伟大的软件要靠伟大的团队来创造

多年顾问经验告诉我，IT 产业应以「人」为本，经费、设备、软件都是其次。但缺乏有力的数据、广泛而深入的理论分析左证，难有什么说服力。读到 Peopleware 一书后，觉得这是每个 IT 从业人员都应阅读的一本书。它清楚解释了靠脑力工作的产业特殊性，大量制造的一致化在此并不适用。两位作者透过亲身经历的小故事，以风趣但尖锐的笔调，直指普遍存在对知识工作者的管理弊病。从适于大脑工作的环境，到群体间的政治，在细微处体贴人心，引领出乐在工作的团队。

现今，大部分对于脑力密集产业所持有的管理概念多习自工业革命后的大量制造，只会紧紧控制众多劳力的「身体时间」，未能激发「脑力时间」。但从事知识工作，应在项目规划时，尝试评估所需的「有效脑力时间」，而非粗糙的劳力时间--「人/月」，这种只要人在就有产出的生产模式，不适用于脑力工作。

多数管理者视提升脑力素质的费用为支出，而非投资，导致不珍惜已经养成的团队成员，任意裁撤或驱使其离职，以降低成本。但罔顾再在新人身上重复支出的养成费用，低估未进入状况的大脑对团队之杀伤力。

脑力工作是在彰显人的价值，强调「个体」的特殊、无可取代性，而管理者需培养出团队文化，身处其中的荣誉，促进敬业乐群的气氛。其依凭的不是职位所赋予的权威，而是出自内心的关怀、同理、信任和尊重。当个人的价值与工作、团队相契合时，对养成员工所花之费用才是投资。当然，有棱角的个体与企业自然契合是运气，上位者需要允许；甚至鼓励共有特质的强化，让成员乐于融入其中而淡化调适习性的难过。

为成员的切身着想，尝试替他解决不利于思考的问题。书中特别强调营造工作环境，例如纾解压力的空间配置，隔绝噪音，适于团队交流的办公室隔间…等。由于进入专注思考的神驰(flow)状态不易，需要持续 15 分钟以上才能进入，但随便一个电话铃声，老板呼喊，同事聊天，都会将神驰状态破坏殆尽。此起彼落的状况，常让大脑一整天无法有质量地运作。作者提出了有门、有窗、有权力自由布置的脑力工作办公室。但他也知道在成本压力下，大多近乎神话，因此提出了大量退而求其次的方式。

我们大都同意现今企业的竞争力来自于创意，尤其 IT 团队需要有高效率、质量与可实践的创意，促成个人凝结成团队，让团队欣欣向荣。这需要的是激励、触媒，而不是高压和制式。要找出个人愿意融入团队的方式，有完成项目的荣誉与自我成就感，让人欢娱才有创新，才会发挥脑力，而非仅为了薪水让身体绑死 8 个小时，但脑子仅做僵化的反射。

创意来自于个人，但团队可以激发创意，并让创意产生力量。在新的世代我们需追求的是个人、团队、部门到企业的全面成功，不应该为了任一环而牺牲其它环节，否则成功都不会持久。若管理者掐紧的是同仁出现在眼前的工作时数，计较省了多少培育或激励士气的费用，只想准时完工却不了解质量，让工作气氛是莫可奈何听命行事，则不用奢想创意。同时，奠基于知识的创意才有可能实现，而组织学习决定知识深度，组织学习同时受限于是否有能力把人留住。

作者于书中一再歌咏团队，期待营造集体的智慧。强调知识团队需要的是触媒、凝胶，尽量降低统治和强迫，鼓励变化和允许犯错，以塑造利于自主、创新的环境。虽本书初次出版距今近30 年，但仍畅销热卖。与人月神话(The Mythical Man-Month作者Frederick P. Brooks, Jr.)并称 IT 项目管理的经典。透过时间锤炼，证明基本人性并没有多大的变化，这益发凸显了本书的价值。

若你从事的是知识工作，以脑力为主，不管是何种职位都适合本书。最好是组成读书会，让团队成员藉由讨论此书而形塑内部文化。尤其推荐 Agile 软件开发的拥护者研读此书，因为它说明了为何 Agile 比 CMMI 贴近人性。

书籍内容

本书以 34 篇短文集结而成，主要分为五个主题探讨：

第一部分讨论对「人」的「管理」

本章中揭示许多引领人性的基本，强调：「管理者的工作并不是叫人去工作，而是创造让人想去工作的情境」。其促成：自我期许 -> 卓越质量 -> 成就自我的良性循环让人向往。

