EnterPrize组织

一、 EnterPrize组织概述
EnterPrize组织是组织软件项目的一种方法，它恰当地推动与平衡项目成员之间的责任、个人责任感与权力。
EnterPrize组织定义了组成项目的8种职位的角色与责任：
1、产品经理：一般是高管或者高级经理。该角色对产品的成功负完全的责任，包括利润与损失。
2、项目经理：指挥项目的计划与执行，是为项目成功与否负责的个人，就像船长或战场上的将军。
3、业务架构师：是客户的代表，负责保证正确的需求被写入文档并得到理解，它关注要解决的问题而不是
这些问题的解决方案。
4、产品架构师：负责客户问题的技术解决方案，产品的规格说明和产品的整体设计（架构）。产品架构师保证产品是按正确的方式创建的，而业务架构师负责保证创建的是正确的产品。
5、过程架构师：是项目过程的维护者，负责项目定义、记录并遵循有效的过程，以便实现高生产力、高质量及最短的周期时间。
6、资源经理：雇用和解聘员工，分配工作，对其直接汇报人进行指导、建议、评估、奖励和提拔，并保证他们将来的工作机会。
7、团队带头人：与其团队成员密切合作，制定计划并执行计划。团队带头人的角色与责任与项目经理类似，
只是其权力范围较小。
8、团队成员

 

二、 产品经理
产品经理的主要角色与责任如下：
1、 获取产品经费
2、 为产品的利润与损失负责
3、 批准影响产品整体成功的产品计划
4、 作为直接汇报人的资源经理
5、 作为产品发起人
6、 作为上报的终点

三、 项目经理
项目经理的角色与责任如下：
1、 为项目负全责
2、 负责项目的运作
3、 展示领导力，推动事情的进展
4、 没有直接汇报人
5、 应用最近项目的经验
6、 定义项目角色与责任
7、 领导项目计划活动
8、 进行项目跟踪
9、 采用项目管理最佳实践
10、 根据项目优先级进行管理，进行风险管理
高效的项目经理将他们每天的大部分精力合理地用在解决项目最重要的3-5个高优先级的问题上。
11、 与高管和客户沟通项目状态
12、 将决策下放给合适的低层员工
13、 促进客户的参与
14、 鼓励和支持上报
项目经理负责创建和维护这样一种项目文化：当需要的时候，上报被视为好的行为，而不是被视为针对个人的行为。
15、 实施有效的变更控制
变更控制团队不能采用投票方式或一致同意的方式进行决策。团队负责人在听取来自团队成员的意见并与成员讨论之后做出正确的决策。
16、 挑战传统思维
高效的项目经理不会只是坚持过去的传统，而是会作为催化剂，来保证实施的实践是正确的。
17、 指导项目成员
18、 促进良好的工作关系
19、 保留关键的项目文档

项目管理经验：
1、 项目的3-5个优先级最高的工作必须每天都进行跟踪，并尽快解决。可在项目团队中召开头脑风暴会议，
形成一个项目问题清单，接着根据解决这些问题的重要性来对问题清单排列优先级。
2、 根据想要的项目结束日期制定项目计划，以及项目主要阶段和关键活动完成的目标日期，这样的项目计划是
有效的管理实践，但前提是计划可实现。
3、 项目计划应该在项目的每个主要阶段结束时包含一个重新调整项目的活动。
4、 项目跟踪会议应每周举行一次，且在项目跟踪会议之后留有一天，用于解决尚未解决的问题或会议上确认的
新问题，一般可考虑在周三或周四举行。
5、 在每个工作日开始时花15-30分钟与项目跟踪会议的参与者碰头，有助于保证重要的项目问题得到关注。
6、 高效的项目经理必需拥有程序开发人员、团队带头人和资源经理这样的背景，这3个职位有助于发展技术能力、组织能力和领导力。
7、 在大中型项目中，项目经理没有时间来作为供应商的主要联络人。这一职责可能是全职或近乎全职的角色，
应该分配给其它人。
8、 项目成员想要在项目中做正确的工作，但他们需要理解组织对他们的期望是什么。
9、 每个项目都应该进行项目后评审，我们必须以每个后续项目都比之前的项目运作得更好、结果也更好为目标，从之前的项目中学习和积累经验。
10、对于小型软件公司，维护工作和新开发工作可以合在一起，由一个团队负责，这样可以更快地对问题进行修复。而对于大型软件公司，则应分开。

