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如何给上司反馈

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艾米•加洛

 

与别人密切合作时,你就有机会对他的绩效形成一些有用的洞见,尤其当此人是你的上司时。因为你很可能会在许多不同的场合见到他:会见客户、作报告、一对一谈话、谈判,等等。但就算这些洞见真的对你的上司有用,从你所处的位置来看,把它们分享给上司是不是合适?你能冒着丢掉饭碗或搞砸关系的风险,把自己所见向上司直言相告,或坦率地给他反馈吗?为上司提供反馈通常被称为向上反馈,这个过程可能会相当棘手,尺度很难拿捏得准。不过,如果你能以正确而体贴的方式提出自己的看法,就不仅仅会帮到你的上司,还会改进你们之间的工作关系。###

听听专家怎么说

领导力咨询师、高管教练、Lead Your Boss:The Subtle Art of Managing Up一书的作者约翰•巴尔多尼(John Baldoni)说,领导力的问题就是观点的问题;如果领导人不知道别人对自己怎么看,那么他们的绩效就要下滑了。不过,领导人在组织中的地位越高,就越难以听到诚实的反馈。詹姆斯•德特特(James Detert)是康奈尔大学约翰逊管理研究生院(Cornell Johnson Graduate School of Management)的助理教授,曾在《哈佛商业评论》发表过“Why Employees Are Afraid to Speak”和“Speaking Up to Higher-Ups:How Supervisors and Skip-Level Leaders Influence Employee Voice”等文章。他说:“领导人如果过度依赖行政管理系统,就无法听到未加粉饰的事实。”因此,你的反馈可以帮助上司了解别人对他的看法,并帮助他对自己的行为和工作方式进行重要的调整。但是,提供此类反馈时你需要经过深思熟虑;以下几条原则务必牢记:

关系第一

就像其他形式的反馈一样,你能否向上司反馈,上司能否接受反馈,都要取决于你与上司之间的关系。如果上司不信任你,就不可能接受你的反馈。在提供反馈之前,你需要先估计一下,你的上司是否会开诚布公地倾听你所要说的话。如果你知道上司根本不愿意接受反馈,可能会做出负面反应,或者如果你们之间的关系搞得很僵,那么你最好还是什么都别说。不过,正如巴尔多尼所指出的那样:“如果你的上司思想开明,你们之间关系良好,那你就应该对他坦率直言。”就像任何的反馈一样,你的意图必须是良好的,不管你们之间存在什么问题,你希望帮助上司的愿望都应该占上风。

等着上司邀请,还是要求上司邀请?

即使你们之间交情深厚,未经请示就直接向上司提供反馈也是不明智的。正如德特特所言:“关于如何做个好上司的一般性建议很难说出口,除非上司要求你这样做。”因此,最好是上司主动要求你提供反馈,并明确指出哪些反馈对他会有帮助。你的上司可能会向你透露他的发展领域,然后让你留意他努力改进的一些特定行为。巴尔多尼说:“在一个完美的世界里,让员工能放心地提供反馈是管理者的职责。”

不过,巴尔多尼也承认,在现实世界里,这样的情形也许并不是常态。如果你的上司没有直接要求你提供反馈,你可以问问他是否需要反馈。当开展新项目或与新客户合作时,做到这一点通常是最容易的。比如说,你可以问“如果我在项目的特定时期为你提供一些反馈,会对你有帮助吗?”,或者“对于我们的工作,我可能会有一些独到的见解,你愿意就项目进展问题听听我的反馈吗?”同样,你在提出这些问题时也必须是出于善意。由于给你反馈是上司的工作之一,所以,千万别造成你是为了报复才向他提供反馈这样的错觉,要表明你是希望他进步才这样做的。

重点阐述自己的观点

当你的上司开诚布公地接受反馈时,你会忍不住想象如果你处于他的位置,会采取哪些行动。不过,你的反馈应该着重于你的所见所闻,而不是假想换成是你自己做了上司会如何如何。巴尔多尼劝告我们:“要从自己的观点出发去表达反馈。”他建议我们可以这样说:“那次开会时,我发现你有时会有恃强凌弱的倾向。”通过分享你的观点,你就可以帮助上司了解别人对他怎么看。这是非常宝贵的,因为身为领导人可能没有太多的机会去接触基层员工。

