一个小兵在项目失败后的思考

本文写的是一个程序员小兵对一个失败项目的思考！

 

在本文之前，先问iteye的几个问题

 

第一： 一个软件项目的项目经理应该有什么样的素质，我说的是一个小作坊式的it公司（没有良好的it管理）

 

第二： 如何让一个濒临死亡的项目起死回生，也就是面对问题的解决知道！

 

第三： 新人后期进入濒死项目应该如何自处

 

第四： 替部门老大给出建议，面对这个项目的时候有哪些处理办法

ok

 

公司环境：这个项目是公司第一次内部研发，以前的项目都外包出去！公司大boss应该说是比较强的，在大软件公司呆过，不过主攻运维和解决方案，软件项目的管理稍弱。

 

 

项目背景：公司的一个线下运行了四五年的业务管理！但因为分省管制，所以各省不同，项目目的是为了给个分公司分担单据管理，给总公司良好的报表统计！应该说要实现的功能一期来说还是比较简单的！个人认为如果外包给其他公司。三个人，三个月，应该就可以提交测试了。

 

开发环境： 公司一开始做完了需求，招了一个开发人员过来，直接立项，并让新来的开发人员做了项目经理！开发人员直接根据现有文档开始做开发！半年，项目提交测试，结果不是用户想要的，而且基本功能缺失，通过不了业务（公司没有test部门）。项目经理的启动项目是的进度表式三个月搞定。

 

公司老板每周问一次，渐渐的问得失去信心，但因为公司只有一个开发人员，而且比较估计换帅引起的后遗症，所以，一直鼓励并宽松对待（公司内研项目，周期可以适当放宽）。由于老板每次都会去问项目进度，而项目进度一拖再拖，于是，开发人员开始推责任到需求人员，需求人员由于需求确实有做的不到位的地方，所以开始推业务复杂，并且说开发对需求一直不理解，并且不询问！（这个问题存在）

 

半年后的俩个月，我加入到这个项目！找需求人员讲解项目需求,需求人员以忙为由不讲解说去看需求文档（需求人员当时确实比较忙，同时负责其他外包项目需求），于是我去看项目需求文档！发现需求文档连项目参与角色都没有定义，核心单据状态不清晰，于是要求需求讲解！需求拖到，跟业务人员一起开会，讲解系统现在情况的时候顺带讲解需求。于是我自己找项目经理了解需求，项目经理讲解完后，给了任务，然后开发。在开发的同事发现数据库设计不稳定，更不用说概要设计和详细设计。

于是要求先稳定数据库设计，给出pd文档。

 

基本模块开发完成之后，要完成项目中最重要的模块，生成报告！而报告中的几乎所有的数据都不是我开发的模块里面的数据，或者说都是我不了解的模块的数据！于是提出让项目经理提供sql我负责报告生成的其他编码（项目经理也负责开发）。遇到阻力。然后要求项目经理给我讲解他那个模块的需求和设计，遇到阻力！同时，大boss对项目已经没有耐心，每次问都发火！项目经理压力应该很大！但就是如此，中间也就拼了4天（加班到8点），然后项目经理开始天天五点撤退！于是我迷茫，第一因为我的模块需要他的其他模块开发到位我比较好test，第二：我对他那块需求根本不熟悉，第三：我只是小兵，我不知道这个项目会不会让我白费力气

 

 

昨天：大boss找我说有新项目要开展，这个项目必须结项或者砍掉（之前boss有跟我问过项目的问题，我有提议让砍掉这个项目，当时觉得项目经理不给力，没有一点信心，需求缺失有很多缺失，而且项目经理选择了消极怠工）。然后问了俩个问题：项目经理离职，对项目的影响，对这个项目后期处理有什么建议！

 

 自己回答自己的问题

 

回答问题一：

 

第一： 小作坊的项目经理，应该要发挥小的优势，有比较强大的沟通能力和凝聚力，细小的需求错误可以直接在吃饭和聊天中发现。

 

第二： 小作坊的项目经理必须要有敢打敢拼的精神，加班永远最狠！项目中的一些细枝末节一定要搞定，给予小兵一个良好的开发框架

 

第三： 项目经理要时刻知道自己是项目经理（哎。。。），技术差点都没关系

 

 

回答第二个问题：

 

无解。。如果可以重整信心，并且项目经理坚决顶住，并给出一定会完成，一定要完成的信号！通过增加需求沟通，要求开发周期，应该还是可以的！但这只是猜测，而且信心从何而来，忽然变得沟通强大，除非遇到奇遇了！被白胡子老爷爷灌输了内力

