robbin谈管理：大公司体制内创新的困境

周末在家，随手翻看了一点吴军老师的《浪潮之巅》这本书。去年这本书上市之后我从头到尾阅读了一遍，在《浪潮之巅》中吴军老师历数了IT行业公司的兴衰发展史，提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨。这种例子其实很多，摩托罗拉，诺基亚，英特尔，微软不一而足，大公司体制内创新的困境已经成为常态。杰克韦尔奇在谈到这个问题的时候，曾经说过：“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。他在《Winning》这本书里面具体提到3条原因：

1、公司对创新项目的投入不足，特别是业务人员投入不足
2、公司对创新项目的前景和重要性宣传太少，反而保持秘而不宣
3、公司限制了创新项目的自主权。

所以一般大公司体制内立项的新项目失败的概率是非常高的。我和各大互联网公司的朋友聊天，也听到很多私下的爆料，感叹在大公司里面推动产品创新之艰难。在我们互联网行业，往往大公司做创新产品做不过创业公司，大公司里面做失败的产品可以说是累累白骨，前网易相册产品总监纯银同学曾经写过一篇博客，谈到这个问题：《大平台的局限》，分析相当深刻。我对这个问题也有一些补充性思考：

一、大公司严密的制度性约束扼杀了创新的可能性

大公司的人事制度，财务制度，公司文化，业绩考核方方面面往往是非常严格的，例如详细到公司考勤，请假，调休，财务报销，请款流程，人员招聘，小到公司运维规定方面能不能看视频网站，能不能安装QQ聊天软件，严格的甚至还有不能上网的等等。这些详细的，繁苛的制度以及公司文化对于管理一家几百上千人的公司可能是非常必要的，但是这样的环境往往会扼杀创新的团队和员工。

案例1、某个负担公司创新项目使命的部门给员工开出了超高的薪资和豪华的办公室：有洗澡间，有卧室，有免费的饮料冷饮，有家庭影院等等。但唯独考勤制度及其严格，每天早晚打卡按手印，如果迟到要扣工资，招聘流程及其漫长，入职一个人往往要好几个月。某牛人抱着希望而去，但深受考勤之苦，经常迟到，因为工资非常高，考勤罚款也不过九牛一毛，但作为一个对自己要求很高的人，整天被罚款感觉非常糟糕，不到一年离开了。另一牛人做项目需要配置一个UI人员，但是入职流程长达半年，等到黄花菜都凉了，最后等UI入职的时候，该牛人已经无法忍受而辞职了。

分析这个案例，严格的考勤错了吗？谨慎的招聘错了吗？对大公司来说都没错，这些都是应该的，但是对于创新型团队这样的制度则是毁灭性的。

案例2、还是说说考勤，某工程师特别有责任心，恰逢公司项目比较忙，周末加班了很多次，累积了很多天的调休假，但是一直没空休假。这一忙就是好几个月，直到有一天人事部门提醒他，你的调休快要过期了，你再不行使，就全部作废。工程师怒了，心想，我给公司加班加点干活，连休假都不舍得，结果到最后要废掉我的带薪假，我TMD啥都不管了，从接到通知的第二天开始休了一周多假，期间的工作当然是只能搁置。

分析这个案例，人事的制度错了吗？似乎没错，调休假不能没有行使期限吧，但是结果呢？让一贯有责任心的工程师不得不暂时放弃自己的责任心。如果团队当中的每个人都不得不精打细算自己的行为，以便于在严格的制度下实现自身利益最大化，你如何能够要求这样的团队做出创新和突破？

案例3、再说说报销制度，越是大公司报销制度越严格。有的公司研发部门有购书的预算，但是员工从来不报销，理由就是报销太麻烦，还不如自己买书；有的公司市内出差要详细填写从那里去那里，办理了什么事情，填写不出来？那对不起不能报销；有的公司因为业务需要购买海外在线服务，员工用自己信用卡支付了，到了财务报销被卡住了，你没有发票啊，对不起不能报销，想报销自己去找发票冲吧。这些其实还不算什么，某公司内部使用的ERP系统财务模块报销，报销工作流有几十步流程，让所有人崩溃，很多人干脆放弃报销；最夸张的例子是某公司高层，因为实在厌烦公司报销流程，干脆所有差旅费用全部自掏腰包，不讨那没趣的事情，又因为品德高尚，经常团队聚餐自掏腰包，给团队买各种开发测试机自掏腰包。

