我对创业和管理的一些看法

创业，对于刚工作的人，会比较兴奋，因为创业充满想象力；对于工作几年的人，会比较向往，因为压抑得太久。其实，创业和就业一样，只是实现自己人生价值的两种方式，关键是心态问题。大多数就业的人，一般都把工作叫打工，这是一种对自己不太负责人的态度，其深层次的原因，是因为个人还没有完全独立：对自己的选择负起责任。因为没有谁要求你必须很乏味地工作，没有人要求你必须朝九晚五，你完全可以选择自己的生活，甚至住在山林里。虽然我们可以找出很多被迫的理由，但归根结底，还是自己不能放弃，比如诱人的薪水、优越的身份。

谈到创业，就会谈到失败。但如何来定义呢？也许人生本来就没有成败，生命本身就是一种过程。我对成功的唯一定义，就是做自己想做的事情，实现自己设定的目标。它只决定于你自己，自己的心态，而不是和他人争输赢。
可能有人会觉得这是一种很浅薄、无奈的庸人心态。也许是因为曾经12年的疾病梦魇(主要还是心理上)，伴随我从初二到研三毕业。我对生活有一个底线，那就是只要不得癌症，一切都可以重来。因为这种心态，在别人眼中的工作、经济压力，我看的谈很多，自然也过得洒脱些。
说到心态，就从价值观谈起。

价值观
我认为合作的最理想状态，就是默契，而默契最核心的，就是价值观一致。虽然说核心成员最好是专业互补，但这更多是技术层面，价值观比专业技能更基础，更决定创业成败。你觉得你的人生幸福，是决定于你的价值观还是你的职业？没有默契的团队，沟通效率、执行力都大打折扣，很难形成信任的合作关系，成大事的几率也很低。

如果你认为创业就是发家致富，那么估计去人才市场招人，和到电脑城买电脑没啥那样，经济实惠。如果你在心里就认为别人是给你打工，你怎么能够期待别人以创业的心态给你做事呢？
做生意和做企业是两种完全不同的态度，会在企业管理的各种行为中体现出来。我们做每一个决策的背后，几乎都有价值观的支撑。

打个比方，如果做一个电子商务网站，是成都市二环内，还是成都市区一律免费送货上门；退换货是7天还是60天，是否无条件。这不只是一个策略问题，而是对生意和服务的理解。当然，你可能会说，企业生存不下去，还谈什么服务。

公司的价值观，就是老板的价值观，无论是大企业还是小公司，就像一个人在成年期和儿童期，性格不会有太大差别。当公司不断发展，老板会不断引进和他价值观类似的人，那些相处不来的，是不可能长久呆下去的，干得不爽、也很难被重用(重用决定于被信任)。
这也暗含了一个信息，资深人士求职时，最好了解一下公司创始人的人品和做事方式。生意人背景发家的公司，进里面的研发部门最好掂量一下(用生意的思维来做研发管理)。

时势
我理解的时势，就是时机+趋势。时势本质上属于环境的范畴，人都是生活在环境中。个人的聪明和勤奋在时势面前不堪一击。不过你可能会说，你这么聪明和勤奋，怎么会抓不住时势呢？我反驳一下：02年你能预测03年的非典吗？ 再比如，02年前后做电子商务是很难成功的，不光是个人PC价格、带宽导致的上网普及，最核心是没有物流、在线支付做支撑。
成功者，一定是有时势做支撑。大家应该都知道06、07年炒股基本上只赚不赔吧？很多人还以为自己是炒股高手呢。

业务需求
也许是在IT行业，总是听别人说想创业。我觉得IT人士是非常不适合创业的，如果一位学会计的说要创业，你是不是觉得有点离谱？IT和会计一样，都是一种工具型、横向职业(什么公司都需要)，它是实现业务目标的手段，也就是说，需要业务做支撑，业务才是其核心价值。当然了，也有很多做行业软件的IT公司，但业务精通程度、业务抽象能力，绝对是生存的根基。

