蔡德辉：解读项目管理能力构建与可持续发展

<p>十年，也是现代项目管理引入中国并且得到快速发展与应用的时期。作为现金的管理模式，项目管理已经得到政府、企业、高层领导、精英人士的认可，成为国际化企业实现战略目标和提升竞争力的重要手段，成为高端人才实现职业生涯理想之路的主要桥梁。</p>
<p>　　在2012年6月17日大连软交会的第三天，第四届中国IT项目管理论坛隆重举行。共同解读项目管理i发展的新趋势、新思路、新技术，探索项目管理在企业中的深化应用，进而推进软件实现新的跨越和腾飞。</p>
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<p>　　海辉软件大连有限公司质量与安全总监蔡德辉</p>
<p>　　在本次中国IT项目挂历论坛中IBM中国全球执行中心项目管理总监刘峰致辞表示：</p>
<p>　　今天上午给大家简单介绍一下“企业项目管理能力构建与可持续发展”的问题。我为什么讲这个题目呢？我觉得在座的项目经理，有的做了七年八年十年项目经理，有的未来可能还会做项目经理。但是你会面临一个你的职场的变动，你要突破你作为项目经理的角色，你要换一个角度看。换什么样的角度？你只要想象这样一个场景。在你管理这样一个企业项目管理的部门，它可能同时在进行成百上千个项目，也有可能在这一年内，会持续不断地进行几百个项目，你怎么保证这成百上千个项目，在持续的15年时间内都是不变的？这个很难。所以，我觉得就是说，咱们每年都会有很多很多课题的讨论，咱们也是老朋友了。每个课题都会有，我今天讲的，试图使大家从项目经理角色再往上看一看，作为一个组织层面怎么考虑这个问题。</p>
<p>　　讲这个，首先我要问一问，企业经理核心能力要考虑什么东西？问这个问题，我还要问一问，作为一个组织，作为一个企业，它经营发展的核心问题。企业的经营发展总是有它的目的性。我可以从很多书上看到了，我想就两点，对于一个企业来说。第一个很残酷，就是利益的最大化。它做很多很多事情，当然它这个利益不一定指说我就是钱的最大化，因为利益你可以有很多定义，但是从整体上来说是利益最大化。但是很重要就是要持续经营。任何一个人去创办一家企业，或者一些人去做一个创建，就算是一个很小的卖牛肉饼的牛肉馅的人，他也不是想我今天卖完了明天不卖了，他也要想持续经营。所以在这种环境下，我们就要去理解，作为一个组织的项目管理他所考虑的问题。企业追求利益最大化、持续的经营，企业项目管理人追求的就是持续成本。你不能持续成功。什么叫持续成功？一个是面的问题。所有的项目，都不能够按照项目所定义的目标成功交付，不容易。这就比一个项目难多了，因为我们可以知道项目经理水平是不一样的，项目团体是不一样的，他所面临的环境是不一样的，客户也是不一样的。都要成功交付就不容易。第二个是时间跨度，不是指今天明天，而是指一年两年五年。在组织这样长的时间历程中它都是持续的。</p>
<p>　　我们大致做了一个总结，我简单一点，里面还有很多很多方面的内容，我想主要是这四个方面是我们现在比较关心的。</p>
<p>　　第一风险控制。</p>
<p>　　第二体制是指项目管理的体制，体制是什么？我们也可以说用英语来说是systerm，就是系统。系统有很多要素，要素是怎么构成的。</p>
<p>　　第三人的问题。</p>
<p>　　第四要持续经营就要涉及到持续改进。</p>
<p>　　我主要就这四个方面讲一下。</p>
<p>　　大致有这样几个路子。当然还有其他的范畴，因为这个范畴讲文化的问题，我们企业到了一定的程度以后，特别重视文化的问题。文化用同样的思维去思考，我们说海底捞，海底捞有它的文化，海底捞的扩张很难。为什么呢？要让客户永远满意、开心，这个很难做到。给员工充分的授权，真的很难做到。假设我今天不满意了，员工当场让你开心起来很难，因为他要付出钱，有可能给你打折，有可能免单，有可能受理很多东西，有可能唱歌有可能跳一支舞才会开心。不容易。一个是文化，一个是企业系统有关系。所以我们今天很难涉及到。</p>
