项目管理笔记2

理解竞争需求与“范围蠕变”

竞争性需求（项目需要掌控的三个要素）

任一项目都具有三种竞争性需求：

• 质量：项目需求的满意程度。
• 时间：取得项目应交付成果所需的时间。
• 成本：完成项目所需资金、人员和其他资源的数目/数量。

您可将这三种竞争性需求视为以下等式中的变量：

质量 = 时间 + 成本

改变其中任一变量，其余两变量也将发生变动。例如，假设您决定按原始预估的一半时间完成一个数据库项目。这时，必将发生以下两种情况之一：您的成本上升，或最终产品的质量下降。其原因在于您需要雇用更多的人手以加快工作速度，或必须容忍因缺乏时间、人员进行功能复检而造成的系统瑕疵超出原始计划。

决定是否以及如何权衡质量、时间和成本是项目管理的一个主要领域。随时向所有干系人告知项目目标的任何变动，并说明这些涉及质量、时间和成本的变动所导致的结果显得尤为重要。如果您忽视这一点，可能招致干系人在项目结束阶段对项目成果的异议和不满。

范围蠕变

随着您的项目目标界定过程的持续，应谨防“范围蠕变”的出现。范围蠕变是指干系人向项目管理者施加压力，使其承担超出原计划要求的工作。当您与干系人讨论项目时，他们可能逐渐地以不断扩展的标准来界定“项目成功”，而依照他们的观点所确定的项目必须解决的问题也越来越多。您会突然发现，自己所列出的项目目标已经超越警戒范围。

为避免陷入“范围蠕动”，必须抵制在项目中为所有人解决问题的压力。如果会超越您的项目范围，那么即使这些合理或紧迫的问题亟待公司解决，也决不应纳入您的项目目标体系之中。如果干系人要求您扩大项目范围，那么必须使其明确此举对质量、时间和成本的影响。

在项目开展过程中，进行权衡、重新界定目标的关键因素是什么？充分了解这些活动的影响和后果。同时，确保干系人了解并负责承担这些后果。

要充分思考决定项目成败的竞争性需求，平衡项目需求，控制范围蠕变，确定项目目标，确认项目干系人了解，承担项目后果。

界定角色与职责

参与人员是项目成功的决定因素之一。如果人员配备不当，或员工不了解自己的角色和职责，那么项目极可能以失败告终。

项目赞助人

赞助人拥有项目的审批权，他们是与项目成果具有实际利益关系的管理者或执行者，并对项目绩效直接负责。

赞助人：

• 支持项目
• 有权界定工作范围
• 为项目团队提供必要资源
• 消除组织障碍
• 批准或拒绝项目的最终应交付成果

项目赞助人还应执行以下重要任务：

• 确保高级管理层支持项目团队的决策和行动方向
• 确保组织的其他部门（特别是领导人员）获知项目的进展
• 关注任何可能影响项目目标的公司目标变动
• 帮助管理者解决其下属有关项目职责和日常工作之间的时间分配难题

项目经理

项目经理 负责规划、安排项目任务，并监控项目的日常执行。此人对项目成败所负的责任最大。此人得到赞助人的授权，并在项目周期的各阶段扮演着最重要的角色。

项目经理的任务与管理者领导一支团队具有诸多相似之处。两者均需：

• 确定所需的资源
• 招募得力的参与者
• 协调活动
• 与更高管理层（特别是赞助人）进行协商
• 调解冲突
• 设置阶段性目标
• 管理预算
• 让工作有条不紊
• 确保项目按时、按预算交付

与团队领导者类似，项目经理对于参与项目工作的人并不一定拥有正式的管理职权。例如，负责 IT 创新活动的项目经理可能是一位 IT 部门的管理者，但项目团队的成员却可以来自市场、财务、客户服务等多个部门。因此，项目经理必须借助领导技巧来影响团队成员的行为与绩效。

 

项目团队领导

许多大型项目都拥有项目团队领导者。该人员直接向项目经理负责，并掌管着一个或多个方面的工作。在小型项目中，项目经理同时充当着项目团队领导者的角色。

称职的项目团队领导者应扮演六种角色：

• 倡导者：明确满足项目目标所需的行动。鼓励团队成员展开这些行动。
• 示范者：以身示范那些支持项目成功的行为。例如，如果团队成员完成项目需要客户的配合，那么团队领导者就应定期走访客户，建立客户焦点团队等等。这些行为将鼓励团队其他成员仿效。
• 谈判者：运用谈判技巧获得项目所需的资源。
• 聆听者：交谈与聆听兼顾。收集外界关于紧急危机、员工不满和盈利机会的各种信号。借鉴多方人士的经验与知识进行决策。
• 辅导者：运用各种辅导手段帮助团队成员日臻完善；识别日常业务中的辅导机会。
• 团队的工作成员：分担工作，特别是在能够发挥其特长的领域。担当团队成员的角色。

项目团队领导者的任务包括：

• 与项目经理就项目进展及问题进行日常沟通。
• 定期评估项目进展和团队成员的看法。
• 确保所有成员的全情投入及其表达自我的权利。

项目团队成员

项目团队成员承担绝大部分的工作。应该根据他们的技能水平及其与他人合作的能力进行甄选。项目团队成员的主要任务是：

• 按时完成所分配的全部任务。
• 向领导者及其他成员诉说自己的不满和顾虑。
• 支持领导者与其他成员。
• 帮助提出请求的其他成员，并在需要时请求帮助。

项目团队的最佳规模取决于项目的目标及任务。应该做到人尽其职，避免人浮于事。人手不足将使您放慢工作进程，缺少必要的技能。而人员冗杂导致大量宝贵的时间和精力投向沟通、协作工作，这同样会拖延您的工作进度。

项目干系人

项目干系人是指享有项目成果既得利益的人士。贡献者、客户、管理者以及财务人员均为干系人；他们是项目成败的判断者。为帮助您确定所有项目干系人，请考虑项目的活动或成果将对哪些职能或人员产生影响。同时，确定向项目提供资源（人员、空间、时间、工具和资金）的人士。

一旦干系人得到确认，应探询他们对项目“成功”含意的理解。干系人的利益多种多样，因此，他们对成功的定义很可能千差万别。您在界定与组织阶段的重要任务之一就是将干系人的期望融入协调一致、易于管理的项目目标体系之中。

设立项目章程

正确的人员配置对项目团队尤为关键。但设立一份章程、清晰地阐述工作的范围和性质以及管理层对成果的期望同样十分重要。项目章程是简明的书面文件，包含以下部分（或全部）内容：

• 项目的使命宣言
• 是对员工所担当角色和职责的概述，包括项目赞助人的姓名
• 项目范围
• 项目应交付成果（目标）的简要描述
• 项目目标与较高的组织目标之间的关系
• 工作及里程碑事件的预期时限
• 项目团队掌握的预算、配置和资源
• 约束条件列表
• 项目相关假设条件的列表
• 质量要求
• 主要风险
• 项目对组织的贡献
• 赞助人的签名

覆盖以上提及的所有信息似乎相当耗时。但缺少了正式的章程，项目很可能误入歧途并最终危及组织目标的实现。同时，项目还可能屈从于干系人日渐增多的要求而经历“范围蠕变”。

有效的项目章程可以表明工作的理想结果，但不能揭示团队实现这些结果所凭借的手段。方法问题应留给项目经理、团队领导者及成员们加以解决。

就项目章程进行沟通

一旦您设定项目章程，应分发给所有干系人和项目团队成员。章程以书面的形式清晰表述了当前工作的性质和范围，以及管理层对成果的期望。未能充分传达这一信息可能导致误解和项目最终的失败。