打破时间的束缚（转）

无固定的日程安排。 无必须参加的会议。Best Buy公司的职场正在发生根本的变革，让我们一窥究竟

　　2005年的一天下 午，在Best Buy公司负责网上定单业务的查普?阿肯关上了电脑，然后起身说他要下班离开了。此时大约是下午两点钟，阿肯的下属大多都还趴在键盘上，午饭后的困倦和电 脑屏幕的闪烁令他们昏昏欲睡。阿肯接着说：“各位明天见。我要去看日场电影了。”

      通常来说，在下午一两点钟就离开办公室可完全不是阿肯的作风。这位37岁的公司职员可是个工作至上的人，当“工作和生活的平衡”从他嘴里冒出来时，总会招 来妻子的当面嘲笑。但如今，在Best Buy位于明尼阿波利斯的公司总部，此类反常之举正在这栋超现代建筑里蔓延开来。劳工关系部的史蒂夫?汉斯突然开始在工作日去打猎了，他的一只手上是雷明 顿12号霰弹枪、另一只手上是配有Verizon公司通讯服务的LG手机。而零售培训部的数字化学习（e-learning）专家马克?维尔斯则整日奔 波，跟随摇滚歌手戴夫?马修斯的足迹跑遍全国。单亲妈妈凯莉?麦可德维特是一名网上促销经理，她下午两点半就会离开公司去接11岁的儿子凯文放学。斯科 特?乔曼是一位资深的六西格玛管理专家，他有1/3的时间是在位于诺斯伍兹的小木屋中度过的。

       在大多数公司，上班时间去看电影可能会被炒鱿鱼。但在Best Buy却不是这样。这家全球领先的电子零售商正在进行一场激进或者说是冒险的试验，以使其曾以“磨洋工的雇员、监工般的上司”而著称的企业文化得以改观。 这项计划被称为“以成果为宗旨的工作环境”（results-only work environment），简称ROWE，它的目标是推翻已盛行了几十年的商业信条——把雇员的出勤等同于生产。

      Best Buy的目标是通过产出来评判业绩，而不是工作时间的长短。 因此，在下午两点才赶到公司的员工不算是迟到，在下午两点就下班离开的也不算是早退。Best Buy公司总部内的娱乐设施一应俱全，无固定的日程安排，无必须参加的会议，亦无印象管理（通过对衣着是否得体的印象所实施的管理——译注）之忧。工作不 再是一个处所，而是你所做的事情。在打猎的间歇参加电话会议、在湖边的小木屋里与他人进行沟通合作或者在晚饭后加班工作以和孩子共度午后时光等等，都是被 允许的自由选择。

      这种跨越地理界限的办公概念并非Best Buy的首创。在那些科技公司，员工可以像游牧人一样自由行动的传统由来已久。在IBM公司，40%的员工没有正式的办公场所。在AT&T， 1/3的经理人不受办公地点的束缚。据Sun电子计算机公司测算，约半数的公司员工可自由选择工作场所的政策使公司每年得以节省3亿美元的房租费用。

      极具争议的是，没有哪家大公司打破工作时间束缚的决心像Best Buy一样坚定。这种不计考勤、不规定工作地点的公司制度意味着：只要能完成工作，人们就有自由选择工作时间和工作地点的权利。这个项目的共同创始人卓 迪?汤普森说：“这种感觉如同使用TiVo一样。”到2007年年底，在公司工作的全部4000名员工都将享有ROWE权利。从2007年2月开始，新的 工作方式将会正式成为Best Buy招聘口号的一部分，新员工也会在这里找到崭新的人生方向。公司决意将这场打破钟点限制的战斗进行到底。这是一场惊心动魄的冒险，之前没有一家零售企 业进行过此类尝试。

       关于这个冒险，值得一提的是它并非自上而下的行政指令，而是自下而上的自发之举。它从最开始的秘密游击队式的行动开始，不可抑制地四处蔓延，终成翻天覆地 之势。不为人知的是，在这种工作方式已于员工中蔚然成风之时，首席执行官布兰德?安德森竟毫不知情。两年之后他才了解内情，但这种自下而上的、秘而不宣的 创新活动正是安德森所鼓励的。Best Buy的这位领头人绝不会停下创新的脚步，即使有些新做法仅在表面上起作用。他说：“ROWE这个主意是由一群充满热情的员工酝酿出来并培育成长的。它不 是行政指令的产物。”

