢？
又不是真要解决那个事情（那只不过是个背景信息罢了），就当作一个命题讨论好了。

18 楼 djzqm 2009-02-02  

这个项目经理最大的问题是——团队建设失败。
如果一个人的离开可以导致团队的解散、项目的失败，说明这个团队是多么的脆弱，个人能力再强在大项目中的作用也是苍白的，除非你一个人能搞定一切。

17 楼 okitgo 2009-02-02  

项目经理好难做

16 楼 movingboy 2009-02-02  

忍不住说两句：

对于顶楼提到的那个项目的失败，我不觉得 一定 应该由那个项目经理负主要责任。

如果一个公司本身的管理不成熟，就注定了公司的项目是高风险的。项目成功不是不可能，只是这种可能性不让人乐观；某个项目成功的经验并不能复制或借鉴到其它项目中。

在这样的公司里，单靠项目经理的个人能力未必能起多大作用：优秀的项目经理可以改善现状，但要改变现状（指让公司的项目管理能力真正成熟）未必可行。甚至，项目经理就是夹心饼干，有啥问题都得由你出面顶着，但实际上有一些因素你未必能掌控，于是，你死定了......

15 楼 xzj127 2009-02-02  

还是苦了开发人员啊。

14 楼 jdskyy 2009-02-02  

daquan198163 写道

以前有个项目叫“抗金”，项目经理岳飞同志干的好好的，队伍不断壮大
后来被老板调回后方，不久项目失败了……

完全同意这个观点.楼主只是以自己的思维方式在给自己分析。

13 楼 Scriptlet 2009-02-02  

纸上谈兵谁都很厉害。我也能总结出一大套项目管理的规范和制度，但我根本做不了项目经理。
一个人没有可能把一个项目搞砸。但如果发生了，这是一个群体的问题。把合适的人放到不合适的位置和启用不合适的人都是一样的。
lz提供的信息太少，项目的问题也许是源自客户关系，资金链或者其他相关因素。

12 楼 iday 2009-02-01  

第一，没说项目是在什么阶段增加的人员。有可能是项目分N个理程碑，每个理程碑都需要8同的新的角色参加进来。这个项目人员的变化跟项目经理是否成功没有关系。
第二，项目经理的离开并8一定是做的8好，也有可能是其他项目需要他去救火。所以这个也无法看出项目经理有什么问题。
第三，项目经理离开后项目成员之间矛盾爆发。那他离开之后没有新的项目经理进去么？这个是领导的问题了哇。如果是有新的项目经理，那么就是新的项目经理没有管理好哇。

他的问题我觉得就是在离开的时候没有交代好。

11 楼 whaosoft 2009-02-01  

呵呵 上面的比喻很贴切

10 楼 daquan198163 2009-02-01  

以前有个项目叫“抗金”，项目经理岳飞同志干的好好的，队伍不断壮大
后来被老板调回后方，不久项目失败了……

9 楼 mfcai 2009-01-31  

如果这个项目经理能与成员之间关系比较好，公司采取的措施是削减团队，资源，开支等。所以从这点上看，他与项目成员之间也处的不是很好。

8 楼 mfcai 2009-01-31  

这里，那位老总所说的项目成功、失败，并不是严格按照软件工程定义的标准来做的。读此文时一定要注意这点。

7 楼 mfcai 2009-01-31  

还有就是那位老总的那些话，你可以这样理解：
这个项目经理在时，至少还有人在干活；
这个项目经理不在了，我连找干活的人都找不到了

6 楼 tuti 2009-01-31  

mfcai 写道

一种很严重的惩罚手段了。

惩罚谁？
起码对于这个项目经理来说，这可能不能算惩罚，简直就是救他出苦海。

5 楼 mfcai 2009-01-31  

或许大家自我感觉都很良好，
都认为被淘汰的不应该是我，
所以，在这样的团队中，做事最多，而性格又比较内向的，最容易被淘汰。
暂且不管项目是否成功，但在项目快结项时，将这个项目经理调离，就是一种很严重的惩罚手段了。

4 楼 tuti 2009-01-31  

不要把幻觉的结束，作为危机的开始。

mfcai 写道

在项目快要结束时,公司另有安排,将这个项目经理调离了这个项目组.但是,在这个项目经理调离了这个项目组后,项目组内部矛盾重重,这个项目以失败告终.

可见所谓的“项目快要结束”纯粹是种幻觉,这个公司项目监控能力几乎不存在。
项目的失败与这个经理是否调离，未见得有什么因果关系。