<p>　　我主要阐述前面的三个方面。知识管理的范畴，在现在很多比较大的企业，它特别重视，和知识的分享、创新、持续的改进有关系。最后一个部分是信息管理系统。当你的体制已经很成熟的，你的人员发展也可以用定性定量的方法来控制，这个时候系统就上来了。项目管理系统主要做什么？它起加速的作用，加速发展。但是我们既希望项目管理系统可以解决我们人不足的问题，解决人管理不好的问题，那是不现实的，其他四个东西是它的基础。</p>
<p>　　第一简单讲讲风险控制。</p>
<p>　　在组织里面，这就更重要了。我们很多人做项目，有可能刚接项目的时候就想，这是谁签的单。本来只是交付一个，刚才IBM刘主任讲的，交付一个地球，但是签单里写的是太阳系。给我的资源其实是月亮，你按月亮给我交付地球。但是客户要的是太阳系。你交付给我看看？风险出问题，我们大部分消费经理回来，我现在不做调查。为什么？因为我们调查是项目经理，项目经理说肯定不是我的问题，我已经尽量了，你给我一个月球，让我交太阳系，肯定做不出来。所以我就不做调查了。是什么原因？分析管理最大的一个原则就是提前看。提到什么时候？提到签单的时候够不够？不够。再往前，提到授权的时候？提到项目的机会选择的时候？你一看客户的预算、客户的这些东西只够交付一个月亮的，但是他心里想的是心里系，我就不接了。为什么？估计把你的月亮赔了也不够。提到项目选择的时候，可能还不够。一个组织的资源它总是有限的。我们就会要进入到更高层次来看，作为一个组织的选择里面，什么事情是做的，什么事情是不做的，已经定下来了。这是一个方面应用的选择。</p>
<p>　　第二个方面组织的目标，今年我要做了什么什么，已经定下来了。我给你一个例子，假设你跟一个客户做了很多年，今年这个客户它有五百万的测试项目，你做还是不做？我们看几种不同的角度看。我是销售，我反馈一定是做了。为什么？我现在想去做。你看五百万元，我的业绩。但是组织上有可能，我这个公司就是做开发的，我根本没有测试交付能力。如果是技术人员就想，测试是什么东西？很容易。但是你给我五百万元。假设五月份签单，六月份要一千个人，你给我组织一千个人看看？这不是技术问题了。() 你是项目经理，突然打电话被领导叫去了，你做给我看？风险有可能在组织最初设计的时候就出现了，这是一个关键。</p>
<p>　　重点：一组织规划的时候，组织决定了做还是不做，今年的目标是什么。你拿到这个东西首先做开发。你改变组织规划怎么办？去和CEO商量。每个组织要配备一个业务要配备很多后台系统。后台强大到什么程度？比你的业务人员还要多。所以组织要做减法。组织一旦定了就是项目选择。风险控制的方法很多，中间才是我们项目实施，我们所面临的风险都是小风险，都已经很小了。当然如果前边不控制，我们就是所有环节的替罪羊。所以你拿到项目做第一件事就是对项目本身要评估，项目做什么，给我什么资源，能不能做到。有人说了，没有困难创造困难也要上。这个我就解决不了。最后是总结分析。</p>
<p>　　项目的选择。</p>
<p>　　物质的目标。我们在20年前说，我们明年神九就要上天，怎么可能？要发展二三十年。组织的目标它总是循序渐进的。</p>
<p>　　这些都不讲了。</p>
<p>　　我给大家一个比较简单的，你可以把一个项目的风险，你自己可以区分，你用一种很形象的角度看到这个风险到底大还是不大？两个项目部一样。外包项目整体风险就小很多。如果是一个产品研发项目风险就大了。当然你可以量化它。但是你拿到这个项目的时候，做项目选择就简单了。你很形象就已经看到投资回报什么情况，投资什么样的，规模是什么样的，我能不能承受，一个组织承受不了这么大的项目，它是机会也是危险。</p>
<p>　　当然风险管理还有一个原则，风险和机会总是在一起的。因为有风险，所以我什么都不做，完蛋了，所以你要不断拼搏，但是风险要管理。</p>
