一个小兵在项目失败后的思考

本文写的是一个程序员小兵对一个失败项目的思考！

 

在本文之前，先问iteye的几个问题

 

第一： 一个软件项目的项目经理应该有什么样的素质，我说的是一个小作坊式的it公司（没有良好的it管理）

 

第二： 如何让一个濒临死亡的项目起死回生，也就是面对问题的解决知道！

 

第三： 新人后期进入濒死项目应该如何自处

 

第四： 替部门老大给出建议，面对这个项目的时候有哪些处理办法

ok

 

公司环境：这个项目是公司第一次内部研发，以前的项目都外包出去！公司大boss应该说是比较强的，在大软件公司呆过，不过主攻运维和解决方案，软件项目的管理稍弱。

 

 

项目背景：公司的一个线下运行了四五年的业务管理！但因为分省管制，所以各省不同，项目目的是为了给个分公司分担单据管理，给总公司良好的报表统计！应该说要实现的功能一期来说还是比较简单的！个人认为如果外包给其他公司。三个人，三个月，应该就可以提交测试了。

 

开发环境： 公司一开始做完了需求，招了一个开发人员过来，直接立项，并让新来的开发人员做了项目经理！开发人员直接根据现有文档开始做开发！半年，项目提交测试，结果不是用户想要的，而且基本功能缺失，通过不了业务（公司没有test部门）。项目经理的启动项目是的进度表式三个月搞定。

 

公司老板每周问一次，渐渐的问得失去信心，但因为公司只有一个开发人员，而且比较估计换帅引起的后遗症，所以，一直鼓励并宽松对待（公司内研项目，周期可以适当放宽）。由于老板每次都会去问项目进度，而项目进度一拖再拖，于是，开发人员开始推责任到需求人员，需求人员由于需求确实有做的不到位的地方，所以开始推业务复杂，并且说开发对需求一直不理解，并且不询问！（这个问题存在）

 

半年后的俩个月，我加入到这个项目！找需求人员讲解项目需求,需求人员以忙为由不讲解说去看需求文档（需求人员当时确实比较忙，同时负责其他外包项目需求），于是我去看项目需求文档！发现需求文档连项目参与角色都没有定义，核心单据状态不清晰，于是要求需求讲解！需求拖到，跟业务人员一起开会，讲解系统现在情况的时候顺带讲解需求。于是我自己找项目经理了解需求，项目经理讲解完后，给了任务，然后开发。在开发的同事发现数据库设计不稳定，更不用说概要设计和详细设计。

于是要求先稳定数据库设计，给出pd文档。

 

基本模块开发完成之后，要完成项目中最重要的模块，生成报告！而报告中的几乎所有的数据都不是我开发的模块里面的数据，或者说都是我不了解的模块的数据！于是提出让项目经理提供sql我负责报告生成的其他编码（项目经理也负责开发）。遇到阻力。然后要求项目经理给我讲解他那个模块的需求和设计，遇到阻力！同时，大boss对项目已经没有耐心，每次问都发火！项目经理压力应该很大！但就是如此，中间也就拼了4天（加班到8点），然后项目经理开始天天五点撤退！于是我迷茫，第一因为我的模块需要他的其他模块开发到位我比较好test，第二：我对他那块需求根本不熟悉，第三：我只是小兵，我不知道这个项目会不会让我白费力气

 

 

昨天：大boss找我说有新项目要开展，这个项目必须结项或者砍掉（之前boss有跟我问过项目的问题，我有提议让砍掉这个项目，当时觉得项目经理不给力，没有一点信心，需求缺失有很多缺失，而且项目经理选择了消极怠工）。然后问了俩个问题：项目经理离职，对项目的影响，对这个项目后期处理有什么建议！

 

 自己回答自己的问题

 

回答问题一：

 

第一： 小作坊的项目经理，应该要发挥小的优势，有比较强大的沟通能力和凝聚力，细小的需求错误可以直接在吃饭和聊天中发现。

 

第二： 小作坊的项目经理必须要有敢打敢拼的精神，加班永远最狠！项目中的一些细枝末节一定要搞定，给予小兵一个良好的开发框架

 

第三： 项目经理要时刻知道自己是项目经理（哎。。。），技术差点都没关系

 

 

回答第二个问题：

 

