项目经理篇---项目的毒药及解药

我求职时曾经碰见一个老总.这个老总给我讲了他公司一个项目经理的案例.我认为这个项目经理的故事有一定的代表性.


  有一个项目管理经理,将一个几个人的项目组发展到几十个人,在项目快要结束时,公司另有安排,将这个项目经理调离了这个项目组.但是,在这个项目经理调离了这个项目组后,项目组内部矛盾重重,这个项目以失败告终.你怎么评价这个项目经理?
   我说:我想听听你公司其他人对这个项目经理的评价?
   他说:分为两派.一派是正面的,对他的能力和工作给于极高的评价.一派是反面的,认为他没有建立起项目的规范制度.这两派的意见支持和反对的人数大致相同.你支持哪一派的意见?
   我说:这个项目经理离开这个项目组是迟早的事.因为他犯了众怒,得不到项目组成员和领导的支持.
   他说:你这见解挺有意思.能否说得具体点?


   我说:在一个公司有什么任务比项目结项更重要呢？从另有任务安排说明领导层已经看出了问题。但采取的措施反而提前激化了矛盾。从你的描述中，我可以从中发现三处问题：
第一,将一个几个人项目组变成几十个人,这说明这个项目从一开始就没有规划好.而且你们所说的项目快要结束，我估计这仅仅是开发阶段,以后的测试,实施,及用户培训等肯定还没有考虑.这个项目经理已把这个项目变成了一个无底洞.没有项目的规模估算,没有项目里程碑,他肯定得不到领导或老板的支持.
   第二,项目组成员体制，职责任务没有规划好,使项目组成员人浮于事.项目经理的一个职责让项目组成员清楚了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点迅速组织人员解决之。这个项目经理显然没有做到这一点.一有问题或者随意指派分配，或者要求公司协调人员支持.导致项目组越来越臃肿.无法明确、落实责任制。干事多的，反而挨的骂多；干事少，反而可以在一旁说风凉话。所以，他也得不到下属的支持。
   第三,还有一个不足是没有激发项目组成员的热情.这个项目,可以看得出从头到尾应该都是靠这个项目经理的个人能力在支撑.一旦这个项目经理病倒或者离职,这个项目组就会面临被解散的危险.后来的事情也说明了这点。应该向项目组成员灌输项目组的远大目标以及做事的原则，激发大家的热情，只有把个人的梦想和团队的目标结合起来，一个人做事情才会努力，乐意奉献。有时多花点时间和下属交流，谈谈的想法，谈谈理想，是值得的。不要让自己孤独地战斗，让这个项目变成大家的项目。



他说:如果让你来做这个项目经理你会怎么做?
我说:第一,加强沟通,与项目组成员,与上级领导多沟通,倾听他们的想法,取得团队中大部分人的支持.
第二，项目组成员技能，能力摸底，了解每个项目组成员的长处与短处，尽力做到个人的发展目标与团队的用人一致，最大可能的激发项目组成员的热情。
第二,做好项目规划，加强项目管理,建立项目里程碑,每个里程碑应提交的成果物
第三,加强项目风险管理,对项目中将遇到的风险进行预测，对各种分析进行分析评级，设置风险系数也就是风险可承受范围，然后针对各个风险列出降低风险各种方案

评论

43 楼 qaz1234 2009-02-12  

"将一个几个人的项目组发展到几十个人" 。。。
看到了这样的文字，就看到了一个典型的中国软件公司。
从老板说这话的语气，就知道了一切的后果。 一切都是必然。
很多人思考问题的时候，总是希望给后果找一个确切的原因。
其实，原因有很多 。。。

42 楼 _咖啡杯垫 2009-02-12  

其实做一个项目经理按楼主的意思那是很明确的,做好前期规划,做好沟通工作,做好风险评估等, 但这也是做为一个项目从启动到结束应该走的过程,也许LZ所说的项目经理还是个新手~~

还有一点,就是这个公司的管理制度不规范,项目管理很混乱.

呵呵.

41 楼 newlife111 2009-02-11  

    楼主，你这贴就像蜜糖，招蜂又引蝶。像你这么武断和主观的评论，竟然没人拍砖，很surprise。
     刚刚楼上说到项目经理的魅力，就我自己所接触到国内的公司来说，项目经理的能力和素质基本对项目的成败至少占70%，至于规章制度，根本就是放屁，有很多手段把规章制度撇一边。这里说的不包括那些公家的项目，公家的有些项目，领导说了算的，即使开发出来不能用的东西，而且他们也确实不用的东西，也可以拿到钱，也可以算是成功的。

