概述CMMI的渊源

    cmmi全称是capability maturity model integration, 即软件能力成熟度模型集成模型，是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的。cmmi是一套融合多学科的、可扩充的产品集合， 其研制的初步动机是为了利用两个或多个单一学科的模型实现一个组织的集成化过程改进
cmm是项目管理 <br>由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所(sei)创立的cmm(capability maturity model 软件能力成熟度模型)认证评估，在过去的十几年中，对全球的软件产业产生了非常深远的影响。cmm共有五个等级，分别标志着软件企业能力成熟度的五个层次。从低到高，软件开发生产计划精度逐级升高，单位工程生产周期逐级缩短，单位工程成本逐级降低。据sei统计，通过评估的软件公司对项目的估计与控制能力约提升40%到50%；生产率提高10%到20%，软件产品出错率下降超过1/3。 <br>对一个软件企业来说，达到cmm2就基本上进入了规模开发，基本具备了一个现代化软件企业的基本架构和方法，具备了承接外包项目的能力。cmm3评估则需要对大软件集成的把握，包括整体架构的整合。一般来说，通过cmm认证的级别越高，其越容易获得用户的信任，在国内、国际市场上的竞争力也就越强。因此，是否能够通过cmm认证也成为国际上衡量软件企业工程开发能力的一个重要标志。 <br>cmm是目前世界公认的软件产品进入国际市场的通行证，它不仅仅是对产品质量的认证，更是一种软件过程改善的途径。参与cmm评估的博科负责人表示，通过cmm的评估认证不是目标，它只是推动软件企业在产品的研发、生产、服务和管理上不断成熟和进步的手段，是一种持续提升和完善企业自身能力的过程。此次由美国pia咨询公司负责评估并最终通过cmm3认证，标志着博科在质量管理的能力已经上升到一个新的高度。
cmmi分为五个等级，二十五个过程区域（pa）（如图所示）。
1． 初始级 软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。管理是反应式的。
2． 已管理级 建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。
3． 已定义级 已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。
4． 量化管理级 分析对软件过程和产品质量的详细度量数据，对软件过程和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。
5． 优化管理级 过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。
每个等级都被分解为过程域，特殊目标和特殊实践，通用目标、通用实践和共同特性：
每个等级都有几个过程区域组成，这几个过程域共同形成一种软件过程能力。每个过程域，都有一些特殊目标和通用目标，通过相应的特殊实践和通用实践来实现这些目标。当一个过程域的所有特殊实践和通用实践都按要求得到实施，就能实现该过程域的目标。
能力度等级：属于连续式表述，共有六个能力度等级(0~5)，每个能力度等级对应到一个一般目标，以及一组一般执行方法和特定方法。<br>0　不完整级<br>1　执行级<br>2　管理级<br>3　定义级<br>4　量化管理级<br>5　最佳化级
cmmi的评估方式：<br>自我评估：用于本企业领导层评价公司自身的软件能力。<br>主任评估：使本企业领导层评价公司自身的软件能力，向外宣布自己企业的软件能力<br>cmmi的评估类型：<br>软件组织的关于具体的软件过程能力的评估。<br>软件组织整体软件能力的评估（软件能力成熟度等级评估）。<br>cmmi的基本思想<br>1、解决软件项目过程改进难度增大问题<br>2、实现软件工程的并行与多学科组合<br>3、实现过程改进的最佳效益
