项目经理篇---项目的毒药及解药

我求职时曾经碰见一个老总.这个老总给我讲了他公司一个项目经理的案例.我认为这个项目经理的故事有一定的代表性.


  有一个项目管理经理,将一个几个人的项目组发展到几十个人,在项目快要结束时,公司另有安排,将这个项目经理调离了这个项目组.但是,在这个项目经理调离了这个项目组后,项目组内部矛盾重重,这个项目以失败告终.你怎么评价这个项目经理?
   我说:我想听听你公司其他人对这个项目经理的评价?
   他说:分为两派.一派是正面的,对他的能力和工作给于极高的评价.一派是反面的,认为他没有建立起项目的规范制度.这两派的意见支持和反对的人数大致相同.你支持哪一派的意见?
   我说:这个项目经理离开这个项目组是迟早的事.因为他犯了众怒,得不到项目组成员和领导的支持.
   他说:你这见解挺有意思.能否说得具体点?


   我说:在一个公司有什么任务比项目结项更重要呢？从另有任务安排说明领导层已经看出了问题。但采取的措施反而提前激化了矛盾。从你的描述中，我可以从中发现三处问题：
第一,将一个几个人项目组变成几十个人,这说明这个项目从一开始就没有规划好.而且你们所说的项目快要结束，我估计这仅仅是开发阶段,以后的测试,实施,及用户培训等肯定还没有考虑.这个项目经理已把这个项目变成了一个无底洞.没有项目的规模估算,没有项目里程碑,他肯定得不到领导或老板的支持.
   第二,项目组成员体制，职责任务没有规划好,使项目组成员人浮于事.项目经理的一个职责让项目组成员清楚了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点迅速组织人员解决之。这个项目经理显然没有做到这一点.一有问题或者随意指派分配，或者要求公司协调人员支持.导致项目组越来越臃肿.无法明确、落实责任制。干事多的，反而挨的骂多；干事少，反而可以在一旁说风凉话。所以，他也得不到下属的支持。
   第三,还有一个不足是没有激发项目组成员的热情.这个项目,可以看得出从头到尾应该都是靠这个项目经理的个人能力在支撑.一旦这个项目经理病倒或者离职,这个项目组就会面临被解散的危险.后来的事情也说明了这点。应该向项目组成员灌输项目组的远大目标以及做事的原则，激发大家的热情，只有把个人的梦想和团队的目标结合起来，一个人做事情才会努力，乐意奉献。有时多花点时间和下属交流，谈谈的想法，谈谈理想，是值得的。不要让自己孤独地战斗，让这个项目变成大家的项目。



他说:如果让你来做这个项目经理你会怎么做?
我说:第一,加强沟通,与项目组成员,与上级领导多沟通,倾听他们的想法,取得团队中大部分人的支持.
第二，项目组成员技能，能力摸底，了解每个项目组成员的长处与短处，尽力做到个人的发展目标与团队的用人一致，最大可能的激发项目组成员的热情。
第二,做好项目规划，加强项目管理,建立项目里程碑,每个里程碑应提交的成果物
第三,加强项目风险管理,对项目中将遇到的风险进行预测，对各种分析进行分析评级，设置风险系数也就是风险可承受范围，然后针对各个风险列出降低风险各种方案

评论

63 楼 tuti 2009-02-27  

那老抛到是介绍一下
“正规公司”是怎么做到“不用担心项目完成”的？

62 楼 抛出异常的爱 2009-02-27  

sungod 写道

只是一次面试，这个场景并不是真实存在的。从面试者的三言两语的情况介绍中根本无法公正的确定这个项目经理是好是坏。原因如下：
1.“将一个几个人的项目组发展到几十个人”，这句话往好的方向理解--有魄力，有能力不断完善团队。往不好的方向--正如楼主所说，开始就没有规划好。造成项目团队不断扩张。
2.项目组成员对项目经理的看法分两派，一派是正面的,对他的能力和工作给于极高的评价.一派是反面的,认为他没有建立起项目的规范制度。（当然如果一下就能看出这个项目经理到底如何，也就不用面试者分析阐述了）。
这是一道发挥题，我认为这个老板主要想了解面试者以下几个方面。
1.分析能力；
2.项目管理经验；
3.看问题的角度，喜欢推翻前人（消极的），还是肯定（积极地）。（因为两种情况都有可能）；

我在多家这样子的玩具公司中工作过.
有大公司也有小公司.
玩具公司与正规公司的区别在于
玩具公司的项目成功是靠运气.
正规公司不用担心项目完成,
他们只需要担心项目是否能更快完成.
不同的项目经理区别就是项目进度快慢,项目完成质量高低.


正规公司的项目经验可以复制.