比如，即使是一个纯沟通工具，如在线咨询，也是应该深入行业的，比如大的旅游企业，是肯定不会用在线咨询的，因为旅游的个性化、复杂性，在线咨询人工成本非常高(如果平均20分钟的沟通时间，你要养多少客服？)。
再比如，大型电子商务网站的首页一般喜欢用一个flash自动翻页的促销广告，但如果你只是做一次性客人，如张家界旅游网，这种翻页广告就很难有效果，因为大型网站很多是重复性购买客人，他们来看看是否有自己喜欢的，属于被动型消费；而像张家界旅游网的客人目的性很强，直奔主题，是主动消费，不会有耐心看完你的翻页广告。像会员系统、购物车、积分、团购等功能设计都有陷阱，我们往往不客观评估自己网站的位置、客人来自己网站的期望值，而盲目模仿行业标杆。

我们肯定是为客人提供了有价值的产品或服务，客人才会买单。而这种价值，就是满足其需求。
在这儿，我不得不提到的，就是用户体验。用户体验一般人理解为网站界面设计的范畴，这是比较粗浅的。比如电子商务网站，最核心的用户体验是送货速度快、支付便捷、价格便宜等。用户体验=用户关注的价值。

权衡
我觉得，这应该是创业成败的一个决定性因素之一。我们所做的任何决策，都会有正/负两面。比如家里买张摇椅，你考虑到它的享受性，一定要考虑到它还会占空间，特别是小户型。公司强制性加班，一定会对团队凝聚力和员工热情有负面影响。

创业一般是资源受限下的行为，如果资源有限，就一定会考虑如何将有限的资源最大地发挥价值，也就是时间管理上说的轻重/缓急。轻重，即是否为核心需求；缓急，即优先级、顺序。
我记得自己工作那几年，从来不考虑这种问题，领导让做啥就做啥，被动式积极(有任务就全力以赴，没任务就自学、不闻不问)，那时候我只是一位执行者。

其实，任何事情都可以分成两阶段：先分配，再执行(日常生活中，我们做任何事情都是先在脑子里分配好了)。而在公司，这两件事往往是分离的：领导做分配，下属做执行。分配任务的核心原则，就是先分清轻重缓急，作为管理者，一定要将它养成习惯。

比如，一个电子商务网站初期上线，你可以将用户点评、后台订单变更等需求放在后面，因为上线第一步是争取订单，而用户点评是用户购买、消费后的行为。这时候，你也不用太关注网站性能/做集群，因为负载还没有影响到用户体验。
再比如，该网站的后台，你可以只开发简易的财务系统，因为这都是人力、时间成本，它在订单量不大时，并不会形成业务处理效率的瓶颈；这时候也不用出统计报表，那至少是几个月后的事情。
判断轻重缓急，是基于对行业、业务、资源的了解深度，我们必须修炼自己的内功。


管理
应该说，这几年我的业余时间大部分花在商业、管理的学习，特别是后者，书都买了上百本。不因为什么，只是兴趣。最终我悟出了三个道理：
1、管理是一种是实践活动，唯一的检验标准就是绩效。适合、有效的管理才是最好的管理，谈管理方法的优劣都是胡扯。
2、创业期精力本身就是稀缺资源，花太多时间学管理很不值。创业初期太了解管理，往往思维会被僵化/教条，而且这个时期，管理不会形成瓶颈。管理本质解决的是秩序。无序才需要被管理，公司只有几个人还谈不上什么混乱。
3、MBA上的管理基本上是对成熟大企业的归纳、总结，对处于婴儿期的创业型企业，基本不具可操作性，比如余世维的《职业经理人》系列。