 

回答第三个问题：

 

努力做好自己（我做得不错） ，， 平心静气的团结每个人一起向好的地方走（我没有做到！需到问题容易激动，看到放弃容易生气）

 

回答第四个问题：

 

 

无解：

 

 

 

 

希望iteye的各位，给出自己的思考！也让后辈能够有点认知，在这段没有技术长进的日子里，给自己一点思想上的升华

 

评论

34 楼 Max_1106 2011-06-15  

有的PM，技术能力比较强悍，结果什么都接过去弄，管理反而忽略了
得到的教训就是，自己忙的要死，其他人无所事事.......
所以还是要强调一个全民参与，无论什么事情，最好是大家都要参与，只是投入的程度不同，切忌各自玩各自的，最后拼起来的东西都不知道是个什么玩意儿了
这也可以避免人员流动带来的风险（项目整体上大家都很熟悉，交接的时候熟悉下细节就可以了）

33 楼 mqlfly2008 2011-06-14  

感谢各位分享你们的意见还是你们的鼓励，让我学习了很多东西！这个项目已经被砍掉了！失败的项目也是财富，公司或者是我个人！都比任何一个成功的项目学习的更多！现在也就啊q下！失败是成功的妈妈了！呵呵！

32 楼 youngmaster 2011-06-14  

魔力猫咪 写道

这里哪里有项目经理？？
一个人全包了，又是项目经理（挂名）、又是需求、又是开发、又是测试。
我不知道你凭什么估算3个人3个月完成。人月本来就只是神话。而且就是按你的算，人家也没有问题，1个人6个月，还少了3个人月呢。
这个项目的问题在于其实根本没有管理、没有分析设计，项目完全处于失控。半年居然无人沟通。
我认为这个项目初期的问题是开发和需求无沟通。需求方在最后才看到错误的软件。丧失了及早修正的时间。后期因为前面的失败，双方开发推卸责任、扯皮。所谓的老板每周一问其实没有任何作用。是解决了需求混乱还是解决了沟通不畅？还是了解项目状态确定该如何拯救？什么都没有，只是表示自己重视而已。
什么叫加班最狠？如果遇到这种工作狂。只能是对你更狠。有了良好的工作时间，才能持续交付代码。大跨度长时间加班是非常好的项目毁灭工具，而且国内基本上还没加班费。
项目经理知道自己是项目经理？这里有项目经理吗？我开头就说了，其实根本没有项目经理。就是随便找了个人，给个好听的名头。其实就是一个碎催。

一定阶段，适度的加班是可以理解的。但疯狂的加班，把加班当作家常便饭，只会导致项目团队建设的溃败和人心的涣散。项目团队建设不好，项目只有失败。

31 楼 seemoon 2011-06-14  

小伙子，有潜力，好好努力。
需求在任何软件项目都是至关重要，第一步就是要解决需求问题，这个是项目失败的一个要因。

30 楼 pearflower 2011-06-14  

如果领导不急，你犯不着急。
如果项目经理都不急，你急个头。
世界上有两种逻辑，
一种是逻辑，一种是中国式的逻辑。
他们推你也摧，如果上面认真下面必然认真，如果上面不认真，大部分时候下面再认真也无法挽救。

29 楼 gaojinpeng 2011-06-13  

这个项目失败的问题已经很清楚了，如果没有其他潜规则的话，那就是需求没搞清楚，一个人的项目，我想应该看项目经理当初和老板约定好没，如果约定好了按需求文档开发，那最后只要做出的系统符合文档就ok，如果没约定好那就是项目经理最大的失误，因为他根本就没参加过需求，那最后肯定是一个悲剧。

28 楼 jjx 2011-06-13  

看不下去了，一个人做项目，还还要求这个，要求那个

老实说，一个人做事情，什么都完备是不可能的，人多才有互相监督，交流的需要才会产生文档。你要一个人将所有事情都做完备，那这个人的薪水不是个小数目

27 楼 mqlfly2008 2011-06-13  

seeckt 写道

引用

seeckt 写道
一个人为什么不能是项目经理？
按项目经理的思维做多了，连出去吃个饭，泡妞都能看作一个项目
没有项目经理的思维逻辑，和缺少相应的人手，根本就是两回事