       安德森和他的团队对这种工作方式充满了信心，他们甚至成立了CultureRX子公司来专门帮助其他公司开展无钟点限制的工作安排。CultureRX有 望在未来几个月内迎来一位大客户。 公司的首席执行官可能对此深信不疑，但公司内部仍不乏反对之声。许多公司高层人士疑虑重重，认为它不过是变装的“弹性工作制”概念，换汤不换药。其他一些 人则认为，这种不必出勤的工作方式可能会导致工作时间延长，永久地破坏工作时间和个人时间之间的界线。反对者认为，这不过是人力资源部那些惯用权术之人的 骗人手段而已。随着ROWE概念席卷了一个又一个部门，它的支持者也遭遇到顽固派的坚决抵制，这些冥顽不化的人策划要推翻这种制度，并四处散布恶毒言论， 称怠工者的天堂就在眼前。 新制度的支持者则反驳说，它有助于Best Buy应对挑战。早期ROWE理念在公司的成功实施使一些最难动摇的反对者转而成为了它的忠实拥趸。电子产品的销售毛利率受到持续挤压，沃尔玛和 Target公司也对Best Buy的业务领域虎视眈眈。受情势所迫，Best Buy不得不向服务领域扩展，其中包括计算机维修安装公司Geck Squad和“以客户为中心”项目，在该项目中，公司销售人员将充当顾客的技术顾问。工作压力、职业倦怠和极高的离职率也深深困扰着Best Buy。公司对ROWE寄予厚望，期望这种员工能够自由决定如何平衡工作与生活的做法能鼓舞士气、提高效率，从而使公司的服务业务驶入正轨。 公司似乎看到了成效。据CultureRX反映，自该项目实施以来，公司的平均辞职率有了显著下降。而与此同时，公司惊喜地发现，在已实施了ROWE的部 门，工作效率平均提高了35%，盖洛普咨询公司负责对各公司的企业文化作出评价，它指出，Best Buy的“员工敬业度”（employee engagement）有了长足增长。“员工敬业度”可以衡量员工的工作满意度，它往往是员工留职率的标尺。 ROWE的实行还有助于公司挪出资金用于“以客户为中心”项目。该项目需要针对当地市场的不同需求对各处的店铺进行调整并对员工进行培训，以收集用户的反 馈意见并生成崭新的商业理念。Best Buy公司估计，让员工在办公室外工作可以减少对办公空间的需求，也许公司可以把空出的工作间出租给其他公司，把节省下来的资金投入到公司的服务事业上。

      菲莉丝?摩恩是明尼苏达州立大学的社会学教授，她研究的是工作和生活课题。在由国家健康研究院（National Institutes of Health）资助的一个项目里，她对Best Buy公司的情况进行了深入研究。她说，在劳资双方对于工作及工作时间的态度上，大多数公司还徘徊在上世纪30年代。摩恩说：“我们对于付薪工作的所有想 法都是在一种装配线文化的氛围中发展起来的。出勤就意味着工作。但Best Buy意识到，坐在椅子里不再意味着工作。”

