<<21世纪的管理挑战>> 归纳1 引言

 

假设的重要性

 

管理学对事实有一套基本假设。基本的假设决定了什么是应该加以注意，什么是应该弃置或忽视的。

 

自然科学规律，固定不变。但是管理学的研究对象是变化的人和人类社会,所以管理学中,正确的假设在不断变化。

 

过去的管理学假设。

　　第一套假设奠定了管理原理的基础：
　　一、管理就是企业管理。
　　二、应该有一种正确的组织形态。
　　三、应该有一种正确的方法来管理"人".

　　第二套假设奠定了管理实务的基础：
　　一、科技、市场和最终使用者是特定的。
　　二、管理的范围由法律界定。

       三、管理专注于内部的。
　　四、由国家疆界所界定的经济体系，就是企业和管理的"生态环境".

 

现在，这些假设已经过时，需要创立一套新的假设。

 

管理不等于企业管理，正如医学不等于妇产科一样。

第一个结论就是：管理是一种特定而且特别的工具。

 

没有惟一正确的组织形态。不同时期、不同情况、不同任务，就必须配合不同的组织形态。

任何机构里一定要有一个最终的权威，那就是"老板"。

 

原则1:权责匹配

原则2:每个人应该只有一个"老板"

 

最高管理层的组织，特别需要探讨。

　　对组织的关注，事实上是从最高管理职务的设计开始的。一个明显的例子,《美国宪法》首次解决了政治社会里的"继承"的问题。在非政治组织里，最高管理层的组织，实务也走在理论之前。西门子设计一套有效的组织方式：由同等地位的合伙人组成小组，其中每个人都是各自职务上的专家，在专业范围内绝对自主。整个小组选出一个发言人，不是"老板"，只是"领导人".

 

然而是否真有人懂得怎样组织最高管理层?我们夸夸其谈，所有的研究都指出高层管理工作需要一个小组。然而，实际上每个公司的"超人"CEO统领一切。这些眼高于顶的CEO，对接班人选的问题并不太受重视。然而，继承问题却是每个最高管理层和机构里最根本的考验。

 

一般来说，知识工作者的主管，不会做部属所做的工作，正如交响乐团指挥不会吹喇叭一样。反过来，知识工作者需要依靠主管指引方向，确定整个组织的表现，也就是标准、价值观和绩效应是什么。而正如一个交响乐团可以摧毁一位最优秀的指挥，一个知识性的组织也同样可以摧毁最能干的主管。

 

越来越多的"员工"需要被当作"伙伴"来管理——合伙关系的定义就是所有伙伴都是平等的。也因为"合伙"关系，伙伴不能被使唤，他们需要被说服。管理工作越来越像"推销"的工作。推销的时候，我们不会说我们要什么，而是会问对方要什么，价值在哪里，目标在哪里，所认定的绩效是什么。

 

　　也许我们必须重新定义"人的管理"这整件事。无论理论上或实务上，出发点可能都将是"管理绩效"而不是"管理人".出发点应该放在结果的定义上，正如对交响乐团的指挥和足球教练而言，最终的表现才是重点。
　　提高知识工作者的生产率会成为管理的重心。管理会需要一套与以往截然不同的假设：不是"管理"人而是"领导"人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。

 

　19世纪时，各种技术互不相干。现在，各种技术彼此交错，这个趋势指出，一个企业的"非顾客"与"顾客"一样重要。另一个关键含义是：'管理不能再以企业本身的产品或服务，甚至不能以已熟知最终用途的产品和服务作为起点。"管理必须以"什么是顾客认为有价值的"作为起点。这个起点要根据已证实的一个假设——"顾客从来不买供应商所销售的，顾客心目中对价值的认定，永远与供应商有相当的出入。"　　

     例如，在美国快速成长的大型教会。这些教会所以蓬勃兴起，乃是因为他们了解了平常不上教会的人所认定的"价值".大型教会发现传统教会所提供的宗教仪式，并不是这些人需要的。他们需要的，是灵性上的经验与感受，以及可以在教会或社区中担任义工而能有所参与及贡献。

　　换句话说，管理需要依据这样的假设：技术或最终用途不能再作为管理政策的依据，事实上它们是一种限制。顾客重视什么和顾客决定怎样分配他们的可支配所得才是真正的重点。管理的政策和策略要由这一点开始。

 

 　　无论在理论和实务上，管理的对象都是个别机构，不论是企业、医院、大学等等，都是法律上的实体。因此，"管理的范围由法律界定"是普遍的假设。原因是传统的管理根据"威权控制"的观念。威权控制事实上是由法律界定的。