管理决定于人的做事、做人风格。创业时，你的做事方式肯定还是延续以前的，做人呢，基本从管理书中学不到，至少非常难以转化为行为(比如教练型领导，有多少人能够做好？)。那么学它又有什么用呢？你知道，开车时最怕的就是遇到刚刚拿驾照的新手，不小心就会和你的车kiss一下。如果在创业初期，你能够骑车到达目的地，就不用先花两个月拿驾照，再花三个月熟练吧？

上面我也说到，我花了很多时间了解商业。现在想想，商业是一件很朴素的事情：如何挖掘你的目标客户群的需求，为他们创造实实在在的价值，从而获得回报。知道要满足什么需求，剩下的都是手段，用我们IT行业的术语，就是“技术实现”，技术实现一般是一种比较低级的活吧？
因为这个感悟，看商业杂志，也就理性多了。中国的很多成功人士，或者说有钱人吧，发家一般都是早期抓住了某种用户需求，并不是因为发家初期，管理水平如何。其实，管理一定程度上，也是实现业务需求的手段。

看商业杂志，扩大自己的视野倒是可以，但如果寄希望它找点子，从而开创事业，基本上不靠谱。现在创业，基本上不可能靠一个点子就成功，特别是不熟悉的行业。即使是一个好点子，要几个月不折不扣地执行，也是非常考验人。
那些我们看起来很诱人的行业，水更深，比如SNS、团购，光营销费用都是以百万计，都需要规模优势，1000家做团购的，可能最后生存下来的不到20家，你有这么幸运？这些成功根本不是技术问题。江南春的分众传媒，就是在每家楼宇里面挂上若干电子相框，有技术含量吗？
所有有人说，失败是必然，成功才是偶然。我们看到的机会，往往都是陷阱，但不尝试又怎么知道。当然了，这说的都是大机会。做点电子商务，赚点小钱，门槛倒不高。

奖惩 大多数企业对员工激励的方式，基本上就等同于奖惩了。我估计大多数人对胡萝卜加大棒的管理很适应，那是否也暗示，自己也愿意做那只兔子？没有任何人喜欢被控制，那么，如果你是管理者，你是否还偏好这种对待动物的方法？ 我觉得，与其说是奖惩，不如用规则这个词更合适：制定一个能够达成共识的规则或制度，让每个人都在这个规则的平台上展现自己，而不是由某个高高在上的领导给每个人或萝卜或大棒。
管理的最高境界，应该是建立一个企业生态 系统。

企业文化 企业文化是最近几年谈得最火的。企业文化就是管理者的文化，是基于企业创始人的价值观。很多企业喜欢鼓吹自己的企业文化，说他们是文化领导，更确切地说，应该是文化控制。我觉得，改变一个人的价值观根本不现实，特别是企业这种盈利单位。不过，我们每个人都认同一些普世原则：尊重、信任、双赢、公平等。与其大费周折让员工接受某人的价值观，还不如去唤醒或强化那种流淌于每个人血液中的人性光辉。
小企业谈不上文化，因为文化需要一种势，一种集体的势(氛围)，通过大多数人的行为来影响少数人。

职业化  职业化大概是余世维04年左右，在《职业经理人》中开始普及的，我曾经也是高度颂扬和推行职业化，但无疾而终。职业化在整个中国都处于启蒙阶段，中国是一个关系社会，从这些词就可以看出来，如忠诚、面子。忠诚是一种人身依附，面子是一种人情为上。职业化需要规则的土壤，中国目前不具备，某些行业的着装和举止很职业化，但行为或意识还没有跟上，而且职业化似乎主要针对对基层服务人员，如职业化开始比较早的航空公司、银行、酒店。
创业型公司，谈职业化为时尚早，因为这个阶段，往往是因为领导者的魅力或人品，大家一起干，而不是因为公司公司雇佣我，所以我必须按某某规矩做，靠契约来形成内心动力和责任。