首先，如果你说的是做一个小项目，一个人搞定全部那还真的没问题，当我没说过。。。
第二，在我的理解中，项目经理的职责和主要工作内容不是开发，而是制定工作计划、组织和协调工作，确保项目如期完成。
第三，一个人做项目，肯定得有项目经理的思维逻辑了，不过现在讨论的是项目经理这个头衔。
第四，既然是项目经理，相应的，有没有经理的报酬？没有的话称做经理有什么用。。。让你担多点责任罢了。
第五，鉴于现在的经理主管头衔满天飞，有义务却没有相应的报酬或权利，所以在下很讨厌这种与实际情况不符的头衔，觉得真的不能称为经理，即使只是一个头衔。

PS：“没有项目经理的思维逻辑，和缺少相应的人手，根本就是两回事”这句话我赞同。
PPS：在下比较反感这种乱给头衔的情况，就像ls有位同学所说，找一个月薪2-3k的应届毕业生做项目经理。。。

既然题目是讨论项目的失败，那当然是从项目的角度来看这个问题
其实我认为过小或者过大的项目，对项目经理的能力要求都很大
大项目不说了，就小项目而言，如何能够应付多种不同的职责，而且能够在不同的职责间来回切换是个巨大的挑战
比如说程序员的身份，要求能够静下心来提高编码效率，项目经理的身份要求隔三差五地去盯紧别人该干的事情，怎么办？
项目经理头衔满天飞是正常现象，PMBOK明确解释了项目经理的职责是怎么逐渐独立出来的，从协调员、到有少量权限的PM，再到有很大权限的PM。尤其是甲方项目经理，十有八九就是个兼职的对口负责人，不管有没有这个名头，都需要有项目经理的技能，但是基本不用指望自己能有个项目管理团队，除非公司把所有项目独立到项目管理部管。
每个人都首先要清楚自己的岗位在干什么，自己的能力是否符合
头衔什么的不用太在意，当你能左右上司甚至大老板思想的时候，你会在意自己是个什么经理了么

对于很多公司，你可能是项目经理和技术架构分开，并且项目经理不负责模块实现！你也可能是项目管理部点的将，来跟踪某一个项目！这些基本都是有很好的组织架构，分工明确，并且在本职责上有过很好的锻炼了！

这次一次思考的是在一个缺资源，管理架构不清晰的团队里面！一个项目经理应该有什么样的素养！

从一个小兵的角度来讲！我需要看到方向和努力的希望，已经一定会成功的精神，这给我继续做项目的动力！
所以在一个缺资源，管理缺失的团队里！项目经理必须具有亮剑精神！即使很艰难，即使自己也看不到希望，但都要始终保持必胜的信念！带着自己的小兵向项目成功发起任何一次可能的冲锋！这个是精神状态

至于如果带领小兵！如何去沟通和协调！个人觉得如果永不放弃，失踪保持信心！沟通失误都是可以渐渐弥补，而且这些沟通障碍在后期会越来越小！

26 楼 seeckt 2011-06-13  

引用

seeckt 写道
一个人为什么不能是项目经理？
按项目经理的思维做多了，连出去吃个饭，泡妞都能看作一个项目
没有项目经理的思维逻辑，和缺少相应的人手，根本就是两回事

首先，如果你说的是做一个小项目，一个人搞定全部那还真的没问题，当我没说过。。。
第二，在我的理解中，项目经理的职责和主要工作内容不是开发，而是制定工作计划、组织和协调工作，确保项目如期完成。
第三，一个人做项目，肯定得有项目经理的思维逻辑了，不过现在讨论的是项目经理这个头衔。
第四，既然是项目经理，相应的，有没有经理的报酬？没有的话称做经理有什么用。。。让你担多点责任罢了。
第五，鉴于现在的经理主管头衔满天飞，有义务却没有相应的报酬或权利，所以在下很讨厌这种与实际情况不符的头衔，觉得真的不能称为经理，即使只是一个头衔。

PS：“没有项目经理的思维逻辑，和缺少相应的人手，根本就是两回事”这句话我赞同。
PPS：在下比较反感这种乱给头衔的情况，就像ls有位同学所说，找一个月薪2-3k的应届毕业生做项目经理。。。

既然题目是讨论项目的失败，那当然是从项目的角度来看这个问题
其实我认为过小或者过大的项目，对项目经理的能力要求都很大
大项目不说了，就小项目而言，如何能够应付多种不同的职责，而且能够在不同的职责间来回切换是个巨大的挑战
比如说程序员的身份，要求能够静下心来提高编码效率，项目经理的身份要求隔三差五地去盯紧别人该干的事情，怎么办？
项目经理头衔满天飞是正常现象，PMBOK明确解释了项目经理的职责是怎么逐渐独立出来的，从协调员、到有少量权限的PM，再到有很大权限的PM。尤其是甲方项目经理，十有八九就是个兼职的对口负责人，不管有没有这个名头，都需要有项目经理的技能，但是基本不用指望自己能有个项目管理团队，除非公司把所有项目独立到项目管理部管。
每个人都首先要清楚自己的岗位在干什么，自己的能力是否符合
头衔什么的不用太在意，当你能左右上司甚至大老板思想的时候，你会在意自己是个什么经理了么