无解。。如果可以重整信心，并且项目经理坚决顶住，并给出一定会完成，一定要完成的信号！通过增加需求沟通，要求开发周期，应该还是可以的！但这只是猜测，而且信心从何而来，忽然变得沟通强大，除非遇到奇遇了！被白胡子老爷爷灌输了内力

 

回答第三个问题：

 

努力做好自己（我做得不错） ，， 平心静气的团结每个人一起向好的地方走（我没有做到！需到问题容易激动，看到放弃容易生气）

 

回答第四个问题：

 

 

无解：

 

 

 

 

希望iteye的各位，给出自己的思考！也让后辈能够有点认知，在这段没有技术长进的日子里，给自己一点思想上的升华

 

评论

54 楼 heartremain 2011-06-30  

找你boss，先解决需求人员不交流需求的问题
需求不清 再牛的人也没法做
如果boss连这点执行力都木有
lz也不用接这项目了

53 楼 fory 2011-06-30  

魔力猫咪 写道

这里哪里有项目经理？？
一个人全包了，又是项目经理（挂名）、又是需求、又是开发、又是测试。
我不知道你凭什么估算3个人3个月完成。人月本来就只是神话。而且就是按你的算，人家也没有问题，1个人6个月，还少了3个人月呢。
这个项目的问题在于其实根本没有管理、没有分析设计，项目完全处于失控。半年居然无人沟通。
我认为这个项目初期的问题是开发和需求无沟通。需求方在最后才看到错误的软件。丧失了及早修正的时间。后期因为前面的失败，双方开发推卸责任、扯皮。所谓的老板每周一问其实没有任何作用。是解决了需求混乱还是解决了沟通不畅？还是了解项目状态确定该如何拯救？什么都没有，只是表示自己重视而已。
什么叫加班最狠？如果遇到这种工作狂。只能是对你更狠。有了良好的工作时间，才能持续交付代码。大跨度长时间加班是非常好的项目毁灭工具，而且国内基本上还没加班费。
项目经理知道自己是项目经理？这里有项目经理吗？我开头就说了，其实根本没有项目经理。就是随便找了个人，给个好听的名头。其实就是一个碎催。

说得非常到位，这个项目的各个问题都指出来了。我就是这样过来的，一个人，什么都做了。但就是没参与需求部分，开始按需求分析做，做了一阵子发出需求有明显问题。幸好及时沟通。

52 楼 mqlfly2008 2011-06-27  

foonyun 写道

mqlfly2008 写道

浣熊市市长 写道

魔力猫咪 写道

这里哪里有项目经理？？
一个人全包了，又是项目经理（挂名）、又是需求、又是开发、又是测试。
我不知道你凭什么估算3个人3个月完成。人月本来就只是神话。而且就是按你的算，人家也没有问题，1个人6个月，还少了3个人月呢。
这个项目的问题在于其实根本没有管理、没有分析设计，项目完全处于失控。半年居然无人沟通。
我认为这个项目初期的问题是开发和需求无沟通。需求方在最后才看到错误的软件。丧失了及早修正的时间。后期因为前面的失败，双方开发推卸责任、扯皮。所谓的老板每周一问其实没有任何作用。是解决了需求混乱还是解决了沟通不畅？还是了解项目状态确定该如何拯救？什么都没有，只是表示自己重视而已。
什么叫加班最狠？如果遇到这种工作狂。只能是对你更狠。有了良好的工作时间，才能持续交付代码。大跨度长时间加班是非常好的项目毁灭工具，而且国内基本上还没加班费。
项目经理知道自己是项目经理？这里有项目经理吗？我开头就说了，其实根本没有项目经理。就是随便找了个人，给个好听的名头。其实就是一个碎催。

++~~~~ 
一个人也说是项目经理。。。。 也就挂个头衔而已

有头衔，就要看你怎么干了！不把头衔当回事，不把自己当项目经理，就站不到协调工作的位置上去！碰到问题，问人，遇到阻力，等着！这等着就是死亡。一个人的项目经理就不需要管理需求了？你可以拖工期，但你不能把项目做到给你多少时间都做不出来的程度！因为不是时间问题！是方向问题！方向错了！你走一万年都走不到目的地！

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楼主是对接烂摊子很烦躁吧。其实你自己处于这个位置又能做成什么样呢？除非你那项目真的很小。

