讲讲我们的开发和管理理念

写得非常好。
我的困惑是，您所写的，是一个团队为了一个目标在奋斗
而我的团队，每个人几乎都有单独的项目，7、8个人，7、8个项目，只有在做大项目的时候才会凑在一起
我经常感觉到很疲惫，这样的团队，是消防队！除了第一点“生产力”是必须要保证的以外，我们没有感到多少支援我们去做“可维护性”、“精英团队”的事情，我常常默许那些在我看来可以提高可维护性、可扩展性以及有利于团队共同成长的事情，我也在努力去了解但不深入研究一些新的东西，也在推广CI和极限；但也更多地感觉到，我已经无法掌控，部分成员明显有很强烈的功利心态，置所谓的可维护性和可扩展性于不顾，全力满足老板的“生产力”需求。

我心中常有一种凄凉的感觉，也许这样是不对的吧。。。

LZ写的还是比较符合实际的，比较理性。

不能集中精力先做好一两个项目吗，或者说如果利润足够支持这么多开发人员，是不是该招人了啊。我觉得还是稍微排队一下好，尽量最少安排两个人。不了解具体情况，建议仅供参考，有时候所谓的最佳实践更多是心理上的调整，比如你安排两个人做同一件事情之后。

我们是内部团队，估计这也是问题的关键吧，呵呵。内部项目想要加入什么理念？有时候我也不太相信会有什么“理念”可以被允许拿来使用。“生产力”就是快速出成果，一个又一个的小开发。

一年当中，也有机会集中精力做好几个项目，难的是持续性，每个人差不多半年就会切换一个项目。

可能实践的突破口就在于心理上的调整，我总是期望大家都能找到自己专攻的方向，然后向您所说，团队有一致的工作意志，一起前进；但每推行一阵就会感觉到疲惫。

但有时候换一种角度考虑，比如考虑我们下一步可以做哪些实际的开发工作，不去考虑那些长远的、所谓的规划的时候，会感觉好一点。

是啊，我觉得最后一句说的就是问题的关键了，scrum更多的是考虑未来两周或者三周（一个sprint）我们做什么，而不是未来半年我们做什么。一点点的成功会累积成项目成的成功，关键作为leader得搞清楚每个sprint到底要干嘛。

企业第一永远是利润，说的不错！所以奉劝愤青们换位思考

嗯，我想以后推行XP的时候，可以和您请教一下经验。
其实每一个短周期的目标还是非常清晰地，只是我们没有一个统一的思路，有些人想得多（比如我），有些人想得少（比如某些RD大牛）。

我也一直是用springside，前段也用了sitemesh，写了个通用而简单的分页，不过一直没用struts2，因为觉得spring已经完全够了，看了LZ的文章，深有感触

确实写的很好，多点这种文章更能提高了

  文章某些写内容写得确实是不错，不过技术性太强。换言之，一直在考虑技术上的东西，以及围绕技术的迁移和变化来描述；从中也可以看出，项目也比较小，并且是业务不是很深。
  这样的方式我只能理解成某个小部门，或者某个小公司，如果大公司会是另外的一种情况。
  如果对于业务很复杂的行业，如银行业等，业务人员也是需要特别考虑的一个因素。
 
  只是一些讨论，不对之处，也就是个讨论，没必要进行质问啥的，比如质问我什么叫业务负责啥的。