<p>　　海辉具体内容我就不在PPT上写了。我们现在大致有这样一个机制，一个是详密选择，在项目选择方面我们有一些评估。一个是在战略前面，我决定去不屈跟进这个项目的时候是一个评估，那个评估CEO是最大的，它是分级的。项目选择评估，有一些销售部门会做，这是比较危险的，销售部门柔韧度是非常高的，他认为天下拿得来的都要做。第三监控部门在一起评估。</p>
<p>　　所以这个评估维度每一个组织不一样，你面临的项目也不一样，但是很简单，做CEO最喜欢这三个项目选哪一个，他要看投资回报怎么样，对我的目标有怎么样的影响，他一看就知道，比较简单。</p>
<p>　　你不要我做决定，我做不了。你要看什么样的东西你可以做。所以一般情况下，你可以说风险比较大的，收益比较大的，那就是老板要做决定，做还是不做。我要承担这个风险，我要不要买保险？你要不要付出一些钱融入这个风险，这个是很重要的。这种情况下，对于那些风险又小收益又小的人，我没事干我才会考虑，没事干我绝对不会考虑。一般情况下，风险大收益小的，收益不高。风险小收益大的那是竞争特别激烈的地方，会打破头。你一看竞争者多，就要争取。每一个维度都不容易。</p>
<p>　　我再讲讲项目管理体系。我是组织层级。我讲的体系一般情况下，我是包括四个方面。一个是方法论的问题。你们的流程体系，你们的模板，你们有很多培训的内容都在宣传的是方法论，你必须遵守公司的一些规章制度，这个都归纳到这个里面。项目方面的治理结构。有的是这种结构，项目经理下边是团队的什么什么，上边是部门，部门再上面是业务，有的可能还有横向的，我们可能还有第三方监管组织，有一些是向项目管理办公室汇报，然后部门经理什么样子，这个取决于组织结构的事情。咱们在PMP里面看到项目组织有很多要求。项目实施涉及到很多问题。这个是项目经理投入比较大的部分。</p>
<p>　　方法论、组织结构，项目经理要考虑，组织层面考虑的，我到底是什么样的机制。最后是组织与控制或者是指导与控制的体系。有的是质量部门来做，有的是PMO来做，海归一般是PMO来做。我们可以想象将来某一个企业到一万两万人来做，有多少项目来运作，监管是多么地重要。</p>
<p>　　这是我们项目管理组，上升到组织级别来说由组织级别指导与监督控制。组织级别干什么？任命项目经理谁去任命？等等这些都要定下来。下边跟你具体的业务有关系。你是做软件还是做其他的，像工程方面的有很多种类型。你工程体系是不一样的。这些都要被定义。当然当你这个流程不断运转运转运转以后，企业里就形成一种构成这种流向，这种东西就会导致项目行为发生变化，时间长了就会变成模块。你的宣传，你的LOGO，你的思想方式就会固化。</p>
<p>　　这是实施与控制过程。我作为项目经理，我要控制我的项目，不够。我还得有组织去看，几十个项目放在一起怎么样。刚才IBM刘峰他有七把钥匙，最后看他就是一种监控的体系，他从七个方面来看待一个项目到底是好还是坏。所以每个组织的项目监控都会有很多要求，我们项目经理有很大的自主权，他最不喜欢的就是还有人告诉我应该这样去做，他很讨厌。但是你要想一下，如果你们公司有五百个项目经理都是你这个想法，上层做监控的人，他肯定从20层往下跳了，因为他理解你那个东西可能都需要一年，五百个，他活不起呀。所以统一是必然的趋势。我们可以看有很多很多。第三方机构部门也有报告，最后总结一起还有大报告，出了问题可能老板也要看，老板关心最大某个项目。</p>
<p>　　风险管理，我们一定要做报喜不报忧。你要先搞清楚问题在哪里？你的目标是交付成功的项目，而不是在项目执行过程中报喜，最后不成功，完了。怎么样才能让这个报喜不报忧的项目暴露出来？特别简单。假设他刚才七把钥匙都是绿灯。我的要求很简单，告诉我项目的三个问题，必须的。你不全好吗？我不相信。任何一个项目都是有问题的。三个问题告诉我，我一路理下去就能理出来。当然你可以是七个、八个、十个、十五个，跟你项目所处环境不一样要求不一样。</p>