战略 创业型公司，最好不要大谈战略，因为还处于摸索阶级，做战略决策一般是凭感觉/直觉。有过几年的感觉，慢慢会凭经验。也许等到公司足够强大，对行业和本企业有很深的理解后，方可凭方法做事了。MBA里面的战略，一般都是基于方法学，比如SWOT分析、BCG矩阵；对初创公司，往往只有有限的参考价值。
什么叫战略，在企业初期，就是投入钱和人，尽快拿回订单；战略更多是一种策略，而不是定义上的的方向性指导。


企业生命周期
因为对企业生命周期的不敏感(婴儿期-成长期-成熟期-衰退期)，估计让很多人走过弯路。就像你在25岁吃六味地黄丸，这种中老年人吃的补药，对身体往往是负面影响的。很多企业领导，因为看到某企业用某管理方法，业绩大增，于是也想试试。比如GE的末位淘汰(每年淘汰10%)，你觉得可以采用吗？GE的企业品牌、规模、薪酬待遇均有行业领先性，你具备吗？确实，大多数优秀的公司都具有末位淘汰，比如阿里巴巴，但这也是它们变得优秀后的强势作风。GE的6Sigma，那就更别学了，因为这种质量控制流程和标准你既做不出来，成本也太高。

有句话说，一流的公司卖标准，二流的公司卖品牌，三流的公司卖产品。不是有mp3和mp4格式吗？你来一个mp5格式，看市场要多少年才会接纳你？那些制造标准的公司，一开始也不是以标准出现的，只是自己的方案太普遍，于是就形成标准了，就像曾经席梦思是床垫的代名词。所以，要认清自己所处的阶段后，再考虑做相应事情。一上来就想做平台，一般最后都是一个空壳。
创业需要把握节奏，比如做电子商务网站，一般是先上产品、再上会员系统，再上社区。而我们模仿时，往往三个同时上，最后的结局是，一年下来，论坛只有10个帖子，除了告诉别人你们网站没有人气、不值得信赖，仅此而已。

说到这里，又想到一句创业口号：创新。没有经历模仿和改进阶段，创新是否有支撑？就像我们读书那十几年，其实都是学死知识，也就是模仿，比如学习议论文的三段论。我不是不鼓励创新，只是觉得，创业的成本和风险非常高，时间和资金一般公司撑不起。有兴趣的朋友，可以找找苹果公司那些没有面市的产品模型。

也经常听人说到精细化和粗放型，如果从企业生命周期角度看，初期偏粗放，然后再慢慢精细化运作，比如质量控制流程

企业很小的时候，人少，一般靠信任式管理。信任，本身就是一种约束。这体现在上下班考勤、权限分配、绩效考核等等。
说说绩效考核吧，绩效考核的本意是为了提升绩效(提醒你哪儿需要改进)，但实际上，一般都成为发放薪酬和辞退员工的手段(员工一般都这么理解)。这在无形中就暗示了一种雇用关系，助长员工的打工心态，还导致上下级间的隔阂、增强了彼此间的不信任。我觉得小企业对于某些岗位，完全可以放弃绩效考核，特别是研发型团队。
暗示这个词很微妙，就像你不会给你的上司送礼物，而上司可以给你送小礼物，这暗示了一种等级关系：我认可你的成绩(反之，你不会用认可这种词对上司吧)。这谈不上什么办公室政_治，我只是觉得，作为管理者，一定要留意自己行为的侧面影响。影响力，往往不是纸上或口头上，而是在我们的行为中。

流程化，是一个很美妙的词语，因为优秀的大企业一般都是这么做的。流程化带来效率的同时，必然要求分工明确，而分工明确往往就意味着组织要加人，而在企业创立初期加人是一件很艰难的事情。
流程化的制定，本身就是一个漫长的优化过程，而且，不同的业务、人员规模，往往业务流程是不一样的。
为什么说流程的制定是一个漫长的过程呢？就像你开车上班，你要设计出一条最佳线路，也是需要不断尝试的。我的意思是，创业型企业，不要一开始就上严格的流程，等到业务处理出现效率瓶颈时，再一步步优化。渐进式改革，一般都比革_命好。