25 楼 mqlfly2008 2011-06-13  

madbluesky 写道

感觉主要是需求的问题，一开始就走错一次方向，后面需求也推业务过于复杂。公司的内研项目，而且大老板还如此关心，为什么不争取“业务系统”中的人员支持来讲解需求呢？
大老板也有问题，单纯的一周问一次不能解决任务问题。
楼主如果要顶上，那么项目经理没有位置自然要离开，然后可能还会招一个新人，新人不了解需求风险更加大。

这正是这个项目现在还是先有项目经理顶着的原因！因为没有人敢去接，而老大又纠结于是否砍掉!一直就这么纠结！小兵在纠结中等待死亡

24 楼 jackra 2011-06-12  

项目经理？表玩资历。但凡拿资历和鸡毛压人的，全都是没本事的。
项目经理切忌心浮气躁，自己没本事，还阻止别人发挥。
当不了希特勒，还非搞什么法西斯。
真正的项目经理，要带动团队的效率，带动团队的合作意识，带动团队积极处理问题的团队精神。手下的人做了经理，才有机会做总监。

23 楼 West_Link 2011-06-11  

我觉得关键还是在于人，要有责任心、有计划、有效率、能沟通。那个项目经理在这些方面可能都有些欠缺。
  需求这东西很麻烦，可能负责收集或提需求的人也说不清楚，所以，最佳的方式还是收集一点需求后就把它开发出来，周期不能太长，一周或者几天最好，然后把可运行的系统给相关人看，获得他们的反馈，这个很重要！这种迭代方式相当于由开发人员引导需求提出人说出他真正需要的东西。你们的项目做了半年才给业务人员看，估计根本不是他们需要的东西了。
  我觉得你们公司的氛围可能不太好，相互踢皮球，那个项目经理开始可能挺积极的，最后被磨平了。
  就他一个人开发，还整个项目经理的头衔，又不是对外的，可能他都觉得有点儿虚，呵呵。
 

22 楼 浣熊市市长 2011-06-11  

seeckt 写道

一个人为什么不能是项目经理？
按项目经理的思维做多了，连出去吃个饭，泡妞都能看作一个项目
没有项目经理的思维逻辑，和缺少相应的人手，根本就是两回事

首先，如果你说的是做一个小项目，一个人搞定全部那还真的没问题，当我没说过。。。
第二，在我的理解中，项目经理的职责和主要工作内容不是开发，而是制定工作计划、组织和协调工作，确保项目如期完成。
第三，一个人做项目，肯定得有项目经理的思维逻辑了，不过现在讨论的是项目经理这个头衔。
第四，既然是项目经理，相应的，有没有经理的报酬？没有的话称做经理有什么用。。。让你担多点责任罢了。
第五，鉴于现在的经理主管头衔满天飞，有义务却没有相应的报酬或权利，所以在下很讨厌这种与实际情况不符的头衔，觉得真的不能称为经理，即使只是一个头衔。

PS：“没有项目经理的思维逻辑，和缺少相应的人手，根本就是两回事”这句话我赞同。
PPS：在下比较反感这种乱给头衔的情况，就像ls有位同学所说，找一个月薪2-3k的应届毕业生做项目经理。。。

21 楼 madbluesky 2011-06-10  

感觉主要是需求的问题，一开始就走错一次方向，后面需求也推业务过于复杂。公司的内研项目，而且大老板还如此关心，为什么不争取“业务系统”中的人员支持来讲解需求呢？
大老板也有问题，单纯的一周问一次不能解决任务问题。
楼主如果要顶上，那么项目经理没有位置自然要离开，然后可能还会招一个新人，新人不了解需求风险更加大。

20 楼 wmv_txy 2011-06-10  

公司的管理存在问题:
1. 公司对项目经理的定位是怎么样的？要项目经理承担什么样的责任？同时也应该招聘与之能力匹配的人员。
2. 公司的管理过程也不咋样。当项目遇到问题，作为管理层，应该要和项目核心人员一起制定解决方案，而不是只发火。特别是管理层的态度影响到下面员工的士气。而且管理层针对项目的情况也应该采取合理的措施，比如调整项目定位，更换人员等等。
PM存在的问题：这个项目经理应该是没有做过项目经理的。
对于开发人员，如果遇到这样的问题，我觉得始终应该保持积极的态度协助PM，或者与管理层反馈和建议，如果没有效果，还是走人吧，说明这个环境不值得留恋。