<p>　　作外包项目管理的，大部分你们要去想一想，你们所处的环境是很特殊的。这种情况下，怎么样落实到外包项目？我举个例子，外包它的特点就是你所做的工作是客户整个业务运营的整个一部分，你切入到客户的体系里边，你和客户原来部门是一个部门。在这种特性下你的沟通管理有什么不同？你理解了这个不同，你就会发现客户很多要求是合理的。我们经常有人抱怨，客户太不讲理，因为你就是的员工一样，你所负责的项目可能决定了他的生死，可能决定他公司业务的生死，他能一样吗？我们理解了这个变化，当然你的维度有发生了改变。</p>
<p>　　刚才刘总说的，通过PMP的请举手。咱们这个不做调查了。认为过了PMP就可以管项目的举手？完了，一个没有。为什么？这是值得深思的问题，当然这不是PMP的问题。为什么？我们认为PMP是万能主义吗？()PMP里面有很多方法，做风险分析要做论特靠论模拟。会做论特靠论模拟的有没有？没有。再举个简单的，我们做估算的，最好的是用三点估算。做三点估算的举手看看？完，你们不用能做的好使吗？PMP是什么？是一个体系，在项目管理知识广度上告诉大家要做这个。过程角度告诉大家什么什么去做，但是它没告诉大家一件事情，就是怎么做？它是有前提，所以PMP是有什么前提？他认为你已经有了足够多的经验，只是把这些经验串到一起就行了。但是在中国，很多前提是不具备的。这是我当时面临很多的困惑，一是我们对PMP预期太高了，认为拿过来就能用，不是的，PMP还有问题要掌握，你考完试了只是说你了解了这些知识，你要把这些知识运用到技能中产生一个行为，行为产生的结果才能证明你到底有没有能力，这种结果变成一种经验，经验反过来变成技能，它是一个大学。光过PMP是不够的。我们还要考虑从整体上来说，项目经理应该怎么去做。</p>
<p>　　这个是PMI推出的PMCDF，它讲一个项目经理能力的范畴，它有三个维度。一个是知识能力，这个很重要，规范全球项目经理统一的认识，这个基础非常非常重要。如果在一个企业里面，五百个项目经理开会，大家讲的话不一样，那完了，会没法开。第二个部分是执行力。我有了知识还能用得上，但是知识转换为这些能力还有很长的路要走。第三是讲个人的能力。项目管理项目管理，它前边有管理，再上面有一个项目，项目有三个特征，管理要做几件事情，例如计划组织领导控制这是四个，计划组织领导人员控制五个，都差不多，这两个体系没什么太大的区别。计划组织领导控制的内涵和外延，我们做项目经理大部分都是专业技术人员，有一天被任命项目经理，做了一段时间过了PMP认证，然后就认为自己变成专业，还没有，还有很多东西要改善。所以个人能力里面还有很多，沟通、谈判，还有一些说不太清楚的领导力。这些都需要学习、理解、运用，把它从知识转化为技能，技能转化为行为，行为转化为成果，这样你才能去运用。不容易。</p>
<p>　　我们看看它可以扩展。一个是从组织需要的，一个是行业需要的。IT业，还有IT外包的。组织，你组织愿景是什么样子的，你组织要成为怎么样的组织，这个很重要。就变成所有的经理要有一个什么样的统一行为。我们老大老是讲，信佛教每天阿弥陀佛，每天要吃素。信伊斯兰教每天吃饭之前都要祈祷，不能说每天吃饭前不能祈祷，行为就消失了，行为消失了，信仰就淡了。当然像济公这种很少，像济公这样也很难。</p>
<p>　　我拿到中文PPT感到很难过，它很薄，也很简单很清晰。但是它不够，如果一个企业来用的话，它还不够丰富。我用它的话要做很多很多的改变，我觉得这个他自己要想一想，使用者怎么去用，这里边应该还有一些内容。</p>
<p>　　围绕46个能力的范畴，我们就可以形成一个组织能力、管理体系的调整等。我是实用主义者，我不管你是敏捷还是什么，能用拿来就用，但是整体项目管理思想理念你应该有，你不能说我项目管理什么都可以不做，那完蛋了。所以你的行为应该有一些统一的地方。但是你到底运用什么东西呢？不好意思，谁对我有用我用什么。但是它的问题太复杂了。PMP有四级，A在中国也就几十个人，很难。所以它在ICB本身就很复杂。我在项目经理这个范畴，你要怎么样怎么样。</p>
<p>　　项目管理经理应该具备的能力：业务管理能力，专业知识和个人评级。根据这个我大致知道我要掌握哪些，我能力在哪些方面提升。</p>
