如何在公司里舒服的活着

人活着，有时候挺累的。最近在公司遇到了一些问题，引起了我的反思。我该操那份心吗？

说一下现在的情况。最近在一家互联网公司做系统架构师，上级是部门经理。新启动了一个产品线，有专门的产品经理，主要做需求.我和部门经理属于研发部，和产品部是两个不同的部门,分工还是很明确的。

按说我的工作主要是架构设计，主要是各种技术的调研，和系统需求的抽象功能化，以及各种技术规范的制定，还有技术框架的决定，以及核心功能的研发。但是我进这家公司时，已经启动刚进入开发。前期做得并不是特别好，比如各种技术规范不够统一，下面的开发人员风格各一，测试也不规范。基本上每个人的代码都是天马行空。

好吧，我进来了，可能由于以前做team leader的原因，我看着这种情况就不大舒服，想改进。想统一大家的开发风格以及开发的规范，细点说就是各种命名，各层的调用统一等。现在还有着比如spring里应该用xml配置文件还是全注解0配置的争议。还有vo是否应该用等等。当然这些每个人都有自已的道理，各种方式我在以前的项目中都有使用过，当然我也有自已的偏向性。

现在主要让我烦心的是，我把问题提出来了。ok,部门经理说，你来负责把这些问题处理一下吧。好吧，我的工作量来了。本来我就有任务在身，如核心功能开发、WebIM及搜索引擎的研发。恩，我加加班就挺过来了，没什么。但是关于上面这些一规定后，下面N多人的代码要修改，要统一，要花不少工作量，大家肯定会有怨言。有时真的是费力不讨好呀。

大家说我是轻轻松松的，什么都不管，大家爱干嘛爱干嘛，我每天完成我的工作，按时上下班就完事呢。还是发扬主人公精神，管管这闲事？

最新进展：公司内部有一次大的变动，问题也得到了CTO的重视，一些东西也慢慢建立起来。我的工作重心也由原来的一些复杂业务开发，转为专注系统级别的技术研发，如静态化、缓存、搜索引擎、异步消息服务、文件服务管理、redis、负载性能等。在人员配备及在时间压力上，还是很紧。大家只能大干一场才行了。整个团队的氛围现在还算可以，希望一切能够顺顺利利。其实很多事情还是得上面推动才行。
更新进展：公司原来技术副总监离职了，也就是我的直接上级，山雨欲来风满楼呀。下周有新的人空降过来。哥的希望在哪里？

评论

142 楼 lwp2000 2011-05-08  

LZ很像我们公司的几个牛人，经常会要求我们规范代码风格之类的。我觉得挺好，希望你坚持自己的做法，累点不要紧，人要有追求。

141 楼 mathgl 2011-05-07  

peterwei 写道

RCFans 写道

问题在楼主自己，工程师思维，光想着把事情做好，不衡量事情做、做好的花费，老大心肠不好，顺水推舟让楼主多干活。

以后遇上想法，先做计划，这事要做到什么程度，需要多少人工，事情的优先级，什么时候做，当前的工作计划是不是要暂停，谁来做，想清楚再汇报。

以上的东西我们当然有进行过评估。只是没有细说。这其实就是一个重构的过程。是边开发边重构呢。还是全部开发完后，在一个里程碑后再重构好。我个人认为是边开发边重构好。到了后期，所有的东西都臃肿起来后，推行的难度更大，而且抵触心里可能也更大。

"在一个里程碑后再重构好。" 据我经验。这个想法基本上很难会变成现实。 我之前有个同事喊了一年多
“等版本稳定了，改天找个时间好好重构一番” 从来没见过他改过什么。

140 楼 JE帐号 2011-05-06  

code review.
谁用谁知道.