61 楼 sungod 2009-02-26  

只是一次面试，这个场景并不是真实存在的。从面试者的三言两语的情况介绍中根本无法公正的确定这个项目经理是好是坏。原因如下：
1.“将一个几个人的项目组发展到几十个人”，这句话往好的方向理解--有魄力，有能力不断完善团队。往不好的方向--正如楼主所说，开始就没有规划好。造成项目团队不断扩张。
2.项目组成员对项目经理的看法分两派，一派是正面的,对他的能力和工作给于极高的评价.一派是反面的,认为他没有建立起项目的规范制度。（当然如果一下就能看出这个项目经理到底如何，也就不用面试者分析阐述了）。
这是一道发挥题，我认为这个老板主要想了解面试者以下几个方面。
1.分析能力；
2.项目管理经验；
3.看问题的角度，喜欢推翻前人（消极的），还是肯定（积极地）。（因为两种情况都有可能）；

60 楼 stephen80 2009-02-26  

50%以上的软件项目以失败告终
让项目成功，或者尽早结束！

59 楼 zdhsoft 2009-02-25  

楼主的回答有些理想化，没有考虑现有公司的状况。

58 楼 Grado 2009-02-24  

　分析的比较牵强．．．
项目经理的调离，可能是去做别的紧急项目．．．
而一个即将完工的项目失败，固然与前任项目经理有一定关系．那么调离原项目经理后，有无新的经理接替？
如果没有，那么项目失败也不奇怪(而失败的大部分原因应该在　公司高层);
如果有，那么新的项目经理采取了什么措施？　项目的失败，新的经理又应该担多少责任？

很多情况我们都不知道，所以你的分析有点牵强，你所分析的也只是可能的一种情形而已．

这种把所以责任推到　经理的身上的做法，哄一下对你面试的领导　还是可以．．．呵呵

57 楼 Edward 2009-02-23  

singo107 写道

赞同……

一是 项目不规范；

二是 团队建设不好，应该说一个出色的项目经理，在他离开后，他的团队会正常工作，甚至比他在时，更出色！

很怀疑你是否做过项目管理的工作，这种很常见说法其实是一种理想的不太切合实际的想法。
关于第一点，你说对了一半，项目不规范更多来自于公司的项目管理流程不规范。如果公司已经有在实施的规范的项目流程，项目经理如果以不规范的方式(与流程相饽或出入很大）管理项目，很快就会受到指正。

对于第二点，应该说在规范的项目管理流程的基础上，一个出色的项目经理，在他离开后，他的团队会正常工作，甚至比他在时，更出色！ 脱离了规范的项目管理流程的这一前提，只会是一个项目经理一种管理方式，团队能在更换项目经理的情况下，正常工作甚至更好的情况非常之少。

所以楼上的这种说法，在那些严格实行CMMI3以上的公司或有一定历史的公司,如IBM, 西门子之类，是成立的。但试问现在有多少公司是做到这样的？

项目经理是否出色，不是以他离开项目团队后，团队的情况如何来定的。而是在他执掌项目过程中，能否在指定的项目周期、预算内实现项目目的来衡量的。如果能在项目完成后，把成功经验复制到下一个项目中，那他就是非常优秀的。


从LZ所讲的情况来看，那家公司的管理很不规范，甚至没有达到拥有自己的一套管理流程（哪怕该流程有一定不足）。因此，项目经理能把项目运行下去就很不错了。

引用

  有一个项目管理经理,将一个几个人的项目组发展到几十个人,在项目快要结束时,公司另有安排,将这个项目经理调离了这个项目组.但是,在这个项目经理调离了这个项目组后,项目组内部矛盾重重,这个项目以失败告终.

说明这个项目经理能力很不错，从开始到快结束，项目组内部矛盾越多，就说明公司越不规范。而项目经理能够把项目运行下去到快结束，已经说明他的能力不错，团队还是服从他的领导。

项目到快结项时换人，只能说明公司领导没脑子或在赌气。要换人中期之前就应该换了。所以项目失败，老板要负主要责任。

56 楼 蓝皮鼠 2009-02-21  

这个帖子让我想起来一下其他事情，不是项目管理的。所以我猜测发生的大致过程可能如下：

1. 老总对公司的项目管理工作不满意，但是又不知道如何改进，而其他一些项目经理也有难处，也觉得在公司的环境里改进项目管理比较困难，没什么好的想法。（关键是对老总有点看法）

2. 老总没有办法推动现有的项目经理改进，有点窝火，所以自己找了一个自己觉得靠谱的人来负责一个新项目（本项目），想让其他项目经理有点难看。

3. 被找来的这位老兄（估计是男的，这里没有性别歧视）以为有了老总的支持就可以比别人多点特权，可以完全不按公司以前的制度（可能公司也没什么正式的制度，就有点习惯吧）来自行其事。