 

四、 业务架构师
业务架构师的角色与责任：
1、 定义客户要解决的问题（需求）
2、 负责产品设计的业务过程方向。
业务架构师保证创建的是正确的产品，而其它大部分项目成员关注正确地创建产品。
3、 没有直接汇报人。
4、 管理客户的期望。
有效地管理客户期望对客户的满意度有重要的影响。当与客户合作时，通常最好设置比可能取得的成果低的期望，然后达到可以实现的水平，而不是设置太高的期望却达不到。
5、 推动产品内容“满足最小需求”
“满足最小需求”是为客户提供他们所需的产品，其它任何多出来的功能都是多余的。它有助于组织或公司在市场中处于领先地位，赢取客户不断增加的信任，树立企业的良好形象，从而获得新的商业机会。
6、 与产品架构师、团队带头人和项目经理密切合作
7、 是解决业务相关问题的催化剂
8、 对项目成员进行与业务过程相关的指导。

 

五、 产品架构师
产品架构师的角色与职责：
1、 负责为客户的问题提供技术解决方案—做什么及如何做
2、 担任变更控制委员会的领导。
产品架构师在管理变更控制委员会时作为“仁慈的独裁者”，在做决策时一般不采取民主规则或一致通过的方式。相反，他征求各方的意见，考虑所有信息，进而做出最好的决策，然后对这个决策负责。
3、 没有直接汇报人。
4、 与业务架构师、团队带头人和项目经理密切合作。
产品架构师保证产品被正确地创建，而业务架构师保证创建的是正确的产品。
5、 保证可接受的技术过程与方法被定义和遵循。
产品架构师保证产品的开发采用可接受的方式。
6、 是解决技术相关问题的催化剂。
7、 对项目成员进行与技术相关的指导。

 

六、 过程架构师
过程架构师的角色与职责：
1、 定义或裁剪软件开发过程。
项目的初期需要定义软件开发过程。软件开发过程必须灵活，以适应组织中每个项目的独特需要。
2、 没有直接汇报人。
3、 管理项目过程的设计、记录及度量。
最重要的项目过程必须被持续地进行监控和改进。
4、 保证项目遵循正确的过程。
过程架构师负责帮助项目成员“更快、更好、以更低成本”完成工作，如果这意味着使用模板、工具、导师或任何事物，它们都应包括在过程架构师的工作中。
5、 是解决过程相关问题的催化剂。
只纠正问题并不够，还要纠正让这些问题发生的过程。
6、 对项目成员进行与过程相关的指导。
7、 建议或批准对所选活动的度量。
使用度量是了解项目及其相关活动是否按计划执行的唯一方法。

 

七、 资源经理
资源经理的角色与职责：
1、 有直接汇报人
2、 雇用与解雇
3、 进行资源计划与分配
4、 定义直接汇报人的角色与责任
直接汇报人必须知道组织对他们的期望是什么，这样才能一直保持良好的绩效。
5、 帮助直接汇报人获得成功
6、 将决策下放给合适的低层员工
7、 是解决领域相关问题的催化剂
8、 评估直接汇报人的绩效
9、 为直接汇报人提供薪酬与奖励
10、 提供职业咨询与发展
11、 营造高效的工作环境
12、 作为公司沟通的渠道
13、 执行公司政策与实践
14、 为直接汇报人管理后勤
15、 保证未来的工作机会