<p>　　这个是IBM的。你看这就是作为组织来说，它要扩展的问题。这个是行业要干的事情，这是组织来说他所关注的问题。也定义了很多范畴。</p>
<p>　　这个是海辉的，我们也定义了很多方法，作为经理我们按照这种原则去平衡，你哪些方面还有短版，我们应该怎么办。我以人为人的问题是在组织里最关键的。如果一个企业仅仅接了一千个人员，但是他找不到这样的项目经理，这个活就接不了。如果一个企业规模扩大一千人，平均三十个人就需要一个项目经理，我需要三十个项目经理，你给我在市场上挖三十个项目经理给我看看，我给你一个月时间，我给你两个月时间你也做不了，对组织特别重视，它朝向的是三年以后。海辉今年是多少？现在是八千人。到年底多少人？我大胆预测增长30%就是一万一千人。一万一千人增加三前人需要一百个项目经理。我两年前不做准备，你现在给我生产出一百个项目经理看看？华为现在有五千项目经理PMP，够吗？不够。华为多少人？20万人。还有10万人跟他一起合作的。30万人需要多少项目经理？一万到一万五千个，他还差一万。怎么办？华为的结果就是把优秀的工程师集向了项目经理。所以华为面临的困境是三年前五年前就铸就的。华为现在很难，就是因为他的中职干部面临不够，他业务发展很快。所以我们每个人都有机会，不足58万，是吧？有机会。东软也有这样的问题。大家要相信，当你的能力提升了，不是18万，可能是28万。三年以后我们更缺，不是每个企业都会在上边统领。对于我们个人来说也是同样的问题，花五百块都不想去。现在投入一万块，未来收入是十万块，真的是这样。</p>
<p>　　这是海辉评价的模型。项目经理能力提升要做很多部分。我要提升自己的能力怎么办？我这里有几种办法。这是五种。还有更多。我大致总结了一下。</p>
<p>　　第一种，在工作中训练。这是很多老板喜欢用的方法。我不愿意出五千块请他学习，老板说我不给你出钱，你就在工作中学，在工作中拿五万，太正常了。我们都是用老板的血汗钱来学习，不是你的血汗，是老板的血汗。然后拍拍屁股走人了，我已经成长了，去IBM。我要不要在血汗中生活？我告诉你是很辛苦的。因为你发现压力不够的时候做这样一件事情很辛苦，亚历山大呀。有些人想不开，要学富@士@康，很难。</p>
<p>　　第二种，参加各种交流活动。我去北京、上海、深圳、广州，我就去跟他们那些行政联系，我参加他们的活动，学习一下兄弟城市都是怎么搞的。每次去之前我都调查，谁在那儿搞，所以我钱都丢在那儿了，因为我们是AA制。你可以看到不同地方、不同专业、不同人思维是怎么样的。有的人特别重视人，有的人特别重视规章制度，有的人特别重视关系、沟通，都是不一样的。但是不一样的东西一定不会跟你的想法产生冲突。</p>
<p>　　第三，在公司里请好的人带你。</p>
<p>　　第四通过认证。这是基础也是很关键的。因为你知道还有那么多事要做，不仅仅是像做项目计划只有两天那么简单，还有好多事要考虑，认证很重要，但是要花钱。以前在广州我是自己花钱，到了海辉当时在大连总经理支持下，每年给我30万培养海辉经理，我没花了，很惭愧。因为第一年的时候，我要说服我的项目经理考PMP非常难。敏捷是什么？没用。那你告诉我什么是有用的？这个思维，这就是我们很多人的思维。你告诉我什么是有用的？把你认为有用的东西总结出来认证行不行？我总结不出来，那就是不够。第一年30万没花了，第二年花了十几二十万，后来引进了新的课程。还会从06年开始到现在6年的时间，整个在这方面的投入可能有几百万。做什么？我们培养可能有四五百个拿PMP证书，原先只是在大连，现在在全国全球都在做这个。项目经理用同样的思维思考问题很重要。</p>
<p>　　再下一个内部培训，我们有很多内容培训，我们老师会分享，我们遇到一个事情怎么做，他会有内部培训，这个内部培训也会花很多钱的。</p>
<p>　　再个是外部培训，很多机构会提供外部给讯。内部培训周期非常长，花费成本也会很高，外部培训他一直做这个东西，你拿来就可以了。你很容易把学六个月的东西变成三天五天就学到，然后你去应用它。每一个都是不一样的。还有一些其他的方法，但是我整体上作为一个项目经理，你自己的提升，作为一个企业的组织，你要综合运用这些方法。</p>