      卓迪?汤普森和卡利?雷斯勒这两位人力资源部的人肯定不会招致你的反感。她们对诸如打造“超级团队”这样宗教般狂热的公司信条不屑一顾，也对那些电子邮件 的崇拜者嗤之以鼻，认为这些人的工作毫无必要、华而不实。她们认为，如果人们能把办公室装在口袋里或笔记本电脑里四处游走，那么只要他们能达到目标，在哪 里、在什么时候工作又有什么关系呢？ 49岁的汤普森和29岁的雷勒斯相识在3年前，婴儿潮时代出生的人和X一代的人竟然一见如故。她们的故事听起来就像一场因人力资源管理而结缘的精神恋爱， 仿佛两颗惺惺相惜的心终于得以珠联璧合。而在当时，Best Buy仍是一家对上班时间要求极为严苛的公司。在温度降至零下的寒冷清晨，8点后到达公司的职员把大衣偷偷藏在车里，以免被发现上班迟到，早退者只能偷偷 从楼梯溜走。而在工作间里的日子同样不好过。有一位经理要求他的MBA下属在外出就餐时登记，写下他们的餐厅地址。还有一位则坚持要求他的下属每15分钟 就跟踪一下工作进程。和许多公司一样，最后一个关灯走人的才算是胜利者。 而在办公场所之外，无处不在的无线宽带网络使汤普森和雷斯勒无法忽视其巨大的力量，它已把整个世界变成了一个巨大的工作空间。经理们深受模拟技术时代的惯 性驱使，经常以他们看到你的次数多少为依据来判断你的成绩高低，而不是根据你做的工作多少。雷斯勒和汤普森意识到，一种危险的、极具破坏性的做法正在形 成，即随时待命的员工现在还必须总坐在办公室里。 员工看似恪尽职守，但这种企业氛围对Best Buy的大规模扩展计划造成了威胁。雷斯勒和汤普森也知道她们的方案似乎过于激进，不能冒然向首席执行官安德森透露。在初始阶段，向上级人士展开游说以获 得他们的正式同意似乎也不太可能。况且她们知道，通常自下而上的贯彻方案往往会无疾而终。所以她们经常私下里见面，悄悄地规划着如何保守ROWE的秘密， 然后一点点地试探着展开行动。她们耐心等待着时机的成熟。

      这一刻终于到来了。2003年，资产部和通讯部的两位经理简直如坐针毡。不少成绩裴然的员工开始抱怨工作强度不稳定，当时Best Buy正在几百家商店里展开“以客户为中心”项目，这些抱怨对业务的持续展开造成了威胁。通过雇员忠诚度数据，她们了解到常见的工作生活失衡现象使员工身 心疲惫：一边是工作的压力（随时待命、跨洲际的工作安排），一边是对自我生活控制力的丧失（总被束缚在办公场所，毫无个人生活可言）。 雷斯勒和汤普森在两位管理人员身上看到了机会。他们愿意参与这项秘密的管理实验吗？两人对此进行了一番策划。她们解释说，实施ROWE后，不会再有必须参 加的会议，不必再按时去公司上班，评价业绩的依据是成果而不是工作时间，经理人员对员工的考核也建立在数据和实证资料之上，而不是私人感情和道听途说的议 论。这两位管理人员对此很感兴趣，他们同意进行尝试。

      这项实验很快获得了广泛关注。员工在公司内部的Caribow咖啡馆排队时谈论此事、在电子邮箱里交流、在经过朋友的办公桌时停下交谈，于是公司其他部门 的员工也很快听闻此事。在Best Buy的办公大楼里，奇怪的现象发生了，有的部门实行了ROWE，有的部门则没有。参与了ROWE的员工的手提电脑上贴着特殊的标签，似乎他们属于某个秘 密组织一样。于是，出去打猎的人开始在树桩间参加电话会议，在捕鱼的小船上发送电子邮件。在维尔斯不尾随摇滚歌手戴夫?马修斯的全国巡演时，他可能正围着 明尼阿波利斯的城市湖泊跑步，在夜幕降临之后才开始工作。计时工作人员仍需一周工作40小时，但可以自由选择时间和地点。

       起初，参与者不愿意向更高层管理人员透露一星半点儿有关ROWE的事，害怕工作福利被取消或计划被否定。但到2004年，越来越多的高层管理人员开始听闻 这项实验，与此同时反对之声也日益高涨。批评者担心管理人员会失去对员工的控制力，同事之间因距离拉近而产生的协作关系也可能消失。他们的疑问是，如果你 可以在任何地方工作的话，那你还会一直工作吗？忍无可忍的上司会不会在半夜给你打电话？消极怠工者会不会把ROWE看做逃避工作的好机会？工作一贯认真的 人会不会开始敷衍塞责？此外，不同时代出生的员工之间的矛盾开始显现：一些生于婴儿潮时代的人认为，在他们的职业生涯里必须在工作和生活之间做出选择，其 他人也理应如此。 莎瑞?巴尔兰德是Best Buy负责人力资源和领导力的执行副总裁。她起初满腹疑虑，但最终对此推崇有加。最开始她不明白为什么经理们需要用一种新方法来解决工作和生活的平衡难 题，在说到雷斯勒和汤普森的革新运动时她说：“那可不是微笑拥抱这样简单的事情。那些思想陈旧的经理们被完全激怒了。”在数字化学习部，维尔斯的许多较年 长的同事（多为40多岁的人，而Best Buy的员工平均年龄是36岁）表达了对这种变化的憎恶之心，他们坚持认为工作关系最好是面对面的，而不是屏幕对屏幕的。维尔斯则喜欢睡懒觉，家里也没有 闹钟。他说：“一块工作的同事里有人说：‘我才不会这么干。’而我则说：‘没关系，但我要走了。’”