139 楼 meepo3927 2011-05-06  

seeckt 写道

楼上说的很对，给领导建议有三种人
一种是就觉得现在不行，然后没后面的想法了
给领导的建议一般是：“建议加强管理”，说了等于没说，没被直接踢回来算好的
第二种是觉得现在不行，但是有点想法
给领导的建议一般是：“我们应该怎么怎么做”，但是没有实际方案可以落地，也没有分析，所以回应一般是：“我考虑下，等等再说”、“你说的有道理，你来办吧”
第三种是觉得现在不行，有想法，而且分析好了，原来有什么问题，现在方案有什么优势什么劣势，万一失败了替代方案是什么，备选方案是什么，谁来牵头谁来落实，做了有什么期望效果，效费比提升多少，有哪些阻力和风险，怎么解决阻力和风险
这才是个好建议，一般会发动整个部门一起搞

相当有道理～

138 楼 linfengsheng 2011-05-06  

我感觉主要是人员素质不齐,而且一开始就没什么规范,都是写到哪里算哪里的那种,很多时候老人们已经习惯了,新人们抱怨一段时间也随波逐流了,大家都知道要改,喊了半天也没效果。。。。有想法，有思想，保持着,在将来有能力和资源的时候,把想法实现(比如自己开公司什么的)。

137 楼 anfamily 2011-05-05  

不如先小范围的通过“改善”（《现场改善》一书）来进行试点吧！这个问题一定要好好把握！急躁不得！

136 楼 steafler 2011-05-05  

改是必然的，否则就等着失败吧

135 楼 watanoeye 2011-05-05  

seeckt 写道

楼上说的很对，给领导建议有三种人
一种是就觉得现在不行，然后没后面的想法了
给领导的建议一般是：“建议加强管理”，说了等于没说，没被直接踢回来算好的
第二种是觉得现在不行，但是有点想法
给领导的建议一般是：“我们应该怎么怎么做”，但是没有实际方案可以落地，也没有分析，所以回应一般是：“我考虑下，等等再说”、“你说的有道理，你来办吧”
第三种是觉得现在不行，有想法，而且分析好了，原来有什么问题，现在方案有什么优势什么劣势，万一失败了替代方案是什么，备选方案是什么，谁来牵头谁来落实，做了有什么期望效果，效费比提升多少，有哪些阻力和风险，怎么解决阻力和风险
这才是个好建议，一般会发动整个部门一起搞

第3种看着确实很好,但是很多时候会造成"闭门造车", 其实大家都是聪明人,问题在那里,肯定是有人有想法的,但是想法不一定能解决问题.在大公司里,很多问题都是有历史原因的,遇到问题以后要多和其他人沟通,这样考虑问题就能更全面些. 所以建议发现问题以后大家一起讨论交流,多进行"头脑风暴",部门主管最好也能一起参与,然后主管根据公司的实际情况和人员安排找出一个最合适的方案实施.
第3种的人感觉就像超人,一个人把所有事情都考虑好了.一旦拿出结论和大家交流时,又会发现各种各样的历史原因,最终产生强烈的挫折感. 所以我觉得最好还是大家一起讨论一起想方案,这样新方案实施的时候大家也知道前因后果.

134 楼 peterzhai 2011-05-05  

这叫职业素养！

133 楼 Teok 2011-05-04  

Eric.D.Chen 写道

说了半天，都是从程序员的角度看问题，无语了。作为一个典型的程序员根本不知道一个项目是怎么谈下来的，想的都只是想把代码写好、架构弄好、所谓的维护省力，你难道不知道哑铃结构么，编码是整个软件工程中最小的一块。技术的价值就是为需求、为人服务，说白了，技术就那么回事，没想象的那么重要。

我在一家产品型公司，不赞同你的观点。对于一个在业界有着良好口碑、并有自身产品文化的公司而言，各个环节都很重要。因为有过因产品质量问题而导致的整个团队降级的先例。
另外，楼主是一个架构师，他本身就是技术人员，他不从技术角度看问题，那从哪里看？如果一个企业里，需要技术人员去做过多额外的事情，我觉得那是管理人员的失职。所以，碰到好领导，很重要。