作者阐释承袭自制造业的管理哲学用在脑力密集产业的误谬，说明标准化做汉堡、卖汉堡的管理模式只会打击士气，把人看成生产在线的零件，随时可以谈个价钱替换新品。看重以物理动力驱动物质，追逐市场吹嘘有如神兵利器的新技术，僵化施行削减成本，最大化劳力的管理，淡化人之为人的核心价值，终导致缺乏来自「心」的动力，让项目冰冷进行，其产出的成品因缺乏人性而平淡，甚至充满着无心与无奈所埋下的错误。

在诸多小故事中，节录我最深刻感受的部分：

这才是管理

某个下雪天，我拖着病体，组装一套供用户简报之用的破烂系统，莎朗进来发现我在操控台前勉强支撑，她便离开了。几分钟后，端着一锅汤回来，为我倒了一杯，我的精神为之一振。我问她要做的管理工作那么多，怎么会有空做这种事，她向我展露她的招牌微笑，说：「汤姆，这就是管理」。

第二部分讨论适于人工作的「环境」

此部分强调的是：避免让脑力工作者处在难以聚精会神的工作环境中。管理者需提升的是正常工作时间的「质」，而非延长工作时间的「量」。在延长的时间中工作，只会让人妥协，放弃理想与质量，并因劳累，涣散而埋下更多错误，诸此种种都将增加更多的工作量。

由于大部分 IT 部门难有营收，因此管理者都执着于省钱。导致团队成员多在嘈杂、拥挤、空气不佳的场所工作，让人难以专注。作者为此疾呼：「改善工作场所是最有助于提升生产力的手段…一个安静、宽敞、隐私的工作环境，是否有助于你现有的员工把工作做得更好，或是帮助你去吸引和留住更好的人才？」

而什么是比较合乎人性，不会遏止创意的工作环境呢？作者引证心理与建筑学，提出了许多有趣的建议。最终，或许需要思考本书引用的考据：「程序设计师之间存在 10 比 1 的生产力差异…同样，软件公司间也存在着 10 比 1 的生产力差异」，而你期待的团队生产力为何？

第三部分讨论找「对」人并留住他

本部分开宗明义点出：「就任何工作的最终成果而言，由”谁”来做总比”如何”去作的影响还要大」。笔者有同样的经验，十几年下来，我不怕问题，只怕处理问题的人。是化险为夷还是乱七八糟，就看谁在做。

作者道出成功的重点公式：

• 找到适任的人
• 让他们快乐到不想走
• 放手让他们发挥

管理者需要将才，而非奴才，他的资源是团队，而非职位。有自信的管理者不要求表面的一致，而是鼓励差异化，让团体内各个头角峥嵘。若管理者要靠规范，藉服从来赢得自信，只会空洞地批判，如说人不专业、不合规矩、服装不整等，他只适合管机器或当纠察队。

在此部分，作者视人如宝，从如何挖掘、雕琢、持有到让其释放光芒都有精辟论述，其所针砭的观念如离职率、永续、方法论、文件、高科技…等，再再都需要我们重新检视对该议题的态度，什么是真正的需要而非盲从。

第四部分讨论培育团队

现今的 IT 问题日益庞大复杂，要靠优异的团队而非个人，而贯穿这整本书的就是营造好团队，让好的群我关系，同时成就企业、团队与个人。作者在这一部分举了好团队的实例，破坏团队的管理方式，型塑团队的小技巧，乃至于管理者的心胸。

经理人要经营的是团队的活力和热情。而团队的凝聚力可让心理得到满足，淡化金钱、地位、升迁的需求。其指标是离职率，其内涵是文化。文化需要管理者小心播种、孕育，营造气氛与散布机会。

第五部分讨论提升工作乐趣

愉悦地工作才能持久，持久的好脑力才能有好成果。作者为了增加 IT 工作的乐趣，提出寓教于乐的「建设性地制造少量混乱」，列表如下：

• 先导专案
• 竞赛
• 脑力激荡
• 紧张刺激的培训经验
• 训练、旅游、会议、庆祝以及关闭

除了期盼或寻觅自己安身立命的好环境外，作者最后鼓励你成为自由人，让自我期许高过管理者对你的期许，同时挺身而出，唤醒大家对价值的再造。

本书另有第六部分，是两位作者在 20 年后，为新出的第二版所做之补强。提出破坏团队的因子、软件流程与 CMM 的省思、改变与进步、人力资本在项目进行中的配置、中阶管理层的组织学习…等值得玩味的议题。例如，作者提出：为了保证项目后期撰写大量程序代码与除错的人力够用，让初期就配置了过剩人力之问题。但如何解呢？这似乎需要你自己找解答。

这是一本满载幽默，妙趣横生的书。作者旁征博引，译笔行云流水。在会心微笑中读毕此书，深觉工作就该如此，也让我得以描绘 IT 人的桃花源。