资源经理管理经验：
1、 资源经理应该是一个全职的工作，当一个人担任两个或多个关键职位时，他会倾向于在自己感到最舒服的职责上多花时间，而牺牲兴趣不高但不一定不重要的职责。
2、 管理层必须为希望追求技术职业发展的员工提供职业发展道路，否则技术人才将离开公司，或者担任工资更高却不高效的非技术工作。
3、 小组面试是一种有效的选择员工的方法，有利于选出最佳人选。不要相信简历，它们是为应聘者服务的。
面试在做出决定前有几类问题是必须要问的：
（1） 应聘者的背景、技能与经验;
（2） 应聘者在与人特别是与可能分配到团队中的人的合作上能做得多好;
（3） 应聘者如何计划工作、实现承诺及解决问题。
（4） 应聘者的职业兴趣;
（5） 应聘者的职业道德，以及候选人期望在公司工作多长时间。

4、 资源经理的加班时间应该与其直接汇报人大致相当。许多资源经理工作时间更长（平均）的原因是他们不愿放手。
5、 绩效反馈最好应该在观察到行为时就给出，不管该行为是否值得表扬。
6、 对于公司和个人的职业发展来说，一个人的优点和潜在优点比缺点重要得多。
7、 不要只给员工奖励证书而没有现金或具有有形价值的物品，也不要只给现金奖励而没有证书。

 

八、 团队带头人
团队带头人的角色与职责：
1、 为团队负全责
2、 没有直接汇报人
3、 辅助资源经理进行工作分配
4、 领导对团队计划的创建与跟踪
5、 识别并跟踪计划间的依赖关系
6、 与业务架构师和产品架构师合作
7、 支持团队成员
8、 对团队可交付成果的质量进行指导
9、 通知资源经理
10、 支持项目跟踪会议
11、 批准影响团队的项目文档
12、 保证定义并使用可接受的过程、方法和工具

 

团队管理经验：
1、 管理层必须放手，停止阻碍过程并导致团队责任感降低的行为。让合理的低层员工为自己的承诺负责。
如果他们在项目中遇到问题，为他们提供帮助，但不要强行承担起别人应该承担的责任。
2、 举行高效会议的原则：
（1） 制定会议计划
（2） 预定会议室
（3） 准时开始
（4） 确定会议带头人
（5） 陈述会议目标
（6） 分配一个人做会议记录
（7） 使会议按议题进行，可能的话使用会议议程
（8） 对所有参会者都给予尊重
（9） 总结会议取得的成果
（10） 按时或按计划结束会议
（11） 在一个工作日内发出会议记录
3、 会议带头人不应该做会议记录，这会分散其专注于推动会议的注意力，对会议的进度和节奏造成不利的影响。
4、 会议的成功取决于信息和想法的自由流动，以及参会者的完全参与。要对事不对人。当会议目标已经实现时，
要对关键要点和任务分配进行总结。
5、 主持得最好的会议总是按计划结束或提前结束。

九、 团队成员
团队成员的角色与职责：
1、 为分配的任务负责
2、 例行通知团队带头人或所支持的人
3、 例行通知资源经理
4、 支持项目成员
5、 批准项目文档
6、 在某些情况下执行类似于团队带头人的职责

团队经验：
1、 最成功的项目是由团结协作、在需要时互相支持的项目成员组成的。
2、 项目成员应该只出席对参会者有价值的会议，或者有可能对参会者有价值的会议。
3、 书面状态报告是让上司回想起你在整个绩效评估期内所取得成就的有效方式。
4、 你对自己的绩效和职业负责，不是你的上司，不是你的公司，不是其他任何人，也不是其他任何事。

