一、背景
近30年来，企业面对的商业环境瞬息万变，移动、社交、物联网、云计算、大数据、AI等蓬勃发展，传统研发模式越来越无法适应快速变化的市场需求，为了应对这些挑战，华为的研发模式也在不断变迁、优化，从90年代初游击队式开发，到2000年引入IPD-CMMI，转变为集团军作战模式，到2008年经过敏捷思潮的洗礼，开启了“班长的战争”这一全新模式，形成了 “敏捷+ DevOps”相融合的、独特的华为敏捷研发模式。通过这种独特的敏捷模式，拥有8万华为研发人员的研发体系，行走在时代的前沿，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了行业领先的解决方案优势。
二、敏捷、DevOps方法论介绍
敏捷开发模式，遵循万物生长的客观规律，通过不断迭代的增量式开发，确保可运行的软件逐步生长壮大，并尽早获得客户的反馈，及时开展优化。
DevOps理念是在开发流程和组织结构上，打破部门墙。通过端到端全自动化的持续交付流水线工具链，将市场、开发、运维等环节高度协同起来，并不断提升Ops环节的自动化能力，解放人力，聚焦于业务开发实现上。
三、华为敏捷项目管理实践
华为敏捷项目管理，融合了敏捷、DevOps思想，不仅仅是开发阶段的敏捷，而是打通市场、交付、运维、运营的端到端敏捷。在实践中通过运维自动化，将Scrum敏捷团队开发的产品快速上线，并通过及时的运营，反馈给敏捷团队进行方向调整。
1、华为敏捷项目管理流程如下
敏捷开发流程可划分为准备、计划、开发、反馈四个阶段。
2、准备阶段
○ 按照模块/服务组建全功能团队，团队包括PD（产品经理）、Scrum Master、UE（UCD工程师、美工/视觉）、SE（系统工程师）、开发、测试、运维、运营。每一个团队人数控制在6-12人。这需要配合系统解耦，模块足够小，或者采用微服务架构。
○ 选择合适的敏捷项目管理工具。软件开发服务团队采用DevCloud on DevCloud的开发自用模式，可创建Scrum流程项目或精简流程项目（精简流程项目是比敏捷模式更简洁的模式，适合小、微团队和个体开发者）。
3、计划阶段
PD是本阶段的核心角色。需求从线上反馈、线下访谈、友商分析、头脑风暴等渠道进入产品Backlog后，需求优先级由PD实时刷新、定期评审，确保“做正确的事”：
○ PD对产品Backlog中Epic和Feature进行优先级分层排序，选择优先级高的特性确定发布计划。
○ 在每个Spring启动前，按照优先级排序的Story制定迭代计划。
4、开发阶段
Scrum Master是本阶段的核心角色，需保证整个团队高质高效“正确的做事”：
○ 基于迭代故事墙（看板），各个全功能团队开展每日站立会议，将进展和求助录入Story讨论区，早会讨论内容通过站内消息和邮件等实时通知责任人。
○ 开发人员提交代码时，发起同行评审。之后由Scrum Master进行代码审核，确认没有问题后合入版本主干。
○ 每天定时执行自动化静态代码检查任务，检查编码安全（如未授信访问）、编码问题（如空指针引用）、圈复杂度、重复率、编程风格，问题清零才允许构建出包。
○ 通过云端自动化的持续交付流水线，实现持续构建、持续部署（包括脚本自动下发、比对）、持续测试（功能、接口、性能、可靠性等实现100%自动化）、持续发布、持续监控，可将Ops端手工操作的时间缩短到20%内，全功能团队可以聚焦于业务交付上，显著提升效率和产品质量。
代码提交时按照规范备注Story ID，即可将代码关联到对应需求上。创建测试用例和缺陷时，也需关联需求，这样就实现了“需求-代码-用例-缺陷”的双向追溯。
5、反馈阶段
反馈阶段主要开展验收和回顾活动。
○ 召开ShowCase会议，由PD进行验收，确保产品功能与需求一致。
○ 转测试回归不通过问题，需由Scrum Master辅导问题责任人进行回溯，并召开整个团队的质量回溯会议。会议重点在于分析问题根因，并识别出管理、流程、技术、工具上可落地的改进点。这些改进点每一个都必须符合Smart原则，是可落地、可执行的，不能出现大话空话套话。而且这些问题都要求最晚在下一个迭代中，执行落地，以避免问题再次出现。
○ 通过迭代需求统计报表和燃尽图，查看需求交付进展。
○ 迭代遗留缺陷报告呈现每个模块/服务质量情况，并设置质量门禁。单服务遗留严重及以上级别问题，或者总遗留DI值（遗留缺陷密度）>x分，则服务质量不达标，不允许发布。
重点提一下质量回溯会议，对应于敏捷迭代回顾会议，是华为持续改进的实践瑰宝。其要义是塑造整个团队对事不对人、勇于直面问题、只要有方法有措施下次改进不再重犯错的“从泥坑里爬起来就是圣人”的文化氛围。
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