<br>1、cmmi的背景<br>cmm的成功促使其他学科也相继开发类似的过程改进模型，例如系统工程、需求工程、<br>人力资源、集成产品开发、软件采购等等，从cmm衍生出了一些改善模型，比如：<br>（1） sw-cmm (software cmm) 软件cmm<br>（2） se-cmm (system engineering cmm) 系统工程cmm<br>（3） sa-cmm (software acquisition cmm) 软件采购cmm<br>（4） ipt-cmm (integrated product team cmm) 集成产品群组cmm<br>（5） p-cmm (people cmm) 人力资源能力成熟度模型<br>为了以示区别，国内外很多资料把cmm叫做sw-cmm。按照sei原来的计划，cmm的改进版本2.0应该在1997年11月完成，然后在取得版本2.0得实践反馈意见之后，在1999年完成准cmm2.0版本。但是，美国国防部办公室要求sei推迟发布cmm2.0版本，而要先完成一个更为紧迫的项目cmmi，原因是在同一个组织中多个过程改进模型的存在可能会引起冲突和混淆， cmmi就是为了解决怎么保持这些模式之间的协调。<br>cmmi（capability maturity model integration）即能力成熟度集成模型，这是美国国防部的一个设想，他们想把现在所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架有两个功能，第一，软件采购方法的改革；第二，建立一种从集成产品与过程发展的角度出发、包含健全的系统开发原则的过程改进。就软件而言，cmmi是sw-cmm的修订本。它兼收了sw-cmm 2.0版c稿草案和spa中更合理、更科学和更周密的优点。sei在发表cmmi-se/sw 1.0版时，宣布大约用两年的时间完成从cmm到cmmi的过渡。<br>cmmi项目更为工业界和政府部门提供了一个集成的产品集，其主要目的是消除不同模型之间的不一致和重复，降低基于模型改善的成本。cmmi将以更加系统和一致的框架来指导组织改善软件过程，提高产品和服务的开发、获取和维护能力。<br>由业界、美国政府和卡内基•梅隆大学软件工程研究所率先倡导的能力成熟度模型集成（cmmi）项目致力于帮助企业缓解这种困境。cmmi为改进一个组织的各种过程提供了一个单一的集成化框架，新的集成模型框架消除了各个模型的不一致性，减少了模型间的重复，增加透明度和理解，建立了一个自动的、可扩展的框架。因而能够重总体上改进组织的质量和效率。cmmi主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。<br>　　与原有的能力成熟度模型类似，cmmi也包括了在不同领域建立有效过程的必要元素，反映了业界普遍认可的"最佳"实践；专业领域覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。在此前提下，cmmi为企业的过程构建和改进提供了指导和框架作用；同时为企业评审自己的过程提供了可参照的行业基准。<br>2、cmmi的源模型<br>软件能力成熟度模型2.0版，c稿；电子行业协会临时标准（eia/is）731；集成产品开发能力成熟度模型（ipd-cmm）v0.98。<br>3、cmmi的原则<br>　 （1）、 强调高层管理者的支持。过程改进往往也是由高层管理者认识和提出的，大力度的、一致的支持是过程改进的关键。<br>　 （2）、 仔细确定改进目标，首先应该对给定时间内的所能完成的改进目标进行正确的估计和定义并制定计划。选择能够达到的目标和能够看到对组织的效益。<br>　 （3）、 选择最佳实践，应该基于组织现有的软件活动和过程财富，参考其他标准模型，取其精华去其糟粕，得到新的实践活动模型。