<p>　　现在海辉用的方法有哪些？认证、内部培训、外部有很多培训不是一个培训，还有导师制，当然感谢偶然的同事，他们在这方面花费了很多时间。也感谢当时在全中国推广在全球推广的董事长，他认为干部的培养是一个企业三年五年最重要的，他亲自来抓这件事情。</p>
<p>　　如果加上管理层，所有的管理层外围培训一年的费用可能几百万。当然培养的话，我们现在是有很多。</p>
<p>　　这个是IBM，它有外部也有内部的，它的培训就那么多，一共是65天，我数了一下。65天什么概念？如果一天你需要付出的成本是一千到一千五，你算一算IBM为每一个项目经理，一直到最高级的，他要付出多少钱？有的人说了，我们公司也没有，我自己要想办法。这是海辉，我数了一下37.5天，我们比IBM少一半。我们的钱来之不易。所以我们也很重视。</p>
<p>　　当然最后话题讲讲项目经理职业生涯发展的问题。我做了项目经理，我去哪里？有很多人很疑惑，一年问这个问题至少二三十次。我们做了项目经理以后去哪里？刚开始做完以后一位先生做演讲，我觉得可以在组织里面。你再往上部门的经理，走向最高管理层。然后再往这边项目管理办公室的部门，你可以做一些咨询师培训，在公司里面。你可以走到社会上，当然你要做的好，你善于总结，把你的知识乐于分享，你还要像郭德纲一样会讲，你才能把这些事分享出去。你可以做培训做老师等。有很多的路子要走。一万五、两万五、三万五，都有。路子是有的。但是前提是，要有经验，要把它能总结出来。我们海辉做事情很容易总结。只有会总结，才变得跟别人不一样。</p>
<p>　　科技大在某次演讲的时候讲了一件事情，他说作为一家CEO最重要的事情不是决策是决断，要做一些策略方面的东西，要做管理控制做运营的控制。世界上只有一个职位跟这个很像就是项目经理，项目经理是最容易产生CEO的职位。路很长，所以不用担心，你的付出总是会有回报的。作为组织层面我要考虑搞点设计，让大家有路可走。适当放出去，使这个行业外边形成一种风气，越来越好。组织层面要考虑到的问题，要把这些东西综合在一起。</p>
<p>　　但是最后的结果是，使这个企业项目里的人才一要有序流动，二要不断补充，我越大越多。当我经济不景气的时候，我把前边掐住，人少进来。后边放大，人多出去。当我经济越来越好，规模越来越大，前边放大后边掐住，我要保持这么一种状态。只要有人在，大家的思想行为方法基本一致，这个组织在项目管理中肯定是做的不错。</p>
<p>　　神州飞船，有一本书叫《神州飞船系统工程学》，这本书我翻过很多遍，很厚，我为了这次演讲，我重新看了项目组织管理成熟度部分。我在想，因为组织管理项目管理成熟度分了两个范畴。第一项目管理经历，第二组织项目管理经历。把两个放在一起，你发现很难做，分开更好。我们现在项目管理成熟度模型，大部分都是围绕项目管理层面。</p>
<p>　　简单总结一下，一共我是讲三个方面，整体的框架希望大家有点悟性。</p>
<p>　　项目管理系统到了后期越来越需要。速度速度速度速度速度，速度是什么？速度就是你的整个企业发展的进程会越来越强，信息系统所起的作用最关键的作用。风险控制我讲的是越早越好，关注组织的业务决策、目标，组织目标定了，你不要去挑战目标好不好？组织说了，开发方面今年只要增长20%，你非要搞个200%出来，组织垮掉了，没有钱了，养不起了。所以你要看这是你的环境，项目的选择，当然在项目中的控制，最后讲总结控制。体制建设，方法论，组织，然后我们的监控体系，风险问题控制和持续改进。人才发展，人才范畴很大的，光靠PMP不够。这些都需要学习掌握运用，然后形成你的行为，行为很重要，你形成这个圈子以后知道哪些要做。最后讲讲知识管理，你要会把知识创新，让知识持续改进。持续改进依靠什么？发现改进点。怎么能发现？总结。你要总结。总结完放上去你要风险。最后是信息管理。</p>
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