分析这些个案例，财务做错了吗？绝对没错。公司财务制度不严谨，一定会出大问题。但是在这样严格的财务制度下，创业创新团队怎么生存？他们因为惧怕报销流程而尽量避免应该去做的市场出差工作，因为惧怕报销流程而尽量避免采购应该体验的海外在线服务，研发测试机器。而那个品德高尚的公司高层，其做法也是备受争议的，何况他能这样做的前提也是因为具备了足够的经济实力做保障，你能要求普通薪水的员工做到这些吗？

凡此种种，类似这样的案例简直数不胜数，每个大公司里面每天都在上演。每个制度都有其合理性，甚至必要性。但是创新型团队是无法在大公司文化下生存下来的。因为大公司的制度会事实上淘汰那些有创新渴望，却无法严丝合缝符合制度化要求的员工。当你对员工的要求是制度化的时候，你只能得到适应制度化工作模式的员工，而无法得到适应创新要求的员工；而当你行使着制度化的管理方式，却要求这些适应制度化管理的员工做出创新项目的时候，其实是南辕北辙的。

总之，大公司做创新项目，最喜欢砸人砸钱，最忽视的就是创新文化制度的建设，没有适合创新团队的生存土壤，光靠砸钱砸人，永远做不出来颠覆性创新产品，创新需要适合创新的土壤。

二、在大公司，工作的专注度永远是稀缺资源

我以前自己创业的时候，只需要做好一个产品，追求一个目标，我那个时候工作并不忙，每天有大把的时间思考怎样把产品打磨好，怎样把社区运营好，做事情的专注度非常高，而高度专注和长久的坚持才是把事情做成功最基本的条件。现在在中小型互联网公司负责管理60个人的部门，每天事情多的忙不过来，我现在分管网站产品，研发，社区运营，系统运维，以及网站客服和内容审核等职能团队，每天处理部门人事，行政，管理，业务，绩效，招聘等等事情就要至少忙半天，此外还有公司管理层会议，部门内部各职能团队任务讨论，产品会议，间或客户或者合作伙伴上门拜访还要出台接待，以及配合其他部门工作，部门协调，凡此种种，占据了工作时间的90%以上。现在回想当年自己创业每天挥霍大把的时间琢磨产品上怎么雕花，简直就是奢侈的浪费啊。

而在大公司里面的那些产品经理和工程师们，比我就可怜的多了，某公司产品经理戏称公司文化就是会议文化，每天各个部门拉到一起从早到晚开会，从上班开到下班，工程师想写点代码都得晚餐以后开始写。个人的工作时间能被用在创新产品上是非常稀缺的，在这种情况下，怎么可能做出创新产品呢？

三、大公司做创新项目资源往往严重投入不足

这个观点看似有点矛盾，我前面不是刚说大公司最喜欢干的事情就是砸钱砸人吗？怎么叫做资源严重投入不足呢？其实我前面提到纯银的博客文章里面已经做了很详细的说明了，这里只想补充说明几句：一个项目的成功所需要动用的资源，不是简单的砸钱和砸人的问题，而是需要所有相关职能部门紧密配合起来为共同的目标而努力投入资源。光你自己这个项目组砸几个产品设计，砸几个研发，砸几个运营那不叫资源投入，你总不能自己配市场人员，自己配销售人员吧，项目的成功最终也需要依赖其他部门的资源配合。我有一个简单的论断：跨部门调用资源永远是低效率的，凡是体制内创新，如果不是老板亲自调动各个部门资源配合，绝对不能指望跨部门资源配合产生创新型产品，如果团队内部不能配置足够的资源，就无法产生成功的创新型产品。

基于以上三点原因，大公司的体制内创新往往是非常困难的，中外公司，概莫能外。当然，体制内创新并非没有成功案例，乔布斯的苹果公司就是最典型的大公司体制创新的典范，我个人即便不从产品创新角度，仅从管理的角度也非常佩服乔布斯，因为乔布斯的苹果公司挑战并且超越了很多大公司的管理极限。苹果公司之所以能够一次又一次的不断复制着体制内创新的奇迹，是因为苹果公司本质上是一家大型创业公司，而这一点是其他公司难以达到的状态。