4. 项目就已已经失败了一半的方式开始了。

5. 项目过程中基本就是老总 + 项目经理 和其他的项目经理还有其他配合部门赌气的方式在进行。（因为老总自己的支持才会出现几人到几十人这种成员增长的情况）

6. 除了老总和这个项目组以外的人都以看戏的心态看这个项目的发展，配合力度可想而知了。

7. 最后老总见事不妙，就将这位老兄调走（应该是挂个虚职），给自己留点面子。

所以这个项目只是改革中的一个实验品。

但是这件事情对公司的价值还是比较大的，起码让大家都知道老总已经真心的开始改革了。最好的结局是这位老兄成了公司改革的垫脚石，其他项目经理对老总改革的诚心也有点了解，开始摸索着改革了。

这也是一种改革的方式，大家都不愿意当先驱时，从外面找个人来搞。

55 楼 vf_100 2009-02-20  

lz满纸荒唐言，搞着没有价值的东西浪费了大家的时间

54 楼 nail2008 2009-02-20  

大家都回想一下自己刚来公司的时候，你们当时对公司、人、事的看法和现在都是一致的吗？
很多事情不进去看看 听听 想想 ，怎么就分析出原因了？
我觉得LZ很主观

53 楼 nail2008 2009-02-20  

bybsky 写道

nail2008 写道

楼主首先揣摩老板心理 老板提这个项目经理 不管他对这个经理什么看法 一定是有怀疑了
楼主接下来帮老板找个台阶 说别人不是 比较容易上位而已
我就是这么看的 总要有人死在沙滩上

楼上的想法独特，看来对拍马屁深有研究。

没办法啊 呆在一个政府背景的公司 老板是皇上 底下人都是奴才
来了半年技术没学到什么 钩心斗角看的太多了 说话也要留神有没有人算计你
一直在找机会走 我这么年轻跟这帮老家伙玩不起 我可不想自己40的时候发现自己一点真能耐都没有 只有拍老板马屁才能活

52 楼 duunn 2009-02-20  

lz在装，鉴定完毕。后来老总没要你吧?因为你太装了。

51 楼 singo107 2009-02-19  

赞同……

一是 项目不规范；

二是 团队建设不好，应该说一个出色的项目经理，在他离开后，他的团队会正常工作，甚至比他在时，更出色！

50 楼 equalto 2009-02-18  

LZ是个高调人才,项目经理的书估计看了不少,脱离实际的理论是毒药.

49 楼 xo_tobacoo 2009-02-16  

tianyallp 写道

怎么说呢，我觉得楼主的分析好像有哗众取宠，或者小事变大的嫌疑，你们说呢。

首先，仅凭这些描述，是没有办法去评价这个项目经理的工作的，所以，要找到评价项目经理的标准，然后，去寻找相关的线索。

其次，要说明的是，作为项目经理，最好是能够尽量的减少人的变化对项目的影响力，这当中也包括项目经理自己，不过，项目的情形形形色色，必须要区别对待。

仅供参考。

没办法评价，那要怎么回答那个老总呢？ 不说话肯定是错的吧

48 楼 tianyallp 2009-02-13  

怎么说呢，我觉得楼主的分析好像有哗众取宠，或者小事变大的嫌疑，你们说呢。

首先，仅凭这些描述，是没有办法去评价这个项目经理的工作的，所以，要找到评价项目经理的标准，然后，去寻找相关的线索。

其次，要说明的是，作为项目经理，最好是能够尽量的减少人的变化对项目的影响力，这当中也包括项目经理自己，不过，项目的情形形形色色，必须要区别对待。

仅供参考。

47 楼 bybsky 2009-02-13  

nail2008 写道

楼主首先揣摩老板心理 老板提这个项目经理 不管他对这个经理什么看法 一定是有怀疑了
楼主接下来帮老板找个台阶 说别人不是 比较容易上位而已
我就是这么看的 总要有人死在沙滩上

楼上的想法独特，看来对拍马屁深有研究。

46 楼 nail2008 2009-02-13  

楼主首先揣摩老板心理 老板提这个项目经理 不管他对这个经理什么看法 一定是有怀疑了
楼主接下来帮老板找个台阶 说别人不是 比较容易上位而已
我就是这么看的 总要有人死在沙滩上

45 楼 tuti 2009-02-12  

抛出异常的爱 写道

原因只有一个不专业.....

撒叫专业？

44 楼 抛出异常的爱 2009-02-12  

qaz1234 写道

"将一个几个人的项目组发展到几十个人" 。。。
看到了这样的文字，就看到了一个典型的中国软件公司。
从老板说这话的语气，就知道了一切的后果。 一切都是必然。
很多人思考问题的时候，总是希望给后果找一个确切的原因。
其实，原因有很多 。。。

原因只有一个不专业.....
这不是个软件公司.
这是个玩具公司.