举个例子：苹果可以通过公关手段把因为白色iphone4的研发问题导致的发布延迟转换为另一种胜利，但也不能说研发那块不重要。做产品总是打组合拳。

ps：我想我只是补充一下，你这话的一个前提条件。

132 楼 Teok 2011-05-04  

seeckt 写道

楼上说的很对，给领导建议有三种人
一种是就觉得现在不行，然后没后面的想法了
给领导的建议一般是：“建议加强管理”，说了等于没说，没被直接踢回来算好的
第二种是觉得现在不行，但是有点想法
给领导的建议一般是：“我们应该怎么怎么做”，但是没有实际方案可以落地，也没有分析，所以回应一般是：“我考虑下，等等再说”、“你说的有道理，你来办吧”
第三种是觉得现在不行，有想法，而且分析好了，原来有什么问题，现在方案有什么优势什么劣势，万一失败了替代方案是什么，备选方案是什么，谁来牵头谁来落实，做了有什么期望效果，效费比提升多少，有哪些阻力和风险，怎么解决阻力和风险
这才是个好建议，一般会发动整个部门一起搞

赞同。上次给经理一个提议，经理还特意提到说要细化这个东西。我经验不足，总以为先提出想法，再决定如何去做。事后感觉这么做不靠谱。
第三种方法是最理想的。当然肯定会碰到不少的困难，但是我认为，鼻子底下那张嘴和上边的那双眼，应该足够解决问题。

131 楼 seeckt 2011-05-03  

引用

至于二不二，不想多谈，你有点人身攻击了。每个人都有自已在江湖上的混法，不管对错，你不能把你的思想强加于别人身上

在公司上班不仅要专业、敬业，更要职业
多承担更多的责任，哪怕仅仅1%，这是职业人士的操守，更是职业经理人的行为准则
当然方式一定要婉转，态度一定要抵掉

没有必要要求所有人都必须“二”或者“不二”，但如果大家都“一”了，社会怎么进步？

130 楼 Frankie199 2011-05-02  

我把问题提出来了。ok,部门经理说，你来负责把这些问题处理一下吧。

如果我是部门经理我也这么说，因为这种大规模的问题不可能全部推开，时间来不及，项目要上线，大家都很有鸭梨。你现在小规模范围处理一下，看看能不能理个规范和实施方法出来，实验一下是否有效率，再来处理。我是这么理解的。

129 楼 peterwei 2011-05-01  

anfamily 写道

peterwei 写道

RCFans 写道

问题在楼主自己，工程师思维，光想着把事情做好，不衡量事情做、做好的花费，老大心肠不好，顺水推舟让楼主多干活。

以后遇上想法，先做计划，这事要做到什么程度，需要多少人工，事情的优先级，什么时候做，当前的工作计划是不是要暂停，谁来做，想清楚再汇报。

以上的东西我们当然有进行过评估。只是没有细说。这其实就是一个重构的过程。是边开发边重构呢。还是全部开发完后，在一个里程碑后再重构好。我个人认为是边开发边重构好。到了后期，所有的东西都臃肿起来后，推行的难度更大，而且抵触心里可能也更大。

我比较建议是到了一个里程碑以后再重构
1.因为现在是你预见到了问题，向team leader虽然提出了，但是他没有意识到这个问题，并且是在不知情的情况下将解决的方法由你来负责。一旦重构失败，后果∞
2.看你的现在的地位和权威可以了解到，你现在还不被大家认可，程序员对你的抵触心理也很大，你即使是拿出来一个可行的方案来解决当前问题的话，也未必可以实施的完美。人没有走在失败的道路上是不会回头的！