大公司体制内创新也并非一定会失败，就拿我们国内互联网行业，就不乏成功的典范，例如：搜狐的搜狗输入法和现在的搜狗公司，新浪的微博产品，腾讯的微信产品，淘宝早期孵化过程。我们观察这些成功案例有一个共同的相似点：都经历了长期的体制外孵化或者成长期。搜狐时代的搜狗输入法叫好不叫座，分拆搜狗公司以后，实现了真正的腾飞；新浪的微博最早是广州的团队做的产品，具备影响力以后才搬到北京总部；腾讯的微信则是远离深圳总部的广州研究院做出来的产品；而淘宝早期秘密成立团队在湖畔花园重新创业则被写成了神话。

杰克韦尔奇对于大公司体制内创新提出了自己的看法：

1、首先做大笔投入，把最好，最有进取心，最有活力的人放到新业务的领导岗位上。创新团队必须有车库创业精神。
2、夸大宣传创新项目的潜力和重要性，创新项目的报告层次必须高很多，甚至直接向CEO负责，在CEO的日程表上占据特殊的位置。
3、给予自由度，允许犯错误；让创新项目自己成熟起来。

我觉得针对我看到的很多国内互联网大公司的情况，要想做到体制内创新，需要做出许多改变：

一、制度性松绑，搞“经济特区”制度

中国的改革开放成功是从海南，深圳等经济特区开始的。设立经济特区，进行政策搞活，最终盘活了整个中国的经济。在大公司进行体制内创新也是一样，要整个公司制度性转变是不可能的，但是我们可以搞“经济特区”制度，对创新团队进行制度性松绑，例如：取消经济特区的上下班打卡考勤制度，实行弹性工作制；给经济特区独立的人事权限，可以自由招聘，自己设定请假调休制度；宽松的财务报销制度；取消严格的绩效考核制度，代替以整个团队的项目目标等等。总之，必须给“经济特区”特殊的政策，彻底的制度松绑，否则就无法培养出来适应创新要求的团队。

二、体制外孵化

很多成功的项目都是体制外孵化的结果，不说上面几个成功案例，我最近看空中网的制作的iOS游戏口袋战争也很成功，其iOS游戏开发部门也不是在北京，而是设在厦门，进行体制外孵化的。只有远离体制，才能获得充分的自由和制度的松绑，才能创造最好的创新环境。特别是作为体制外孵化，团队成员的工作专注度是高度集中的，不会受到各种事务性事情和部门工作协调，以及各种不必要会议的干扰，对产品的专注才有可能成功。

三、独立的，更优厚的激励制度

针对创新团队，不能采用和整个公司一致的奖金激励制度，那只不过是常规性工作达标的奖励。针对创新项目，必须有别于公司整体奖金制度之外的奖励机制，让团队成员感受到更加强烈的动力和追求项目成功的渴望。如果没有独立的奖励制度，和整个公司一视同仁，那么很多人会想，我就算拼了命做出来了成功的创新项目，最终还是和其他部门按部就班循规蹈矩的员工拿一样的奖金，那我凭什么要玩命呢？所以必须把项目的成功和优厚的奖金挂钩起来，和其他部门区别开来，才能激励创新团队员工比一般的员工更加玩命。

四、精兵强将，挑选适合创新的人才

可以这么说，大多数大公司的员工都不是合适做创新项目的人才。创新项目要成功，必须招聘真正适合创新，有创业精神，渴望成功，渴望证明自己的员工，组建这样的团队，才有可能成功。而不是以为简单的砸钱砸人就万事大吉了。

五、不遗余力的支持和很高的容忍度，适当的隔离

创新团队需要不断的试错，需要时间来积累和孵化项目，因此作为老板来说，必须不遗余力的支持创新团队，就像杰克韦尔奇说的那样，极力鼓吹团队，给团队很高的容忍度。除此之外，还需要适当的隔离，就像天使投资人对待投资的团队那样，不能事事干预，给团队充分的自由度。