19 楼 seeckt 2011-06-10  

一个人为什么不能是项目经理？
按项目经理的思维做多了，连出去吃个饭，泡妞都能看作一个项目
没有项目经理的思维逻辑，和缺少相应的人手，根本就是两回事

18 楼 mqlfly2008 2011-06-10  

浣熊市市长 写道

魔力猫咪 写道

这里哪里有项目经理？？
一个人全包了，又是项目经理（挂名）、又是需求、又是开发、又是测试。
我不知道你凭什么估算3个人3个月完成。人月本来就只是神话。而且就是按你的算，人家也没有问题，1个人6个月，还少了3个人月呢。
这个项目的问题在于其实根本没有管理、没有分析设计，项目完全处于失控。半年居然无人沟通。
我认为这个项目初期的问题是开发和需求无沟通。需求方在最后才看到错误的软件。丧失了及早修正的时间。后期因为前面的失败，双方开发推卸责任、扯皮。所谓的老板每周一问其实没有任何作用。是解决了需求混乱还是解决了沟通不畅？还是了解项目状态确定该如何拯救？什么都没有，只是表示自己重视而已。
什么叫加班最狠？如果遇到这种工作狂。只能是对你更狠。有了良好的工作时间，才能持续交付代码。大跨度长时间加班是非常好的项目毁灭工具，而且国内基本上还没加班费。
项目经理知道自己是项目经理？这里有项目经理吗？我开头就说了，其实根本没有项目经理。就是随便找了个人，给个好听的名头。其实就是一个碎催。

++~~~~ 
一个人也说是项目经理。。。。 也就挂个头衔而已

有头衔，就要看你怎么干了！不把头衔当回事，不把自己当项目经理，就站不到协调工作的位置上去！碰到问题，问人，遇到阻力，等着！这等着就是死亡。一个人的项目经理就不需要管理需求了？你可以拖工期，但你不能把项目做到给你多少时间都做不出来的程度！因为不是时间问题！是方向问题！方向错了！你走一万年都走不到目的地！

17 楼 浣熊市市长 2011-06-10  

魔力猫咪 写道

这里哪里有项目经理？？
一个人全包了，又是项目经理（挂名）、又是需求、又是开发、又是测试。
我不知道你凭什么估算3个人3个月完成。人月本来就只是神话。而且就是按你的算，人家也没有问题，1个人6个月，还少了3个人月呢。
这个项目的问题在于其实根本没有管理、没有分析设计，项目完全处于失控。半年居然无人沟通。
我认为这个项目初期的问题是开发和需求无沟通。需求方在最后才看到错误的软件。丧失了及早修正的时间。后期因为前面的失败，双方开发推卸责任、扯皮。所谓的老板每周一问其实没有任何作用。是解决了需求混乱还是解决了沟通不畅？还是了解项目状态确定该如何拯救？什么都没有，只是表示自己重视而已。
什么叫加班最狠？如果遇到这种工作狂。只能是对你更狠。有了良好的工作时间，才能持续交付代码。大跨度长时间加班是非常好的项目毁灭工具，而且国内基本上还没加班费。
项目经理知道自己是项目经理？这里有项目经理吗？我开头就说了，其实根本没有项目经理。就是随便找了个人，给个好听的名头。其实就是一个碎催。

++~~~~ 
一个人也说是项目经理。。。。 也就挂个头衔而已

16 楼 wuhongyan008 2011-06-10  

开发流程存在问题，瀑布式

15 楼 mqlfly2008 2011-06-10  

coconut_zhang 写道

是不是找了一个月薪2-3k的应届毕业生做项目经理，很多小公司都这样，封官，官职都很大，因为省钱

不是一个2-3k的应届生的！是一个开发比较有经验的老人了！四五年的开发经验了！只是这个项目跟很多留言的大哥们说的，其实项目经理如果用开发的角色来说的话，没有任何错误的。错误来自于需求没有做到位，需求没有给开发人员阐述清楚！然后是boss在面对项目有问题的时候给不出新的资源，也给不出解决办法！

既然这么无解，给boss的建议也是无解了！其实上面有一个哥们说的。如果我替上的话，从新整理需求漏洞，完善设计，目前来说的话这是这个项目几乎唯一的成功希望！但顶这么一个雷我有点心有戚戚。而且我已经希望尽快摆脱这个项目了！哎。。。。能力还是有限吧！