说得比较对。我现在的做法是尽量做到最好，尽自已最大的努力。同时考虑公司现实情况。

128 楼 peterwei 2011-05-01  

chaos.wql 写道

觉得楼主有点二.
有些问题大家都知道,不提出来总有不提出来的道理,你以为公司就你强?别人都不懂?
看问题不能只看表象,否则在企业很难混的,尤其是国企

至于二不二，不想多谈，你有点人身攻击了。每个人都有自已在江湖上的混法，不管对错，你不能把你的思想强加于别人身上。

127 楼 anfamily 2011-05-01  

peterwei 写道

RCFans 写道

问题在楼主自己，工程师思维，光想着把事情做好，不衡量事情做、做好的花费，老大心肠不好，顺水推舟让楼主多干活。

以后遇上想法，先做计划，这事要做到什么程度，需要多少人工，事情的优先级，什么时候做，当前的工作计划是不是要暂停，谁来做，想清楚再汇报。

以上的东西我们当然有进行过评估。只是没有细说。这其实就是一个重构的过程。是边开发边重构呢。还是全部开发完后，在一个里程碑后再重构好。我个人认为是边开发边重构好。到了后期，所有的东西都臃肿起来后，推行的难度更大，而且抵触心里可能也更大。

我比较建议是到了一个里程碑以后再重构
1.因为现在是你预见到了问题，向team leader虽然提出了，但是他没有意识到这个问题，并且是在不知情的情况下将解决的方法由你来负责。一旦重构失败，后果∞
2.看你的现在的地位和权威可以了解到，你现在还不被大家认可，程序员对你的抵触心理也很大，你即使是拿出来一个可行的方案来解决当前问题的话，也未必可以实施的完美。人没有走在失败的道路上是不会回头的！

126 楼 chaos.wql 2011-05-01  

觉得楼主有点二.
有些问题大家都知道,不提出来总有不提出来的道理,你以为公司就你强?别人都不懂?
看问题不能只看表象,否则在企业很难混的,尤其是国企

125 楼 ppgunjack 2011-04-30  

fuyaner 写道

ppgunjack 写道

不能对领导有要求，提建议自己一定要想好要自己扛能不能扛，自己承诺扛扛不了的后果是什么
什么样的建议能打动领导？1分投入10分收益，甚至100分收益，更低的比例很难动人，尤其是要变动已有的环境
有这么好的事情吗，现实大多1分投入2-3分收益就不错了，所以关键部分就是压缩你扛事的成本，用你的付出分流cost，这个值不值得就要自己估量了
人本能都希望自己说话别人扛事，风险别人兜着，出了成果往自己怀里揽，领导小兵都是一样的
高层不希望了解具体的事情，没时间也没理解基础，最有效最能打动人的沟通就是和他说我花几个人月，换来多少效益，并且这个方案我保证靠谱，否则喀嚓我

如果单位里每个人都像你一样要XX自已，我估计公司没法办了。

不管你说不说，砸了，领导罩不住其实都是会优先xx你的

124 楼 clverhack 2011-04-29  

jackra 写道

我个人觉得,你的判断基准应该从另外的方面做一些考虑.就是你能从这样的工作中得到什么.
现在相当于你自己有自己的想法和理想化的一种方式.这样的想法的实现本身是需要投入成本的,这些成本谁来买单?而这些成本产生的成果是谁最终获益?
于是我个人得出的结论是,这样的工作值得去做,前提是需要你的领导对你的支持,让公司为你的想法和实践买单,一方面你为公司带来质量与稳定,另一方面,在于的工作为你带来好的经验和自信.
但是如果是自己买单和付出成本,那为什么要为公司带来结果?这就是你要考虑的问题了.

  见识过这种情况，国内项目规范问题总是不统一，项目到了这种情况，对于看重质量的客户，重信誉的公司往往会负责任让大家抽出时间，重新沿着规范走，你去了新的阶段可以往规范走，旧的可以在优先级低的情况下改掉。。。
   仅仅是建议了

123 楼 dongguojun 2011-04-29  

向部门经理要时间，带着大家一起搞呗，这种问题还是早改早好