如何应对“创可贴”式员工

IT经理们有必要学习一下如何同那些只会在问题出现之后进行掩饰的员工打交道。在IT世界当中，我所遇到过的最有意思的人事现象之一就是被我称为“创可贴”的一类员工。

-工作努力

-经常参与到各种问题的解决当中

-不爱指手画脚

-在压力之下仍能很好的工作

但是，这类员工身上也有一些应该否定的地方：

-承担的工作要超出自己的能力范围之外

-没有明确的职责定位

-不敢说“不”

创可贴式的员工

我曾经在一家公司当中担任咨询顾问，任职期间我认识了一个应用服务器管理员，我称呼他Jim。Jim是一个非常热心帮助别人的人。每次大家遇到问题的时候，他都会参与到问题的解决当中。通常都会有八个甚至以上的员工围在他的电脑前。他通常都能够帮助大家找到解决办法。但不幸的是，他所谓的解决办法有90%都是手动办法。

也许今天问题刚刚得到解决，转过天来就又出现了。这时，大家就会给Jim打电话，而他又会再次把问题解决掉，当然使用的还是手动的办法。问题解决之后，所有人都很高兴。

再转过天来，同样的问题又再次出现了。一切都还是按照老样子，大家还是会给Jim打电话，而他还是会用手动的方法把问题解决。问题解决之后，每个人都松了一口气。

大家来猜一猜，接下来的一天会发生什么？历史还是在不断的重复。同样的人还会打电话给Jim，他还会用同样的手动的方式解决同样的问题。所有人都感到很失败，很沮丧。

现在大家知道我想要说的是什么了吧。

当然，有很多新问题总是会在人们最意想不到的时候出现，而且通常会同时出现。Jim要解决的不只是一个问题，而可能是两个或是更多的问题——采用的仍然是手动的方式。通常一天下来，他要解决的问题会在十七个以上。每天早上他睡眼惺忪的来到办公室的时候，总是有很多同样的问题在等待着他的解决。

慢慢地，所有的人都开始因为Jim而愤怒和沮丧。Jim总是那个解决问题的人，所以每次出现问题的都是他的代码。管理层已经接近恼怒，“Jim，问题到底在哪里？是应用服务器的问题吗？”

“创可贴”的梦魇

最后，终于有一天，Jim的妻子实在无法忍受他每天都工作长达十七个小时，告诉他他必须要让自己休假一段时间。Jim的主管经理同意了他的休假申请，让另外一名咨询顾问来代替他工作。在Jim休假的第一天，我几乎都无法挤到他的办公室里面去，因为那里面的人实在是太多了。“程序又瘫痪了！”“昨天晚上数据移动又失败了！”所有的问题都是老问题。我真的想听他们提出一个新问题来。

我告诉他们，我会逐个帮助他们解决问题。但是他们抱怨说，已经没有时间了。先把问题解决掉，然后等Jim回来。我开始通过调试来对问题进行调查。看着日志上的错误报告，我真的感到非常的头疼。

Jim的主管经理在路过他的办公室时，进来看看我这位新的咨询顾问是否需要什么。我尽力使自己露出笑容，用外行人能够理解的语言向他解释为什么所有的问题都不是应用服务器的问题。所有的问题都压在了我的身上，但是我却对它们的解决无能为力，这让我感到十分的沮丧和失败。

我们给在加拿大休假的Jim打了电话，我向他询问了他曾经解决过的那些问题的情况。随着他开始解释他解决每一个问题的办法，我们发现原来他以前并不是在解决问题，而是在掩饰问题。当一个问题得到了解决的时候，它就不会再次出现了。但是，当一个问题只是被掩饰了的时候，它还是会再次出现。

关于“创可贴”的会议

所有的开发人员、DBA、经理、用户和我都被召集到一起开会，讨论Jim的问题。很快这个会议就成了对Jim的讨伐大会。开发人员和DBA在用户和管理层面前完全站在了Jim的对立面上。我坐在那里，不停地用手搓着额头，盯者Rick——我们的IT经理。

Rick让大家先安静下来，问我是否有话要说。我立即站了起来，走到了白板前，在上面列出了所有Jim因此而受到指责的问题。我向大家指出，这些问题的解决并不是Jim职责范围以内的事情，因为Jim是应用服务器的管理员。这些问题都是代码的错误和数据库结构的问题，应该对这些问题负责的是开发人员和DBA。应用服务器管理员的工作是帮助他们找到问题，而不是解决问题。在听完了我的发言之后，那些刚才义愤填膺的开发人员和DBA都沉默了下来，开始看表，解开衬衫上面的纽扣，不停的用手摆弄软饮料瓶。

我曾经按照数据库、代码和应用服务器三个类别对要交到我手上解决的六个问题进行了分析。结果不出我所料，有五个问题都是代码的问题，另外一个问题是数据库和应用服务器的问题兼而有之。