好了，先写这儿。感悟往往都是一点一滴，所以写得也比较零碎。

最后，推荐几本好书：
《从命令到参与》：人性化，可操作的管理理念和技术。普适的书，虽然是外国人写的。
《西方管理思想史》：了解各种管理模式的起源，会更深懂得管理的适用性，比如泰勒主义。
《中国企业批判》：一位管理咨询师写的，很冷静、深刻，创业者一定要看。国人能够写出这种书，佩服佩服。
《管理咨询的神话》：对管理大师的深刻剖析和批判。还有一本是《企业巫医》，但比较浅薄，有点哗众取宠。
《重塑管理》：很实用、深刻。
《真实情景中的管理学》：可以系统了解管理框架。毕竟叫管理“学”，不是实战型，比起其它几本知名教程，这个有趣得多。

以上推荐的都比较有思想，不会让你对管理形成呆板的认识，就当消遣吧。像《战略管理》这类书，要慎读，高瞻远瞩往会一脚踏空。

评论

47 楼 ynyee 2012-06-22  

嗯，楼主可能是研发型人员，呵呵，总结的很好，受益匪浅，感觉这就是一开始创业的一种普遍现象吧。

46 楼 vishare 2011-06-24  

总结得很好：），看了让我明白了很多，比如要先认清形势，做好定位

45 楼 liuxiangli 2011-06-23  

说的很好,我希望自己在管理方面有所长进,学习一下,您给的几本参考书也值得学习

44 楼 lwx123 2011-06-22  

非常的强大，我只能这样形容楼主了，楼主的公司应该是从创业型过渡了一下。鼎力支持

43 楼 胡一刁 2011-06-20  

总结的很好！学习了！

42 楼 龙晓舟 2011-06-20  

非常同意楼主的很多看法。

特别是楼主对合作者的价值观需要一致的看法。“合作的最理想状态，就是默契，而默契最核心的，就是价值观一致。”

“大多数就业的人，一般都把工作叫打工，这是一种对自己不太负责人的态度，其深层次的原因，是因为个人还没有完全独立：对自己的选择负起责任。因为没有谁要求你必须很乏味地工作，没有人要求你必须朝九晚五，你完全可以选择自己的生活，甚至住在山林里。虽然我们可以找出很多被迫的理由，但归根结底，还是自己不能放弃，比如诱人的薪水、优越的身份。 ”这一点，我也很同意。做任何事情都一样的，是自己完全可以选择的。只要你真的想选择。

我曾经放下工作，用了2年时间在全国旅行。有时会实时在网上发点游记，有人就问我，说，我也很想环游全国，可没时间啊。你哪里有那么多时间啊？我说，过去的2年，我们都活着啊，我也不比你时间多啊。都是2年，只是你做了这个选择，我做了那个选择。我放弃了一些积累人脉的时间，继续沉淀积累知识的时间，放弃了一些做事业的时间，放弃了一段赚钱的时间，实现自己从小的一个梦想。现在，我们2不都还是一样的处于“活着”的状态？ 我放下了一些，得到了另外一些。你其实也放下了“我的这一些”，得到你自己的那一些。

