谁被低估了

价值被低估的企业一定是摆错了位置、演错了角色的企业。这远不是看财务报表的金融工程师们所能发现的。
作者：胡正诚 发布于：2010-3-5 来自：IT经理世界
原文地址：http://www.ceocio.com.cn/12/93/588/609/48930.htm

去四川拜访一位企业老板，看见他正在电话中赔罪：“对不起，对不起，生产上出了点小问题，我们马上派人去处理。”原来，工人们竟然在产品中少加了一种原料，造成下游客户投诉。对于这种完全靠市场竞争的企业来说，召回制度根本不需要法律来规定，不召回就是灭亡。我开玩笑说他比国有企业的老板高明之处是领先几年就知道给客户赔钱赔礼直到让客户都不好意思，免得产品质量不好的名声被扩散出去。这位老板很讲义气，工人们收入体面，附近的人们都以进入他的企业为荣。但是在生产管理上的随意，却是他始终没有解决好的问题，好在超强的销售管理能力和成熟的销售队伍还能维持企业的发展。

放下电话，他立即恢复了向来的信心满怀：“看看我将要上马的新产品？帮我看看怎么把美国市场给打开？这个产品是我和某某教授合作的，准能做出来中国最好的东西，把牌子创出来。”我不禁苦笑，以他的历史信用，不解决好生产的稳定性，怎么能做出来中国最好的产品。他的产品在客户那里的地位相当于航空母舰的船舵，品质上不能出丝毫问题，靠价格优势是不能轻易打动国外客户的，没有过硬的品质更不要谈所谓品牌溢价。他的技术老总虽然资历很深，却没有商业感觉，不关注原料厂家的关键技术路线及其对于原料采购成本可能发生的巨大影响，潜在风险很大。我只能说，该企业向来缺少生产和研发的基因，虽有优秀的销售团队和网络优势，却仅仅服务于有缺陷的产品上，完全无法充分发挥效益。

虽然我不看好这个新项目，好在大家都相信我的有限理性根本不能抹杀他超强的财运，于是在继续发财的憧憬中大家觥筹交错。其实，这位朋友自己做过的上一家企业应该对他有所启示。

10 年前他创办的那家企业被某上市企业收购，之后的动荡、换血以及在整合过程中暴露出来的最肮脏丑恶的人性，自是意料之中。不过之后的演变几乎以西方管理教科书为蓝本：跟踪下游客户的应用演变，大力开发新产品，避开残酷的价格竞争；重新定位客户，资金不到位的某些政府和国企客户坚决放弃；因为不擅长管理销售团队，干脆就缩小团队，用精干队伍瞄准若干大客户。10 年之后，这家企业已经可以对客户挑三拣四，将有限的资金用到效益最高的客户那里，上亿元的订单因为客户的付款条件略差就可以拒绝。在一个完全成熟、充分市场化竞争而原料价格被国际大鳄们掌控的行业，大批企业还在挣扎着摆脱亏损的时候，能获得5% 以上的纯利润，股东们几乎要欢呼了。

然而几乎同一时间同一城市，或许实在找不到其他更适合自己施展的机会，有农民出身的民营老板却开始生产被大公司们放弃的那些最普通、竞争也最残酷的产品。他们在乡村建起简陋的厂房，买来其他企业淘汰的设备，没有大客户，没有品牌，没有资金，甚至没有销售队伍。他们坚持10 年玩了最简单的招数：产品超便宜，但是质量只求合格绝不多超。客户必须现金购买，绝不赊账。产品可以做到按需定做，手中有客户关系的经销商可以自己注册商标过来加工生产，任何经销商倘若想自己建厂生产，成本一定比从这里采购还高；本来是只适合于大规模生产的生产线，硬是被这些农民企业家琢磨出来一些花招，能够实现快速调整生产线，生产各种五花八门的小批量产品，大批的零散订单被吸引了过来；工人们文化程度不高，但是被训练得严格执行工艺纪律，用落后设备也能保证产品的质量稳定，避免了客户索赔的损失。凭借资金周转速度极快，低资金成本，无坏账损失，加上廉价设备的低折旧，外表破烂的小厂子年营业额和利润都和同城的那个“先进”企业差不多。

这不禁让人感叹普通人的伟大创新，他们没有学过任何的管理理论，只是凭借常识和直觉，让自己找到了最适合的位置：最有效率的生产。到今天他们恐怕也没有听说过富士康那样的IT 行业超级代工厂，不过他们自己却一直扮演着传统行业的OEM 厂商的角色。传统行业不像IT 产品有快速更新换代的特点，有长期稳定的需求，在制造技术没有重大突破之前，这种“土”企业是相关产业链上最有效率的一环。

现在大把的钱想找好项目，各种类型的处于初步阶段的投资机构或许还看不上或者找不到这些遍布城乡的“土”企业，不过毋庸置疑，最有效率的环节加上进一步的条件优化，必然有潜力可以实现大量增值。