对Jim的安排

我的建议是，从现在开始，开发人员要着手解决问题。Jim需要参加一个关于应用服务器管理的课程。他还需要对自己的工作有更清楚的了解，只有这样才能保护他，让他不再被牵扯到与他的职责无关的问题当中。Jim的主管经理所采取的行动比我的建议更进了一步，他让Jim在家中工作了一个月的时间。这样一来，就不会再有人去找他解决本来不该由他解决的问题了。

真正解决问题的开始

不能让同样的问题总是持续出现。用手动的办法解决问题其实并不是真正的解决问题。真正的解决问题的方法是防止问题的再次出现或是纠正问题。Jim是一个典型的创可贴式的员工。他通过手动的方式将整个应用程序联系到一起。没有他应用程序就无法工作。可能他真的希望应用程序只有在自己的控制下才能够正常工作，但是任何人都不可能永远不停的工作，任何人都需要休假。

作为管理人员，大家应该注意一条准则，那就是要经常的问自己：“如果自己手下的任何一名员工去休假的话，工作是否还能够继续正常的进行呢？”如果答案是否定的，那么就应该问问自己原因何在，并且采取一些切实措施来应对手下那些创可贴式的员工。你会为自己的做法而感到高兴的。（来源：中国管理传播网）

评论

9 楼 chinata 2007-08-15  

codeutil 写道

换种说法:

就是开掉任何一个员工,都要保证整个项目的正常运行，这样的团队才是正常的，这样的目标是每个管理者都应该做到的????????????

ouspec 写道

任何一名员工去休假，都要保证整个项目的正常运行，这样的团队才是正常的，这样的目标是每个管理者都应该做到的。

很多大企业有core leave这种说法，就是强制每个员工每年必须连续休假2周，来检验对这个员工的依赖度。如果这个员工没有请这个假或者在这个长假之间回到公司被发现，他的老板就要去人事部门解释为什么他的管理出现问题

8 楼 clamp 2007-05-14  

ouspec 写道

clamp 写道

ouspec 写道

任何一名员工去休假，都要保证整个项目的正常运行，这样的团队才是正常的，这样的目标是每个管理者都应该做到的。

反对这种说法。

我更喜欢这样的说法:
若某位员工离职，则团队仍可运作，但生产力下降xxx，抗风险能力下降xxx
由此对项目的影响是延期xxx的概率提升了xxx

呵呵，说得对 ，能把XXX的比例降低是努力的目标。

那是管理者努力的目标，员工的目标其实是增大这个xxx

7 楼 ddandyy 2007-05-14  

靠  看到最后一句话最不爽
本来 还想说两句的

6 楼 ouspec 2007-05-14  

potian 写道

我不觉得，特别是创业型公司

举个简单的例子，一般来说，在IT界，大公司收购小公司很大程度上（至少50%的目的）就是为了收购那么几个人，不然就变成收购空气了

创业型公司依靠的就是几个牛人的个人能力，另当别论，这个文章说得应该是希望能够比较规范的大公司吧。

5 楼 potian 2007-05-14  

我不觉得，特别是创业型公司

举个简单的例子，一般来说，在IT界，大公司收购小公司很大程度上（至少50%的目的）就是为了收购那么几个人，不然就变成收购空气了

4 楼 ouspec 2007-05-14  

clamp 写道

ouspec 写道

任何一名员工去休假，都要保证整个项目的正常运行，这样的团队才是正常的，这样的目标是每个管理者都应该做到的。

反对这种说法。

我更喜欢这样的说法:
若某位员工离职，则团队仍可运作，但生产力下降xxx，抗风险能力下降xxx
由此对项目的影响是延期xxx的概率提升了xxx

呵呵，说得对 ，能把XXX的比例降低是努力的目标。

3 楼 clamp 2007-05-14  

ouspec 写道

任何一名员工去休假，都要保证整个项目的正常运行，这样的团队才是正常的，这样的目标是每个管理者都应该做到的。

反对这种说法。

我更喜欢这样的说法:
若某位员工离职，则团队仍可运作，但生产力下降xxx，抗风险能力下降xxx
由此对项目的影响是延期xxx的概率提升了xxx

2 楼 codeutil 2007-05-13  

换种说法:

就是开掉任何一个员工,都要保证整个项目的正常运行，这样的团队才是正常的，这样的目标是每个管理者都应该做到的????????????

ouspec 写道

任何一名员工去休假，都要保证整个项目的正常运行，这样的团队才是正常的，这样的目标是每个管理者都应该做到的。

1 楼 ouspec 2007-05-13  

任何一名员工去休假，都要保证整个项目的正常运行，这样的团队才是正常的，这样的目标是每个管理者都应该做到的。