创业还是打工，也都是完全可以自己选择的。谈不上对错，选择了，就都一样全身心地做好它，不要在心态上，既不舍得现有的，又向往其他的。

希望和楼主以后多交流

41 楼 orcl_zhang 2011-06-18  

引用

IT和会计一样，都是一种工具型、横向职业。

40 楼 liuqiang 2011-06-18  

引用

企业很小的时候，人少，一般靠信任式管理。信任，本身就是一种约束。这体现在上下班考勤、权限分配、绩效考核等等。

我觉得这句话讲的非常棒！

39 楼 wen0301 2011-06-17  

学习了！

不能死盯着 技术，要在商业和管理的第一线，事业上~~~~！！

38 楼 cancel 2011-06-16  

写的不错，谢谢作者分享！

37 楼 bluesky329 2011-06-14  

lz 总结的很好，受益匪浅啊！

36 楼 bluestome 2011-06-14  

其实创业本身就是一个双刃剑，看你怎么用好它！
楼主的话，总结的很精辟！ 我很欣赏！

35 楼 lqixv 2011-06-13  

我看了，感觉挺真实。尤其是他的问卷，我认为很不错！

另，多谢推荐

34 楼 zwchen 2011-06-12  

看到了一篇类似的文章，很有深度：一位MBA 的创业告白

引用

去年五月始，我与三个伙伴创立了一家小顾问公司，一年半时间里勤劳经营，人员分分合合，业绩上上下下，到目前为止赔了不少钱，而且不知往哪里去。从血泪家史中，与同学们分享一些心得。(我宁可称其为心得，而不是教训，因为痛苦实在是一种养分。)

1、 MBA可能是一种障碍。

培根说，知识就是力量。这可能是几世纪的误导。知识不是力量，如同汽油不是动力。能否产生力量，关键看你是什么人，开的是什么车。在这方面，知识远不如权力甚至美貌来得更为直接。糟糕的是，过多、过早的理论学习会成为一种本能天性的障碍，而潺弱的天性无法驾驭庞大的知识。就好比刚过了儿童期，便只会戴着有色眼镜看世界一样。
以我本人的经历为明证：公司开业之初曾考虑过“客户开发模式”，后来决定在写字楼、车辆、CI等方面进行投资包装，树立专业公司的形象，同时雇佣十余名销售人员进行“扫楼”，直接进入中高端市场。(合伙人当中有两位具备多年的客户资源)。一年半之后，我们意识到了当初的决策有问题，或者说运行一段时间后出现隐患未及时调整。再深入剖析，发现我们似乎违背了商人“量入为出”的基本原则，以及缺乏对
市场反应的敏锐嗅觉，不能应时而变。类似的例子不胜枚举。总之面对问题时，我们(至少我)倾向于用别人教给我们的理论框架分析问题，分析得越透澈越放心，结果可能离本象越远。
我现在相信，任何伟大的决策不会是分析调研的结果。调研再充分，最后的一刹那还是靠直觉。就好比1945年阴霾的日子里艾森豪威尔决定是否登陆，或者李建军描述的孟良固(？)之战一样。
让我担心的是，长年精于企管理论学习的我们，是否正逐步被戴上一幅眼镜，而逐步放弃自己的商业本能，或喜欢总结理论，在抽象为理论的过程中忽略了事实的全貌。理论学家和实践学家本来就是两路人，我们读很多企业家的自传像韦尔奇，他们的概括逻辑能力都偏弱，不是吗？

33 楼 zwchen 2011-06-12  

飞雪无情 写道

其实创业公司早期最重要的还是有一班志同道合的人（人才，执行力），并且有一个明确的目标（愿景，市场），并且尽可能早的实现盈利或者能让团队的人看到希望（这个也许会有人反驳），其次的那些制度，规则，企业文化等等可以在公司慢慢的发展中制定和完善。

很认同！

32 楼 飞雪无情 2011-06-12  

其实创业公司早期最重要的还是有一班志同道合的人（人才，执行力），并且有一个明确的目标（愿景，市场），并且尽可能早的实现盈利或者能让团队的人看到希望（这个也许会有人反驳），其次的那些制度，规则，企业文化等等可以在公司慢慢的发展中制定和完善。

31 楼 yata_84 2011-06-12  

谢谢LZ的分享，总结的非常好，受益颇多。

30 楼 hbbbs 2011-06-10  

楼主、xixixi8899，yangfuchao418讲得都非常好！
楼主属于思考型
xixixi8899属于责任型
yangfuchao418属于非常务实型

29 楼 simlee 2011-06-10  

值得思考..

28 楼 huangyunhui 2011-06-10  

可以借签一下，本人现在在创业