一样没办法！

51 楼 haitaohehe 2011-06-27  

魔力猫咪 写道

这里哪里有项目经理？？
一个人全包了，又是项目经理（挂名）、又是需求、又是开发、又是测试。
我不知道你凭什么估算3个人3个月完成。人月本来就只是神话。而且就是按你的算，人家也没有问题，1个人6个月，还少了3个人月呢。
这个项目的问题在于其实根本没有管理、没有分析设计，项目完全处于失控。半年居然无人沟通。
我认为这个项目初期的问题是开发和需求无沟通。需求方在最后才看到错误的软件。丧失了及早修正的时间。后期因为前面的失败，双方开发推卸责任、扯皮。所谓的老板每周一问其实没有任何作用。是解决了需求混乱还是解决了沟通不畅？还是了解项目状态确定该如何拯救？什么都没有，只是表示自己重视而已。
什么叫加班最狠？如果遇到这种工作狂。只能是对你更狠。有了良好的工作时间，才能持续交付代码。大跨度长时间加班是非常好的项目毁灭工具，而且国内基本上还没加班费。
项目经理知道自己是项目经理？这里有项目经理吗？我开头就说了，其实根本没有项目经理。就是随便找了个人，给个好听的名头。其实就是一个碎催。

同意~随便找了个人给个名头就开始项目了，这个老板本身的心态就有问题~

50 楼 强强爱妍妍 2011-06-25  

richit 写道

BA一般只和项目组长级别的人开会讨论需求，而够级别开会的人，得到需求后，回来再跟开发人员讲解的时候，就不是那个味儿了，有的开会人甚至是没跟开发人员讲解需求，就让开发人员动手写代码。。。

顶！ 太操蛋了

49 楼 foonyun 2011-06-25  

mqlfly2008 写道

浣熊市市长 写道

魔力猫咪 写道

这里哪里有项目经理？？
一个人全包了，又是项目经理（挂名）、又是需求、又是开发、又是测试。
我不知道你凭什么估算3个人3个月完成。人月本来就只是神话。而且就是按你的算，人家也没有问题，1个人6个月，还少了3个人月呢。
这个项目的问题在于其实根本没有管理、没有分析设计，项目完全处于失控。半年居然无人沟通。
我认为这个项目初期的问题是开发和需求无沟通。需求方在最后才看到错误的软件。丧失了及早修正的时间。后期因为前面的失败，双方开发推卸责任、扯皮。所谓的老板每周一问其实没有任何作用。是解决了需求混乱还是解决了沟通不畅？还是了解项目状态确定该如何拯救？什么都没有，只是表示自己重视而已。
什么叫加班最狠？如果遇到这种工作狂。只能是对你更狠。有了良好的工作时间，才能持续交付代码。大跨度长时间加班是非常好的项目毁灭工具，而且国内基本上还没加班费。
项目经理知道自己是项目经理？这里有项目经理吗？我开头就说了，其实根本没有项目经理。就是随便找了个人，给个好听的名头。其实就是一个碎催。

++~~~~ 
一个人也说是项目经理。。。。 也就挂个头衔而已

有头衔，就要看你怎么干了！不把头衔当回事，不把自己当项目经理，就站不到协调工作的位置上去！碰到问题，问人，遇到阻力，等着！这等着就是死亡。一个人的项目经理就不需要管理需求了？你可以拖工期，但你不能把项目做到给你多少时间都做不出来的程度！因为不是时间问题！是方向问题！方向错了！你走一万年都走不到目的地！

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楼主是对接烂摊子很烦躁吧。其实你自己处于这个位置又能做成什么样呢？除非你那项目真的很小。

48 楼 foonyun 2011-06-25  

我同情 这位哥们。
1、项目经理
2、技术负责
3、开发
4、测试

我想问下开多少钱

47 楼 mqlfly2008 2011-06-24  

yanzhoupuzhang 写道

我做第一个项目的时候也是这样啊！三个月的计划，最后做了半年；刚开的时候boss不急，用户也没什么要求，三个月开发完了第一版，boss就觉得不行，用户也提出了一大堆要求；然后又开发第二版吧，项目组三个人走一个，两个人有又新的开发，写了一个月，出了第二版，用户觉得不错，但boss又觉得太简陋，又开发第三版，不过只剩了我一个人，写需求，写代码，好多好多的东东，boss也不时的来提意见，往往今天的方案可行，明天又不行，改了又改，最后我都到了忍耐的极限，就慢慢的不太想做了啊！最后，改改两个月吧！才让boss初步同意，靠，写需求都没意见，写完程序了，就都有意见，晕了啊...我觉得写程序主要就两个字，坚持