评论

48 楼 martintree 2013-01-20  

肉饼，你看了《浪潮之巅》，那你应该也看到思科是怎么解决创新的吧
1.支持内部员工独立创业
2.拥有第一收购权
我觉得这种思路也挺好的

47 楼 foundlove 2013-01-11  

创新的基石是团队，leader最重要。将熊熊一窝！

46 楼 xly1981 2012-11-01  

都是这样，创新力就这样被制度扼杀

45 楼 shige19 2012-10-23  

小公司按业务来，大公司按流程来

44 楼 imissying 2012-10-07  

非常向往古代的食客模式。

43 楼 cool2 2012-09-24  

“经济特区”制度?创造新名字来描述某种现象也是创新，诸如“金砖四国”等。大公司体制内创新的困境在于统一僵化的制度标准来规范约束才能秉性不同的个人....你所说的“经济特区”制度，可以用新名字——“公司特区”来称呼，更显名达意。公司特区，保留了公司创业初始阶段的重要特征，享有高度的自主自治权......

42 楼 zhouxinxi 2012-06-29  

robbin看透了大部分公司的顽疾本质,经典。我得好好琢磨接下来该怎么去改善公司项目现有的问题。

41 楼 sd6292766 2012-06-25  

    同意。但是大公司有大公司的好处，我现在的大公司，确实存在很多robbin说的现象，都一一体会到了。大家都遵守着同样的规范，公司的运作非常稳定，有规范的设计文档，合理的软件工程顺序，专业的需求分析人员以及认真的设计人员，这些中国很多中小公司都没有，这个不仅对中小公司公司没有好处，同时也对开发人员构成了伤害。当工程师们加班加点完成了老板忽悠来的单子后，全身精疲力竭，只想回家歇息，哪里还有多余的力气再来书写文档。同时，为了体现公司形象，2个月的工作量浓缩到3周，没有多余的精力再去做review。到最后这样的公司也就成了新人的练手场，老开发也和乡亲保持密切往来，随时开溜，这样的案例在中国太多了。

40 楼 wuhoufeng 2012-06-11  

其实最可笑的是有些小公司也搞这一套 上一家公司就这么搞 自以为是搞正规化 岂不知 制度是为发展服务  不同的发展阶段就有采用适合的制度 大公司本钱足承受得起僵硬制度带来的成本 小公司也那么搞就是放弃自己的优势鸡蛋碰石头去和人家拼了

39 楼 wuhoufeng 2012-06-11  

同意21楼的

38 楼 liuyanzhi08 2012-06-02  

robbin先生可不可留个邮箱，谦虚好学的rubyer想请教你一些问题 [e-mail]

37 楼 achun 2012-05-29  

某年在某个公司上班时,当人事部要对我做考勤时.我脑子里当时就想
这是个没有希望的公司,根本不是人待的地方.哥半夜睡不着,思考某个技术问题如何解决的时候,你也没给我加班费啊.

36 楼 ttt2009 2012-05-18  

“新浪的微博最早是广州的团队做的产品，具备影响力以后才搬到北京总部”
这句话与事实不符，新浪微博一直是在北京做的，运营是来自科技频道的曹曾辉主导、产品研发是来自此前新浪朋友团队的水洋、无线是新浪无线，前期根本没有广州团队的事情。

具备影响力以后，广州团队（主要是做UC的）才进来做了一些辅助项目，例如IM机器人、RSS抓取、开放平台。

35 楼 ttt2009 2012-05-18  

好有趣的文章啊

34 楼 一蓑烟雨任平生 2012-05-16  

还有一点是公司的考核机制，中层干部的行动方向都围绕着考核目标而定，如果公司的KPI设定是围绕着产值和市场份额等短期行为，那么中层是不会把有限的人力投入到短期无法见到效益的项目里面。

33 楼 wensen 2012-05-14  

我所在的公司是一家银行公司，信奉的是保守第一。

32 楼 ak_2005 2012-05-11  

很好的总结，我现在所在的公司就有robbin说的问题：
1. 工作专注度不高；
2. 会议文化；

另外我发现如果有所创新是很困难的，会有很多阻力。
就是说发现问题容易，改正却是很难。。。 

31 楼 ilovejsj 2012-05-10  

niwei 写道

跨部门调用资源永远是低效率的，真TMD太对了。

顶

30 楼 niwei 2012-05-10  

跨部门调用资源永远是低效率的，真TMD太对了。

29 楼 vinsonnubo 2012-05-10  

说得很有道理啊。解决大公司创建困境的方法也受用！