转载一文 小企业轻团队大项目：IT经理的困扰

困扰一：需求可能不是来自于前线部门，而是来自于老板的脑袋瓜



需求分析，是软件项目最关键的第一步，也是最容易出错、最困难的一步。错误的需求导致错误的开发方向，最后轰轰烈烈的走向失败。

大企业的需求分析有很多步骤，比如需求可行性分析、绘制系统关联图、创建接口模型、创建需求模型、制定开发标准化手册等。



而小企业的IT项目，往往是“老板驱动型”。情况往往是：某家正在盈利中的企业，突然发现IT支持无法跟上企业发展了，于是老板觉得应该做些什么，于是需求产生，IT项目也产生了。

需求来自于老板，而不是业务相关部门。这当然不一定是坏事，起码证明公司最高决策层认可这个项目，并且会成为项目的支持者。

但也会带来一些潜在的问题，如下：

1. 老板的需求可能和相关业务部门的需求产生冲突。

老板处于决策层最上端，对大方向把握自然更准确，但他对相关业务部门的实际面对的问题不一定完全理解，可能和相关业务部门的实际需求产生冲突。

2. 过于理想化可能会导致项目变得臃肿而降低实用价值。

老板的需求可能是理想化、宏大的，恨不得一次到位解决所有问题，往往造成项目预期过高、时间过长、尾大不掉，项目会搞得各部门很疲劳，最后草草收尾，而使用效果很差。

3. 老板会成为项目唯一的驱动力，这是很危险的。

对于一个长期的IT项目，要成功必须依赖各部门团队领导的不断推进。如果只考虑老板的需求而忽略其他部门，会造成老板成为项目唯一驱动力，其他部门勉强配合的局面。最后结果可能是老板气死，IT经理累死，其他部门憋屈死的情况。

对小企业的大项目，要避免上述情况，可以参考下面的建议：

1. 首先要弄清楚老板提出需求的真实原因，也就是老板的潜在需求。

有这么一个笑话。三个女孩都想嫁给一个有钱人。有钱人出了一道题目，要用1两银子买东西填满整间屋子。女孩1号买了一大堆棉花，填满了1/3房间；女孩2号买了一大堆气球，填满了1/2房间；女孩3号买了一盏油灯，灯光填满了整个房间。最后有钱人选择了哪个？——选择了胸最大的那个。

上面这个故事告诉我们，需求是很难琢磨的。

真实需求如何探知呢？可以直接问“您为什么要启动这个项目”，但往往得不到你想要的答案。有技巧的询问，也许有帮助，如：

a. 您想采用A方案，为什么不考虑B方案呢？

注：将自己代入一个“无知的问题少年”的角色，有的时候会问出意想不到的有价值的内容。

b. 竞争对手有没有采用同样的做法？（如果有，我们为什么要跟随？如果没有，我们为什么不跟随？）

注：企业的老板，对竞争对手的做法是很关心的。他们往往会给出思考后的答案，这对了解潜在需求也是有帮助的。

c. A方案的潜在风险（可能的困难）有哪些？有没有同行类似的失败案例？原因是什么？

注：为了避免老板拍脑袋之后随意产生需求，这个问题很重要。当然需要注意询问的语气，因为老板可能会反问“你觉得呢？”

d. 在方案A中，哪一部是最关键的，或者是见效最快最明显的？

注：可以得到一条重要信息：老板最关注什么。对于之后的沟通很重要。

e. 在实施方案A中，哪个部门将受到最大的影响（收益？损害？），对于与这个部门的沟通，您有没有什么建议？

注：为了下面的部门沟通获取情报。



2. 与各部门的沟通，了解改革可能造成的痛苦指数，预计最坏情况

和老板沟通的同时，要开始和各部门领导沟通。

这个时候，项目启动的消息往往已经传遍整个公司，应该先找哪个部门谈呢？

如果你按照上文询问过老板，加上你自己的判断，找哪个部门很容易做到。

新的项目意味着新的流程，会遭到各种各样的疑问和不配合。但现在不需要辩论，只需要倾听，倾听他们在项目实施后可能遭遇到的各种痛苦和各种抱怨。

信息的精确度和完整性往往随着接收者的职位成反比，你的老板可能意识不到这一点，但作为项目的执行者，IT经理必须要意识到这一点。

业务部门在抱怨和牢骚的过程，也是一个提出需求的过程。也许他们对于项目的大方向和老板是一致的，但在对具体某些关键细节上，会有不同的要求。这些都是很宝贵的。

通过自己的独立思考分析和评估，你可以给出相对客观的部门痛苦指数，并预计项目实施后可能遇到的最差情况。



3. 找出痛苦指数相对低但效果比较明显的改进方案

综合与老板、部门的谈话。找出折中的需求方案。



4. 将你的折中方案和部门经理讨论，并说服他们

部门领导的反对声音往往不是针对项目本身，而是出自于对于未知和改变的恐惧。所以，IT经理，有责任说服他们。

如何说服呢？我本人并不建议书写冗长的可行性分析报告或华丽的演示PPT，这往往会演变为纯粹的门面功夫。

简单的示意图和流程图，可能就是有力的说服证据。还可以用代入法让部门领导亲自做一次可用性测试，让他们了解到项目对他们工作的真正帮助和对公司的意义。

或者将你之前调研的痛苦指数数据告诉他们，以及你将会采用的这种方案，也坦率的告诉他们，以求获得理解。



5. 将三个需求方案提交给老板，说服老板采用折中方案

三个需求方案分别是：

激进方案：可能是完美的解决方案，但可能会造成最严重的后果

折中方案：痛苦指数相对低、效果比较明显的方案

保守方案：做微调，痛苦指数最低，但马上见效，又最不可能引起反效果。

大胆说出自己的选择和原因。



6. 老板、IT经理、部门领导统一需求，项目启动。



结语：搞清楚真实需求；发现并理解相关部门痛苦；找出折中方案；说服部门经理；说服老板；统一方向。



本人长期从事IT管理，整合营销顾问及IT项目督导工作，同时也参与营销类网络应用的开发工作。在解决上述问题的过程中，也有一些心得，会在之后陆续分享出来，希望产生共鸣和讨论。

作者: 谭砚耘@WPO及网站可用性-科研笔记

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