佩服你的精神！在大家都走的时候还在坚持！

46 楼 yanzhoupuzhang 2011-06-24  

我做第一个项目的时候也是这样啊！三个月的计划，最后做了半年；刚开的时候boss不急，用户也没什么要求，三个月开发完了第一版，boss就觉得不行，用户也提出了一大堆要求；然后又开发第二版吧，项目组三个人走一个，两个人有又新的开发，写了一个月，出了第二版，用户觉得不错，但boss又觉得太简陋，又开发第三版，不过只剩了我一个人，写需求，写代码，好多好多的东东，boss也不时的来提意见，往往今天的方案可行，明天又不行，改了又改，最后我都到了忍耐的极限，就慢慢的不太想做了啊！最后，改改两个月吧！才让boss初步同意，靠，写需求都没意见，写完程序了，就都有意见，晕了啊...我觉得写程序主要就两个字，坚持

45 楼 syq689 2011-06-21  

偶尔加班突击一下，解决紧急问题可以，但是如果想靠长期的加班解决这种矛盾众多的问题是不现实的，个人以为，首先应做个整体梳理，估计出大致需要的时间和需要投入的精力，如果再可接受范围，再进一步细化需求，将客户最不满意的地方以最快的时间改正，这时如果客户接受改后的方案，可再从整体上设定开发计划，如果这一点都过不去，就没必要浪费时间和精力了。

44 楼 ljbal 2011-06-21  

主要是项目经理没有魄力，不敢拒绝不可能完成的任务，一个项目是需要多方面的沟通合作，没有沟通的项目注定是失败的项目！这个项目从一开始就不应该立项，项目立项的条件不足。

43 楼 mqlfly2008 2011-06-20  

项目的后期有一种让人想死的冲动！谁来谁死的感觉在身体漫延！在这里学会了选择工作的时候选择团队有多么的重要！如果只看钱，估计会连自己怎么郁闷死的都不知道

42 楼 JohnsonTech2011 2011-06-18  

NewSpaceOnMyWay 写道

我本将心向明月 奈何明月照沟渠 
凄凄惨惨戚戚 冷冷清清愣愣

41 楼 richit 2011-06-17  

BA一般只和项目组长级别的人开会讨论需求，而够级别开会的人，得到需求后，回来再跟开发人员讲解的时候，就不是那个味儿了，有的开会人甚至是没跟开发人员讲解需求，就让开发人员动手写代码。。。

40 楼 richit 2011-06-17  

这个问题太常见了，沟通无处不缺乏。
我们项目都已经说要SIT了，还有很多需求不清晰

39 楼 hotjava 2011-06-17  

现在普遍的问题是,总监干项目经理的活,项目经理干研发、实施人员的活,研发、实施人员不会干活。

正确的做法是， 总监是牧师，项目经理是老师。 我做项目经理有几年了，坚决不加班。割接除外。

38 楼 diggywang 2011-06-17  

起死回生关键靠的不是设计，而是销售，软件行业一直以来都是如此。

37 楼 history1918 2011-06-15  

兵矬矬一个、将怂怂一窝。

36 楼 volking 2011-06-15  

项目经理的责任就是天天催

35 楼 浣熊市市长 2011-06-15  

Max_1106 写道

有的PM，技术能力比较强悍，结果什么都接过去弄，管理反而忽略了
得到的教训就是，自己忙的要死，其他人无所事事.......
所以还是要强调一个全民参与，无论什么事情，最好是大家都要参与，只是投入的程度不同，切忌各自玩各自的，最后拼起来的东西都不知道是个什么玩意儿了
这也可以避免人员流动带来的风险（项目整体上大家都很熟悉，交接的时候熟悉下细节就可以了）

+1~~~
我现在的项目经理就是这样，什么都做，编码、管理、甚至业务，搞得现在他非常忙，我们其他几个人却没事做。。。
现在我闲得连辞职的心都有了。。。