板块太冷清，我来说说ERP的实施

ERP的实施失败率高有很多原因。

很多时候，国内一个企业想上ERP的时候，其实它都不明白自己的最终的目标。这是多方面因素造成的。ERP所谓带来的企业的竞争力到底在哪里？这个问题大多时候在实施项目小组内的解释都是夸夸其谈，没有数据分析佐证的。说的好听点，就是BPR评估根本就没过。

大部分企业上ERP的系统都缺乏准备，无论在硬件软件的环境上。上这样一个系统不是说培训下电脑知识和ERP知识，买几台够棒的电脑，架个高速网络就可以办的到的。ERP是一个很大的需要协同的系统工程，它的效果通常是通过很多细节的堆积才能反映出来，当然，目前CRM和SCM在这方面更有优势。就此而言，很多时候，需要领导层意识到上这个ERP系统是需要重新改造企业的运作流程的，这个风险和难度非常大。不过，为什么就上了这样的项目了？因为要创收嘛。

实施的最终困境通常就是只上了一部分。比如财务，进销存系统，或者单独的制造部分。

如果有足够能力的小组去改进企业的每个细节，其实ERP也是可有可无的。

恩 有道理。。。我这边的领导想不改造原来的任何运作流程而上ERP。。。

很多时候大部分人士都没有意识到，传统的erp/mrpII的最大的问题是它的效果是通过压缩内部运作的细节来产生效益的。这就意味着矛盾，传统的基于内部资源整合管理的erp系统存在一个盲区，那就是这样的系统其实不是用来产生直接效益的，产生的内部矛盾和国内行业存在的柔性成分很容易就抵消了计算机系统带来的高效和便捷，剩下的就是部分的低效的协同和数据的不准确无法正确的反映出ERP系统所带来的成本效益，这是个被动的概念。

反之，CRM,SCM,PDM一开始就有明确的目标，效益部门明确，分工明确仔细，考核可以量化，计算机系统带来的效果在简单的运作下就可以卓有成效。这是不是意味着一个全面的改造企业的计划本身就是个陷阱了？

续

很多时候大部分人士都没有意识到，传统的erp/mrpII的最大的问题是它的效果是通过压缩内部运作的细节来产生效益的。这就意味着矛盾，传统的基于内部资源整合管理的erp系统存在一个盲区，那就是这样的系统其实不是用来产生直接效益的，产生的内部矛盾和国内行业存在的柔性成分很容易就抵消了计算机系统带来的高效和便捷，剩下的就是部分的低效的协同和数据的不准确无法正确的反映出ERP系统所带来的成本效益，这是个被动的概念。

反之，CRM,SCM,PDM一开始就有明确的目标，效益部门明确，分工明确仔细，考核可以量化，计算机系统带来的效果在简单的运作下就可以卓有成效。这是不是意味着一个全面的改造企业的计划本身就是个陷阱了？

试着在xbox上安装个其他的系统。
我们是要玩游戏，还是要改变xbox。

有什么样子的管理思想就有什么样的系统。