40 楼 djzqm 2009-02-11  

noble 写道

真实的事情一定比领导说的难度大

很多说的很好的人，并不一定能成为好的项目经理

目前国内的公司里，大多是需要项目经理的个人魅力，自己到一线，盯的又严格de

严重同意！

39 楼 ASTER1111 2009-02-11  

lz的信息太少
楼上各位做出的分析，都有可能
lz根据这么一点信息，得出这样的结果，过于片面与武断，而且有讨好面试官之嫌

38 楼 noble 2009-02-11  

真实的事情一定比领导说的难度大

很多说的很好的人，并不一定能成为好的项目经理

目前国内的公司里，大多是需要项目经理的个人魅力，自己到一线，盯的又严格de

37 楼 finalbone 2009-02-11  

LZ基于少量信息 做出了非常主观和武断的分析

而且还对自己的分析信心满满 沾沾自喜 可叹~

36 楼 kingkan 2009-02-06  

有一个项目管理经理,将一个几个人的项目组发展到几十个人,在项目快要结束时,公司另有安排,将这个项目经理调离了这个项目组.但是,在这个项目经理调离了这个项目组后,项目组内部矛盾重重,这个项目以失败告终.

1，将一个几个人的项目组发展到几十个人,说明这个项目经理很会招兵买马，而且公司在开始的时候也是支持的！
2，在项目快要结束时,公司另有安排,将这个项目经理调离了这个项目组.
疑问：为什么会是在项目快要结束时，公司才做这种安排，为什么不是项目开发过程中，是不是项目接近完成了，公司才发现问题？很坚决的把他调离项目组，不考虑对整个项目的影响，证明公司对项目并不能掌控。
3，在这个项目经理调离了这个项目组后,项目组内部矛盾重重。问题：一个项目经理一离开项目，下面就乱套了！说明组里的工作机制有问题，内部人员之间也有很多原始矛盾，证明项目经理的沟通和协调不够好。

35 楼 fflame 2009-02-06  

有一个项目管理经理,将一个几个人的项目组发展到几十个人,在项目快要结束时,公司另有安排,将这个项目经理调离了这个项目组.但是,在这个项目经理调离了这个项目组后,项目组内部矛盾重重,这个项目以失败告终.你怎么评价这个项目经理?
   我说:我想听听你公司其他人对这个项目经理的评价?
   他说:分为两派.一派是正面的,对他的能力和工作给于极高的评价.一派是反面的,认为他没有建立起项目的规范制度.这两派的意见支持和反对的人数大致相同.你支持哪一派的意见?

代码写得郁闷，上来瞧瞧，顺便说说废话：
1、项目组从几个人发展到几十个人的原因不知道，是项目初期估计严重不足，还是项目本身性质如此？常见的几种情况：核心成员先进入项目组，数据处理、测试、代码编写人员后期进入；早期预计是个小项目，做中间发现情况复杂程度大大超出预计；公司早期人手不足，一时无法抽调，后期逐渐转入？
2、将项目经理调离以后发现矛盾重重：有可能是原项目经理管理时已经不少矛盾，只是被掩盖住；也可能是原项目经理走后，无人坐镇导致项目组成员各行其是，虽有规章制度但无人遵守；或者是新的项目管理者的工作方式与原项目经理差别很大，导致工作衔接不上；也可能就是工作没有交接，接下来变成一团糟。
3、项目经理的调离原因是“公司另有安排”，原因未知。

不过不管怎么说，在项目快结束时调离主管人员或者项目组的核心成员都不是很好的选择。

34 楼 yzjiang8888 2009-02-06  

项目延误，项目经理责任最大，不可推卸，因为他要对此负责
项目一直延误，最终导致失败，老板责任最大，不可推卸，因为他要对用人负责

33 楼 leng_cn 2009-02-06  

统一思想，最为重要，
和谐社会，严抓管理，
中国特色，力度要足

32 楼 xo_tobacoo 2009-02-05  

快要结束：正常的项目被判断快要结束，至少有些特征：项目的的各阶段成果已经出来，有可演示的系统了！估计他这个“要结束了”也是从那项目经理那里传过来的。董事会的结论应该是这个项目没法结束，他们的钱打水漂了，换人也是图个侥幸。要么就是那个项目经理成功的欺骗了董事会跑了！
内部矛盾重重：对象是人，那说明他管理有问题，制造项目内部的利益矛盾，没有利益哪来的矛盾。
调离的时候：估计不是调离，把他开了吧！这种制造下属办公室政治的人只会耍手腕给自己捞钱。很多人也用这种虚假的方式来获得自己心中的不可替代性！其实老板的不可替代性是你能给他创造更高的利润。