<br>　 （4）、 过程改进要与组织的商务目标一致，与发展战略紧密结合。<br>4、cmmi目标<br>　 （1）、 为提高组织过程和管理产品开发、发布和维护能力的提供保障。<br>　 （2）、 帮助组客观织评价自身能力成熟度和过程域能力，为过程改进建立优先级以及执行过程改进。<br>5、cmmi的方法<br>　 （1）、决定哪个cmmi模型等级最适合组织过程改进需要。<br>　 （2）、 选择模型的表示法是连续式还是阶段式。<br>　 （3）、 决定组织需要用到的模型中的知识领域。<br>　 （4）、 类似cmm提出的过程改进6步，集成化过程改进分成：开始集成过程改进,建造集成改善平台，集成传统过程，启动新过程，进行改进评估。<br>6、cmmi内容<br>　　cmmi内容分为“required”（必需的）、“expected”（期望的）、“informative”（提供信息的）三个级别，来衡量模型包括的质量重要性和作用。最重要的是"要求"级别，是模型和过程改进的基础。第二级别"期望"在过程改进中起到主要作用，但是某些情况不是必须的可能不会出现在成功的组织模型中。 "提供的信息"构成了模型的主要部分，为过程改进提供了有用的指导，在许多情况下他们对需要和期望的构件做了进一步说明。<br>　　"要求"的模型构件是目标，代表了过程改进想要达到的最终状态，它的实现表示了项目和过程控制已经达到了某种水平。当一个目标对应一个关键过程域，就称为"特定目标"；对应整个关键过程域就称为"公用目标"。整个cmmi模型包括了54个特定目标，每个关键过程域都对应了一到四个特定目标。每个目标的描述都是非常简捷的，为了充分理解要求的目标就是扩展"期望"的构件。<br>　　"期望"的构件是方法，代表了达到目标的实践手段和补充认识。每个方法都能映射到一个目标上，当一个方法对一个目标是唯一就是"特定方法"；而能适用于所有目标时就是"公用方法"。cmmi模型包括了186个特定方法，每个目标有两到七个方法对应。<br>　　cmmi包括了10种"提供的信息"：目的，概括和总结了关键过程域的特定目标；介绍说明，介绍关键过程域的范围、性质和实际方法和影响等特征；引用，关键过程域之间的指向是通过引用；名字，表示了关键过程域的构件；方法和目标关系，关键过程域中方法映射到目标的关系表；注释，注释关键过程域的其他模型构件的信息来源；典型工作产品集，定义关键过程域中执行方法时候产生的工作产品；子方法，通过方法活动的分解和详细描述；学科扩充，cmmi对应学科是独立的，这里提供了对应特定学科的扩展；公用方法的详细描述，关键过程域中公用方法应用实践的详细描述。<br>　　cmmi提供了阶段式和连续式两种表示方法，但是这两种表示法在逻辑上是等价的。我们熟悉的sw-cmm软件能力成熟模型就是是阶段式的模型，se-cmm系统工程模型是连续式模型，而ipd-cmm集成产品开发模型结合了阶段式和连续式两者的特点。<br>　　阶段式方法将模型表一系列"成熟度等级"阶段，每个阶段都有一组kpa指出一个组织应集中于何处以改善其组织过程，每个kpa用满足其目标的方法来描述，过程改进通过在一个特定的成熟度等级中满足所有kpa的目标而实现的。<br>　　连续式模型没有像阶段式那样的分散阶段，模型的kpa中的方法是当kpa的外部形式，并可应用于所有的kap中，通过实现公用方法来改进过程。它不专门指出目标，而是强调方法。组织可以根据自身情况适当裁剪连续模型并以确定的kpa为改进目标。<br>　　两种表示法的差异反应了为每个能力和成熟度等级描述过程而使用的方法，他们虽然描述的机制可能不同，但是两种表示方法通过采用公用的目标和方法作为需要的和期望的模型元素，而达到了相同的改善目的。<br>　　现在cmmi面临的一个挑战就是创建一个单一的模型，可以从连续和阶段两个角度进行观察，包含相同的过程改进基本信息；处理相同范围的一个cmmi过程能够产生相同的结论。统一的cmmi（u-cmmi）是指产生一个只有公用方法和支持他们的kpa组成的模型。当按一种概念性的可伸展的方式编写，并产生了用于定义组织的特定目标过程模版，定义的模版构件将定义一个模型以适用于任何工程或其他方面。
