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领域驱动设计的话题已经被讨论了许多年了，拿出来讨论建模方式，多少有种炒冷饭的嫌疑。但是在实际的应用中，我们为了实现业务软件的可伸缩性和分层维护，或者在业务实现的过程中，通过迭代不断的深入理解业务 ...
关于“架构”，这是一个十分迷惑的词汇，我们无法精确说明这个词所带来的职责到底是什么，它可以是一个管理者，也可以说是技术主导，还可以说是团队的带头人；反正在不同的项目开发中，他也犹如变色龙一样，不断的变化。而我这次要谈的，则是我身为架构师在一次项目中所经历的不同感受。
那是一个知识库的项目，我被委派到项目组担当架构和产品咨询的职位，主要是辅助项目组快速开发，而事实上，我遇到了一个很糟糕的开始，因为直到项目末期，我一直担当的项目的开发leader工作。
出于本能，我除了要保证项目的设计思想和各个组件之间的行为正常以外，也在不断的对项目自身研发背景进行研究。并且基于此，我又深化分析了下客 ...
关于我的职场发展教训
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曾经刚刚入行的我，一直希望可以通过技术的强大来赢得公司的青睐，从而获得收益。慢慢的发现，技术创新不过都是整个系统下一个小部件，擦的再亮也不会署上我的名字。于是有人跟我说，技术服务于业务，向业务看齐吧。从那以后，每次项目我都争取最大限度的去理解业务逻辑，不断的去调研业务需求，慢慢的在需求调研上，我有了准确的把握。并能很好的和客户沟通。
但是，当我带领起一个研发团队时候，突然发现居然不能找到任何入手点，因为我自己的技术能力太单一了，没办法，公司只好找了一个架构来顶替我。这个时候我迷茫了，自己明明可以在方向上做到导师，明明可以和客户有很好的交流，明明可以将业务转变为技术，可 ...
在经过了长达4个月的敏捷管理体验后，最近才刚刚琢磨出一点道理，虽然很肤浅，但是确实是切身体会。
从开发的全程角度上看，从规范到落地，感觉最重要的部分就是需求与沟通，而其次才则是TDD和短周期交付；在开发之初，需求就好像一个精彩电影的绪章，我们虽然可以了解到这个电影的主题是什么，但是很难深入了解到其中的精要环节。只有随着时间不断的迫近交付期，我们的客户才会在不断的磨合中暴露出其真实的想法，此时在CMMI的周期定型情况下，往往已是架构定型，已经产出大半，为时以晚了。而敏捷的管理方式就好比把这条流水线分割开来，并不断的请客户来确认当前生产的东西到底是不是他想要的东西。哪怕是产品的一个局部工艺 ...