供应商管理

我现在正遇到和楼主同样情况，此时建议可做如下操作：
1.在合同中明确：各里程碑及产相关产出物（特别是需求、设计、测试），同时验收指标明确，确认甲乙双方职责。
2.每次开会必须当场确认会议结论，事后尽快发出，以免过后不认账。

楼主前后两个贴子都对照看了，情况确实很棘手

把我以前领导给我说过的一句话推荐给楼主：

要做成一件事的关键是，找到愿意帮助你做成这件事的人。

在社会上，每个人都有自己的方向、利益，首先要做的，是尽可能和环境之内的人利益达成一致，看能不能朝着共同的目标走，如果不行，去资源市场重新找。社会上该给机会的人太多了。

我现在就觉得很幸运，公司挑选了我，给了我一个机会，而我手下所有人，都是我亲自挑的，凝聚力非常强。对供应商要强硬，让他们了解我们需要的，如不能达成，重新寻找——这个就跟你有多少社会关系有关了，关系越多，资源就越好找，多接触一些行业内的拔尖者吧。

上午和B供应商激烈的讨论了一上午。
上午浪费了我不少口水。我非常讨厌别人做事不务实。需求文档明明写的非常清楚了，也和他们确认了，然后说改好了，一测试问题还是那样。这样玩我，我就用时间期限，压不死你？要不就废掉该方案。

我们做事情还是比较稳的，一定要方案没有问题，并且能够经过大体的测试，没有大的问题。那么我们才能接收他们的方案。即使是接收了他们的方案，在使用过程中如果发现有问题，不能及时的改进，该供应商还是一根毛也别想得到。最多乱费感情。

合理利用资源。

有些是Z-F行为，没有办法的，挡不住。

这年头做甲方也这么痛苦？ 你们是出钱的，是大爷啊。

怕背黑锅呀

在很多事情上还是主动优势的，动真格的话乙方才老实，叫驴型

很2的甲方、乙方关系，注定会有杯具产生。深有体会的飘过，楼主保重！

哪能遇到那么好的甲方啊~~我现在都被甲方折腾死了。~！！！被完虐。

说白了LZ就是怕担责任，这也是可以理解，别看是在甲方。
既然这样，你完全可以用硬性指标压制乙方的。在关键项目节点，一定要有评审，评审时召集相关负责人，特别是业务部门。如果发生问题，评审时各负责人都在场，可以当场确认问题到底是什么问题，谁的责任，或是找相关解决办法。如果在评审中各负责人都没有问题，即使系统过后出现问题，责任也不在你。

不是怕承担责任，是怕被黑锅。

没错，直接在会议上，说明我们已经提出该方案的风险，如果业务部门要上，有任何问题，IT不负任何责任。业务部门同意了。