cmmi与cmm差别：<br>　　cmmi 模型的前身是 sw-cmm 和 se-cmm，前者就是我们指的cmm。cmmi与sw-cmm的主要区别就是覆盖了许多领域；到目前为止包括四个下面领域：<br>　 （1）、软件工程（sw-cmm）<br>　　软件工程的对象是软件系统的开发活动，要求实现软件开发、运行、维护活动系统化、制度化、量化。<br>　 （2）、系统工程（se-cmm）<br>　　系统工程的对象是全套系统的开发活动，可能包括也可能不包括软件。系统工程的核心是将客户的需求、期望和约束条件转化为产品解决方案，并对解决方案的实现提供全程的支持。<br>　（3）、集成的产品和过程开发（ippd-cmm）<br>　　集成的产品和过程开发是指在产品生命周期中，通过所有相关人员的通力合作，采用系统化的进程来更好地满足客户的需求、期望和要求。如果项目或企业选择ippd进程，则需要选用模型中所有与ippd相关的实践。<br>　（4）、采购（ss-cmm）<br>　　采购的内容适用于那些供应商的行为对项目的成功与否起到关键作用的项目。主要内容包括：识别并评价产品的潜在来源、确定需要采购的产品的目标供应商、监控并分析供应商的实施过程、评价供应商提供的工作产品以及对供应协议很供应关系进行适当的调整。<br>　　在以上模块中，企业可以选择软件工程，或系统工程，也可以都选择。集成的产品和过程开发和采购主要是配合软件工程和系统工程的内容使用。例如，纯软件企业可以选择cmmi中的软件工程的内容；设备制造企业可以选择系统工程和采购；集成的企业可以选择软件工程、系统工程和集成的产品和过程开发。cmmi中的大部分内容是适用各不同领域的，但是实施中会有显著的差别，因此模型中提供了"不同领域应用详解"。<br>　　cmm的基于活动的度量方法和瀑布过程的有次序的、基于活动的管理规范有非常密切的联系，更适合瀑布型的开发过程。而cmmi相对cmm更一步支持迭代开发过程和经济动机推动组织采用基于结果的方法：开发业务案例、构想和原型方案；细化后纳入基线结构、可用发布，最后定为现场版本的发布。虽然cmmi保留了基于活动的方法，它的确集成了软件产业内很多现代的最好的实践，因此它很大程度上淡化了和瀑布思想的联系。<br>　　在 cmmi 模型中在保留了cmm阶段式模式的基础上，出现了连续式模型，这样可以帮助一个组织以及这个组织的客户更加客观和全面的了解它的过程成熟度。同时，连续模型的采用可以给一个组织在进行过程改进的时候带来更大的自主性，不用再象cmm 中 一样，受到等级的严格限制。这种改进的好处是灵活性和客观性强，弱点在于由于缺乏指导，一个组织可能缺乏对关键过程域之间依赖关系的正确理解而片面的实施过程，造成一些过程成为空中楼阁，缺少其他过程的支撑。两种表现方式（连续的和阶段的）从他们所涵盖的过程区域上来说并没有不同，不同的是过程区域的组织方式以及对成熟度（能力）级别的判断方式。 <br>　　cmmi 模型中比cmm 进一步强化了对需求的重视。在cmm 中，关于需求只有需求管理这一个关键过程域，也就是说，强调对有质量的需求进行管理，而如何获取需求则没有提出明确的要求。在cmmi的阶段模型中，3 级有一个独立的关键过程域叫做需求开发，提出了对如何获取优秀的需求的要求和方法。cmmi 模型对工程活动进行了一定的强化。在cmm中，只有3级中的软件产品工程和同行评审两个关键过程域是与工程过程密切相关的，而在cmmi中，则将需求开发，验证，确认，技术解决方案，产品集成这些工程过程活动都作为单独的关键过程域进行了要求，从而在实践上提出了对工程的更高要求和更具体的指导。cmmi中还强调了风险管理。不像在cmm 中把风险的管理分散在项目计划和项目跟踪与监控中进行要求，cmmi3级里单独提出了一个独立的关键过程域叫做风险管理。