      在反对者阵营，雷斯勒和汤普森直到今天还被称为“那两个人”和“破坏专家”。 ROWE的影响继续在公司蔓延着。对此心动不已而又未能参与的员工，如果其上司开明进步，他们通常直接和上司谈论ROWE项目，劝说他同意进行尝试。如果 上司古板而苛刻的话，他们就自发成立地下组织，悄悄地赢得外部人士的支持，直到他们的上司毫无选择、只能作出让步。

      直到2006年夏天，首席执行官安德森才得到有关此事的完整报告，才彻底明白在公司内部发生的变化。汤普森说：“我们故意等到纸里包不住火的时候才向他报 告。而在那时，她还尚未能很好地遵守ROWE13条训诫——第一条：各级人员停止任何浪费自己的时间、浪费客户的时间或浪费公司资金的行为；第七条：任何 人不允许谈论自己的工作时间长短；第九条：以下行为是许可的，在星期二下午打个盹，星期三早上去买点杂货或星期四下午出去看场电影。 那天阿肯离开公司去看《星战传奇3：西斯的复仇》就是为了遵守这一训诫。这种做法似乎违背常规，令人不安。阿肯有种罪恶感，但雷斯勒和汤普森告诉他要“树 立榜样”。于是他这样做了，并看到了利用ROWE来解决一些商业难题的可能性。顾客在Best Buy下了定单之后的所有业务流程全部由阿肯的部门负责监控，包括手工检查定单、挑出有欺诈嫌疑的定单等。作为这个部门的当家人，阿肯期望能延长部门的运 行时间，但不必要求员工在早上6点就到公司上班。他还有另外一个心病。他手下有一些办事得力的经理，其中有一个人住在密西西比州的圣克劳德，每天要花两个 半小时分别在上班和下班的路上。这位经理和阿肯有一个君子协议，允许他周五在家里工作，其他人对这种优待颇有微词。阿肯说：“这导致了团队关系紧张。” 前所未有的员工满意度 卡利?雷斯勒和卓迪?汤普森令阿肯深信ROWE会起作用。现在该由阿肯来说服约翰?汤普森了。他是BestBuy.com网站的总经理、Best Buy的高级副总裁。说服工作当然不容易做。约翰?汤普森曾任职于通用电子公司，他的作风相当老派，衬衫熨烫得笔挺、说话声音宏亮、站姿笔直。像他这种年 纪的人，一天工作8小时是不容质疑的生活内容。他喜欢周末在办公室加班。起初，他非常排斥ROWE。就个人情感来说，他十分害怕失去对员工的控制。约翰? 汤普森说：“我并不支持ROWE。”阿肯也说：“他不想跟此事扯上任何关系。他关心的全部是评价指标方面的问题，他不停地问我：‘你怎样做出评价？怎样知 道下属的生产效能是否和以前一样？’” 这正是阿肯的业绩评价方法大有用武之地的时候。无论他的下属在哪里，他都可以知道团队每小时处理的定单数目。他告诉约翰?汤普森，一旦发现处理定单数目略 有下降，他就会把所有人召回办公室。在一个月内，阿肯发现不仅团队的生产效能有所上升，而且员工敬业度、工作满意度和职工保留率都达到了这个部门有史以来 的最高值。 多年来，员工敬业度一直是约翰的心头之痛。阿肯说：“当我把这些数字拿给他看时，他的眼睛立刻被点亮了。”约翰?汤普森立刻将ROWE推行至整个部门。自 动离职率从16.11%降到0。他说：“多年来，我的关注点一直是错误的，我总是去看员工有没有来上班。我真应该看看他们正在做什么。”