　　将近100年前，法律界定的范围首度不再适合管理一个企业。
　　"财团"的管理观念将供应商、企业，以及主要顾客连结成一个体系。在计划、产品开发、成本控制上做整体考虑。

       1910年左右，杜兰预见汽车工业会成为主要的产业。经由并购小型、成功的汽车制造商，他开创了大型的通用公司。几年后，他觉得需要把供应商纳人公司体系里，便开始购并零配件厂商。1920年,生产一辆汽车需要的各种零部件中，通用汽车已经拥有其中70％零部件的制造商。这种财团的原形使通用在成本和速度上占了决定性优势。短短几年内，通用成为世界上最大、利润率最高的制造公司。事实上，此后30年里，与其他竞争者相比，通用汽车一直享有30％的成本优势。

     　　但是杜兰的财团观念仍然植基于管理就是命令和控制，这也是他买下所有公司的原因，最后成了通用最大的弱点。当时杜兰精密规划以确保通用旗下零部件厂的竞争力：各个厂商必须把50％的产品卖给其他汽车制造商，以保持成本和品质的竞争力。但二战后，其他汽车厂接连消失，通用失去了评估零部件厂竞争力的机会。其次，汽车工业在1936、1937年间成立工会，将很高的劳工成本加诸通用的零部件部门，使得成本不利于竞争，这个问题至今都无法克服。换句话说，管理就是命令和控制的假设，是通用在过去25年内逐渐式微、无法振衰起蔽的原因。

           　西尔斯财团认识到这个根本问题。西尔斯也认为要把供应商都购并起来，统筹计划，做全面成本控制。但西尔斯只买下一小部分供应商的股份。真正的关系还是建立在契约上。
              到目前为止最成功的财团模式，可能是马狮百货。它把所有供应商都并入自己的管理系统，但是这种整合的基础是契约关系，而不是所拥有的股份或控制权。

 

          即使高度整合的企业，生产成本占收入的比例还是相当有限的。通用汽车鼎盛时期，70％零部件由自有工厂制造，但这部分只占新车售价的15％。50％付给销售渠道(汽车离开工厂后所需的费用)，10％一15％缴税，还有17％付给外围供应商。通用尚且如此，普通公司自己制造的部分只能占总售价的10％。如果管理的范围是由法律来界定，制造商所能得到的资讯就只限于这个范围，能够加以管理的也只限于此。

          上述例子表明,"财团"(以经济联结，而非法律控制来整合管理系统的企业)可以带来30％的成本优势。

　　然而"财团"也有局限性。它的基础仍然是权力。通用、西尔斯、马狮公司或丰田，核心公司都拥有压倒性的经济权力。"财团"不是一个平等的合伙关系，而是基于供应商对核心公司的依赖。

       越来越多的经济链开始发展出真正的合伙人关系(权力均等、互不统属)。拥有新科技的公司规模通常相当小，迫切需要资金。但是它们拥有独立的科技，涉及技术时它们反而占上风。可以主动选择与谁联盟的是小公司，而不是规模比它们大很多的制药公司。资讯科技或财务领域也大致如此。传统的命令、控制或"财团"已经不管用了。
　　因此，管理的范围必须重新定义：管理要涵盖整个过程。对企业来说，可以说是整个经济链的过程。但是大学的生物系并不自认是一个经济单位，因此不能视为经济单位来管理。在其他机构里，整个过程也要用不同的方式来定义。美国健康医疗机构，首先尝试把整个医疗保健用合伙的管理制度来运作，但还仅止于试验性质，并且颇受争议。
　　管理需要新假设，也就是"管理必须涵盖整个过程、必须关注整个经济链的成效(而不是由法律界定范围)。

 

　　企业逐渐全球化，取代"国内","国际"的分界。研究、设计、工程、开发、实验，营销等，都是以全球性观点来组织，超越了国界的限制。

　   对传统的跨国企业而言，经济实体和政治实体是一致的。"国家"是一个"事业单位"。但是以今天的跨国环境，传统跨国企业被迫转型，国家只是一个"成本中心"。它是一个综合体，而不再是一个组织、事业、策略或生产单位。

　　管理的疆界和国家的疆界已经不再吻合，管理的范围不能再用国家疆界界定了。国家的疆界仍是重要的。但是新假设必须是：作为一种界限，国家的疆界仍是重要的，但管理的实务渐渐地必须从功能运用上，而不是从政治上来界定。