十、 项目管理办公室（PMO）
PMO的任务：
1、 提供合格的项目经理。
2、 提供项目管理咨询。
3、 提供项目管理指导。
4、 创建与维护项目管理过程。
5、 提供项目管理工具与支持。
6、 进行项目定向与文化培训。
7、 提供项目计划与跟踪支持。
8、 创建与维护项目指挥中心。
9、 支持项目会议。
10、 协助项目会议。
11、 准备项目状态报告。
12、 进行项目评审。
项目评审检查项目以判断其整体“健康”情况，然后建议采取行动来及时解决识别出的重要问题。
对于6个月或以上的项目，通常每3-4周进行一次项目评审。
13、 执行项目后评审及其后续行动。
项目后评审应该是强制性的，这样将来的项目才能受益于之前项目的经验总结。
14、 对项目后评审进行存档或总结。
15、 保证新项目应用已有经验。
16、 执行产品评审及其后续行动。
产品评审可以提供很多好处，其中一点是，它可以为开发小组和支持小组提供宝贵的反馈，
这样他们可以继续改进过程及关键度量的结果。
17、 提供对合同建议书的支持。
18、 发起项目管理建议。
19、 保留与检索项目记录。
项目管理办公室经验：
1、 组织中的项目管理工具应该标准化。
2、 除了小型项目外，项目经理不应该将其有限的时间用在直接与项目管理工具打交道上。
3、 项目后评审应该是强制性的，这样将来的项目才能受益于之前项目的经验总结。
4、 产品评审可以提供很多好处，其中一点是，它可以为开发小组和支持小组提供宝贵的反馈，这样他们可以继续改进过程及关键度量的结果。
5、 参加文化培训课程越多，越能记住重要的经验。
6、 项目带头人没有吸取过去项目的教训，有很多原因，最主要的原因是，许多项目带头人没有表现出领导力和勇气来推动项目中应有的改进。

 

十一、项目经理是否过于“温和”
1、 项目经理过于温和的行为的例子
（1） 在对项目成员提出建设性的批评时有所保留
（2） 在项目相关问题的解决已陷入僵局时，仍不向更高的管理层上报。
（3） 不愿意为正确的项目计划辩护
（4） 表现得好像没有什么权力来支持自己履行职责
（5） 阻碍在整个项目期间推动项目管理最佳实践
（6） 在需要的时候避免或延迟寻求帮助
（7） 疏于对项目成员的承诺和行动的监管
（8） 抱怨而不是建设性地解决问题
（9） 承担太多工作而不是将任务分配给适当的项目成员
（10） 不积极寻求和获得在硬技能和软技能上所需的项目管理培训
（11） 宁愿逃避问题也不愿疏远项目成员
（12） 避免或延迟做出关键决策
（13） 将大量精力集中在优先级最高的前3个问题之外的问题上
2、 关注结果而不是过程，这点很重要。
3、 大多数情况下，项目成功与项目经理的高效之间有直接关系。
4、 高效的项目经理表现得就像在经营自己的企业一样。
5、 如果你难以做出不受欢迎的决策，如果你更看重别人怎么看你而不是自己怎么看自己，如果你听从自己身边
“吱吱作响的轮子”而不是自己的内心，那么你还没有准备好成为高效而成功的项目经理。
6、 如果不指导、指挥和教育其他人，你就不能成为有效的领导者。
7、 如果在需要的时候不寻求帮助，你自己就会成为问题的一部分。
8、 许多组织和项目都试图使用一致同意原则或民主原则。当试图让所有团队成员都满意地接受团队的决策时，
这样的决策几乎总是无效的。

 

十二、项目上报的过程
1、 在对麻烦的项目进行项目评审时，最主要的原因是最关键的问题没有得到适当的关注。
不愿意解决关键问题的常见原因：
（1） 害怕冲突
（2） 害怕破坏与必须合作的人的关系
（3） 认为无论如何在此事上都会失败
（4） 不想让某些人难堪
（5） 不能证明自己的立场是正确的
（6） 不愿意花费时间和精力
（7） 不知道如何解决这些冲突
（8） 不能确定组织中可接受的行为是什么
2、 上报应遵循的原则是：
（1） 上报必须在解决问题的尝试之后进行
（2） 反对者负责将问题上报，除非反对者是“批准人”
（3） 在两个工作日内发起上报
（4） 上报要针对问题而不是针对个人
（5） 在发起上报之前必须通知你的经理（资源经理）并获得他或她的批准
（6） 在开始上报之前必须通知涉及的各方
（7） 在上报期间不要停止计划的工作