<br>cmmi实施中易忽视的重要一环 <br>——亚远景实施案例之epg组建 <br>www.cmmcn.com <br>候亚文 舒艳华
关键字：cmmi，scampi，过程改进，能力成熟度，epg
软件能力成熟度模型（cmm／cmmi）已成为it业界通用的过程体系，是一条提高软件企业产品质量、增强企业核心竞争力的有效途径，它给软件企业带来的成功已经为许多国内、外著名软件厂商所证明，根据sei的统计，软件企业在引入cmm后劳动生产率平均增长了35%；错误比率平均减少39%；平均成本回报率为5：1。 <br>纵观国内自1993年开始motorola（中国）实施起，至后来的东软、金蝶、用友等公司纷纷实施cmm或cmmi，国内企业实施cmmi一时间方兴未艾。但是大部分的企业（近60％的企业）实施cmmi收效不甚理想，最终走向失败，究其原因有多种，例如epg人员素质不够，epg团队松散，仅为了得到一纸证书，而忽略了过程改进项目对企业本身的重要程度，种种这些原因其根本核心就是epg组建。亚远景科技公司作为全国cmmi咨询能力第一的企业，在epg组建上有着深刻的理解以及丰富的经验。亚远景在epg组建具体有以下四个步骤： <br>1、 epg人员要求 <br>过程改进实施人员如果没有足够的软件工程背景，在组织中亦无足够的能力完成其所担当的任务，则可能导致实施项目失败。因此必须选择那些有经验、有能力的员工参与的实施过程中来，充分发挥他们在企业里的正面影响力。 <br>基本操作方法是：咨询公司与客户交流，并提出epg人员所需要具备的相关条件，客户根据咨询公司提供的人员条件，结合本公司具体人员情况，提供epg小组成员名单， <br>2、epg人员确定 <br>在客户方提供的epg小组成员名单的基础上，咨询顾问与客户进行交流并筛选其中不符合要求的人员，并最终确定epg各成员。epg成员一旦确定，就要保持其稳定性，忌人员流动频繁，从而导致过程改进项目成本上升。 <br>3、 组织 <br>人员确定完毕后，将人员组织起来形成epg项目团队，建立epg项目团队的共同愿景或目标，确保成员均同意并接受目标，同时需要建立共同的价值观及信念，使成员相信过程改进项目是可行的、必要的，更是重要的，并且能为企业带来高效率、提高企业产品质量的。同时，在本阶段需要明确以下几点： <br>（1）明确各epg项目成员所担当的任务及职责，并以文档的形式予以保存； <br>（2）确保时间表获得众人的支持； <br>（3）保证epg团队拥有所需的资源； <br>(4) 建立完善的记录和信息沟通系统； <br>(5) 制定团队规范； <br>4、 培训 <br>在明确了相应的任务之后，为了使得过程改进项目能够顺利并有效的实施，咨询顾问需 <br>要对项目组成员进行相关内容的培训，对cmmi模型进行深入了解和学习，培养epg的工作技能，包括其会议管理能力，项目管理能力等，使其更深刻理解自己所担当的任务以及如何去制定计划直至完成。 <br>5、 epg计划 <br>在给项目成员进行相关知识的培训之后，项目成员对cmmi的基本知识有所了解，在这 <br>样的基础上，咨询顾问与epg成员一起，结合企业的实际情况，从实际出发，完成过程改进项目的具体计划，使得过程改进小组成员更进一步明确任务，对任务的细化以及各项任务的时间截点。 <br>6、 跟踪与监控 <br>对于cmmi过程改进项目来说，做好计划是前提，但后期的跟踪与监控更是关键，通过对过程改进项目计划的跟踪，对于在实施计划中出现的问题进行解决，并及时修改计划。如果没有很好的对计划的实施情况进行有效及合理的跟踪，很可能会导致我们的过程改进项目延缓或者脱离轨道，最终导致cmmi项目的失败。 <br>以上针对epg组建的方法及需要注意的问题进行了一定的诠释，亚远景公司从事多年的过程改进项目，根据多年来的经验，cmmi项目要成功，每一阶段都需要付诸很多的努力， “一子错，满盘皆落索”，因此，在epg组建环节更要引起重视！ <br>声明：本文版权归亚远景科技所有，转载请注明作者及出处。