还是老板有魄力！

31 楼 daquan198163 2009-02-05  

最后面试通过了吗？

30 楼 pig345 2009-02-05  

凭点点现象就判定全局，似乎有些太武断了。

另外，LZ说这些的时候，不会那个头儿听得一愣一愣的吧？？？

29 楼 3gold 2009-02-04  

楼主连这个项目经理在项目中的权责都没问就这样分析。有点不切实际了吧？

28 楼 frank_fan 2009-02-03  

theone 写道

frank_fan 写道

topcloud 写道

就你说的这个故事我的结论如下：

这个项目经理的项目管理控制能力是肯定的。
每个项目组内部都是存在矛盾的，他能够控制项目组的矛盾不被激化，就很不错。

这个项目经理错在没有把项目团队建设好。

中国本土公司，尤其是小公司，喜欢卸磨杀驴，如果你是项目经理，你把团队建设的很好，进入正轨了，随时开除谁，项目都不受一点影响，后果绝不是你收到奖励，而且一些成本高的人将被kill掉。IT为何人越来越贱，我倒是觉得项目经理再做有些事情的时候，还是摸摸胸口，看看兄弟们的背影，什么都做完了，下一个做的就是你了
你能看到这个项目经理的能力，说明还是有一定的洞察能力的，可是非技术因素太多了，我觉得不管什么，做人要厚道，就那么几杆枪，高谈不如实干

如果一个项目经理可以把团队管理的这么好，为什么害怕被fire呢？应该是又很多猎头来抢他才对。如果一个公司是这么对待人才的话，你在证明了自己的能力以后，完全可以跳槽到真正更好的环境去，没有必要那么被动吧。

你的前提是团队管理好，项目经理应该没有怕被fire的，东方不亮西方亮，没有一点能力，应该也做不到项目经理的，关键是你做了有些事情，是不是太对不起弟兄的了

27 楼 theone 2009-02-03  

frank_fan 写道

topcloud 写道

就你说的这个故事我的结论如下：

这个项目经理的项目管理控制能力是肯定的。
每个项目组内部都是存在矛盾的，他能够控制项目组的矛盾不被激化，就很不错。

这个项目经理错在没有把项目团队建设好。

中国本土公司，尤其是小公司，喜欢卸磨杀驴，如果你是项目经理，你把团队建设的很好，进入正轨了，随时开除谁，项目都不受一点影响，后果绝不是你收到奖励，而且一些成本高的人将被kill掉。IT为何人越来越贱，我倒是觉得项目经理再做有些事情的时候，还是摸摸胸口，看看兄弟们的背影，什么都做完了，下一个做的就是你了
你能看到这个项目经理的能力，说明还是有一定的洞察能力的，可是非技术因素太多了，我觉得不管什么，做人要厚道，就那么几杆枪，高谈不如实干

如果一个项目经理可以把团队管理的这么好，为什么害怕被fire呢？应该是又很多猎头来抢他才对。如果一个公司是这么对待人才的话，你在证明了自己的能力以后，完全可以跳槽到真正更好的环境去，没有必要那么被动吧。

26 楼 frank_fan 2009-02-03  

topcloud 写道

就你说的这个故事我的结论如下：

这个项目经理的项目管理控制能力是肯定的。
每个项目组内部都是存在矛盾的，他能够控制项目组的矛盾不被激化，就很不错。

这个项目经理错在没有把项目团队建设好。

团队建设，太虚了，项目经理，没有多少实权的，上下都恨不得所有的事情都要项目经理撑起来
基本100%的项目经理说没有加薪等福利的决定权的，对于上层领导施加的其他不厚道决定，项目经理是不能阻止的，带着脚铐跳舞，巧妇还难为无米之炊！团队建设对于大部分项目经理，属于扯淡，能凝聚几个核心人员的项目经理已经是非常难能可贵的了
你能看到这个项目经理的能力，说明还是有一定的洞察能力的，可是非技术因素太多了，我觉得不管什么，做人要厚道，就那么几杆枪，高谈不如实干

25 楼 frank_fan 2009-02-03  

daquan198163 写道

以前有个项目叫“抗金”，项目经理岳飞同志干的好好的，队伍不断壮大
后来被老板调回后方，不久项目失败了……

这个帖子是对lz的绝妙讽刺啊
我喜欢

24 楼 frank_fan 2009-02-03  

iamredeye 写道

说实话，仅从那个公司老总的描述中，我看不到你说的那几个问题

同感，我觉得说不定公司很烂，这个项目经理维护员工利益，结果得罪了上层，被调离了，结果团队的凝聚力就散了

偶的评价倒是可能是项目经理与公司的领导层意见相左，非技术因素居多
既然项目组的规模扩展到这么大，说明能力方面应该还是有的，如果不行，领导早就出来了，还会让你扩展到几十号人，太藐视领导的智慧了，呵呵，评价一个项目经理，不一定把项目组成员的看法作为第一材料，这典型就是传统官本位思想，外企的有些外籍manager，号称是用眼角光看中国人，人家不是还把项目做完了，赚钱了
项目经理是来做项目的，是为了完成一个阶段性任务，评价这个项目经理的第一材料应该项目的综合情况，别搞得跟组织部考查干部似的，首先的群众调查，恶俗。

对于这个帖子，基本就是显摆帖子