      现在，阿肯的员工通常一周只到办公室来一次。3/4的员工大部分时间都是在公司之外度过的。在员工每天从早到晚都不在一起的时候，他会不会失去一些办公室 魔法呢？头脑风暴的价值何在呢？团队精神和同事友情会不会消失呢？对此，他的回答是：“你当然会有所损失。但你的所得远远大于你的损失。” 阿肯说他绝不会重回老路。不在办公室工作的员工所处理的定单数量要比在办公室工作的人处理的多13%到18%。ROWE参与者完成工作的质量也更高。阿肯 说，他认为这是新的办公室悖论造成的：由于不停地有外界干扰，有时候要在办公室完成工作几乎是不可能的事。

      雷斯勒和汤普森说，已转向自由工作安排的部门都报告了相似的情况。与此同时，这两人又为公司制订了更加宏伟的计划，2006年11月，她们开始在公司推行 名为“Cube-Free”的新计划。她们认为，办公室生活会令人养成不好的习惯，把人们束缚在纸质的、有线时代的思维模式里，而不会促使员工主动去使用 科技产品以提高工作效率，而这正是科技产品的发明宗旨所在。在员工越来越不在意工作地点的时候，办公室的存在无疑是对空间和时间的浪费。汤普森说：“这也 使得Best Buy即使在灾难发生时，仍能继续保持全面运转。”那些已把工作空间腾出来的团队可以将其重新设计，以更好地适应合作的需求，而不再是单枪匹马地各自为 战。 2007年，雷斯勒和汤普森计划走出最大胆的一步棋，那就是在零售店测试ROWE的效果，经理人员和普通员工都包括在内。在销售人员本应按时上班的环境里 具体怎样开展工作，她们对此闭口不谈。她们也知道会很难，但对于能够有助于降低零售店高达65%的离职率的任何事情，她们都会欣然地去尝试。在公司的零售 商店里，员工的不满情绪相当普遍，他们甚至在My Space上组成了“Best Buy失意者俱乐部”之类的小集团。

      Best Buy在相当短的时间内就转变了其企业办公文化。那么ROWE会不会又以相同的速度土崩瓦解呢？如果公司业绩突然刹车怎么办？毕竟竞争的热度没有任何降低 的势头。Best Buy经销着许多利润丰厚的产品，沃尔玛和Target对此已虎视眈眈，恨不得跟这家电子零售商在价格上拚个你死我活。 一旦Best Buy业绩下滑，那些一直认为自由工作时间不过是个脆弱的新时代概念的人将有机可乘，原来刻板的工作制度又将卷土重来。公司里有些人抱怨说，生产效率的提 升是因为许多员工延长了工作时间。而有些ROWE的坚决反对者在走廊里遇到雷斯勒和汤普森时，仍会不屑一顾地把头转到一边。 但值得注意的是，许多大公司的增长速度通常都赶不上通货膨胀的步伐。部分原因是，公司越大就越难充分利用每位员工的价值。雷斯勒说，“老式的管理方法和旧 有的工作理念已经行不通了，我们要对工作方式进行变革。”你不得不承认，她们的做法确实令人欢欣鼓舞。

　　作者： 米歇尔?康林

　　翻译： 卢欣

大家能否根据自己的工作情况，发表以下对这种工作形式的看法？

文章好长，能否抽出重点说一下呢？

重点就是“以成果为宗旨的工作环境”，
通俗的来讲，就是打破了常规的按时付费，改成按件付费。

多劳多得，少劳少得，打破大锅饭，怎么了？

如果有兴趣，你还是完整的看一下文章吧，否则说的都是驴唇不对马嘴。

他们这样做是对的，工作业绩是以成果论的，这是所有工作的共同特点。
只不过表现形式不一样，他们的这种表现形式可能比较适合他们的业务特点。
我觉得这家公司的老板很不错。不过我希望他一直保持清醒，不要最后追求形式大于效果。

这样做会使协作成为问题，比如大家需要同时来做一件事情的，同时在线沟通是很重要的。我觉得小公司可以这样做，大公司，很难。

我倒不觉得Best Buy是小公司（ms现在已经登陆中国？）
这种工作形式，肯定会有一定的局限性和适用范围。

我只是想知道在IT界，是否有些工作可以展开这种很人性化的工作方式。

在需要团队协作越来越多和分工越来越细的情况下，很难，想到的只有艺术/设计之类的

ps:best buy早已登陆中国