在着重阐述自己的观点时,你还必须意识到你的立场是有局限性的。要记住,对于上司的表现,你所看到的只是其中一部分,也许无法完全体会或了解他的工作需要。德特特说:“大体上说,下属无法充分了解上司的实际情况。”因此,你提供的反馈只反映出你的所见所闻就可以,不要假设上司所处的情形。记住,良好的反馈规则仍然适用。你的反馈应该是诚恳的,要用数据来说话。首先提出肯定性反馈,然后才是含有改进建议的建设性反馈。不要指责。“相对于泛泛之言来说,人们对具体问题的反应要好得多。”德特特说。因此,要用细节来支持你的观点。

当你的上司反击时

无论你多么小心谨慎、体贴入微,你的反馈仍可能会惹恼上司,或令他对你产生戒心。巴尔多尼说,如果是上司主动要求你提供反馈,你就应该坚持自己的立场,并解释说你正是按照他的要求去做的。有时候,换一种表达方式可能会好些。德特特认为,如果你“从上司所关心的问题出发去表达反馈”,上司接受起来就会更容易。他说:“你可以向上司指出,他的哪些具体行为方式会阻碍他实现目标。”

要根据上司的反应来判断他喜欢如何接受反馈,哪些话题是禁区。也许他不愿听到某些方面的反馈,比如关于他自己的沟通方式,或某个压力巨大的项目。与其在上司发火后缄口不言,不如找机会向他确认一下,哪些方面的反馈会对他有帮助。

拿不准主意,就别开口

如果你无法确定上司是否希望听到反馈,或反馈的话题比较敏感,那么你最好还是不要说。没有必要拿你的工作关系或饭碗来冒险,除非你觉得上司的行为已经将公司或部门置于危境。在这种情况下,你应该找机会以匿名的方式提供反馈,例如通过360度反馈流程。

需要牢记的原则

需要做的:

  • 向上司进言前,先确定他能开诚布公地接受反馈。
  • 告诉他你在他的组织或部门中的所见所闻。
  • 反馈的重点是你如何帮助他改进,而不是假设你自己是上司会怎么做。

不能做的:

  • 如果上司没有要求你提供反馈,就想当然地认为他不需要反馈——要问问他是否想听听你的见解。
  • 以为自己知道或了解上司的全面情况。
  • 对上司从前给你的负面反馈耿耿于怀,利用向他反馈的机会予以报复。

 

 案例研究 #1:先询问,再提供反馈

温迪•怀斯(Wendy Wise)在Strategic Pricing Group工作,这是一家处于增长时期的小型咨询集团。快节奏的公司文化常常令员工工作紧张,而且公司对他们的期望也很高。由于公司飞速增长,员工的升职速度也很快,公司希望他们能马上开展工作。温迪所在的团队领导人是西蒙(Simon),最近刚刚被提拔到管理岗位上。他的工作能力很强,但此前没有正式的管理经验,也没经过正规的培训。温迪知道,西蒙需要熟练地管理客户和咨询师团队,这样的任务对于他来说未免太突然。而凭着在组织中的多年工作经历,她在这些领域要比西蒙有经验,而且她知道,如果西蒙能得到他所需要的帮助,她的工作也会更容易。温迪说:“我问自己,‘我怎样才能想办法帮到他,同时又不会对他构成威胁?’”她决定先同他坐下来谈谈,向他解释一下自己的工作,然后问问他能不能留意这些工作,再给她一些反馈。接下来她说:“你的上司并不知道你每天都做些什么,但我知道。比如说,我知道你要做许多的报告,如果你认为反馈会有用,我愿意给你一些反馈。”听到这些话后,西蒙松了一口气,因为他知道自己不必装作十全十美、无所不能,而且他可以放心地从温迪那里得到坦诚的反馈。随着二人工作关系的深入,他们都增加了一些需要对方加以留意的事项。温迪说:“我觉得我们俩互相帮忙,共同在组织中取得了成功。”后来,Strategic Pricing Group被出售,温迪和西蒙都换了工作,但他们继续保持联系,听取彼此的建议和指导。

 

案例研究 #2:传达员工的心声

亨利•福特健康系统(Henry Ford Health Systems)位于密歇根州,是一家有300个床位、1,300名员工的医院。CEO杰勒德•范格林斯文(Gerard van Grinsven)上任后不久,就聘用了以前的同事斯文•吉尔林格(Sven Gierlinger),请他出任住院服务主管。斯文和杰勒德曾在丽嘉酒店(Ritz Carlton)共事,对服务业有着同样的热情。正是由于二人从前的这种工作关系,杰勒德常常希望斯文能将自己在组织中的所见所闻讲给他听。

几年前,杰勒德对一个业绩欠佳的部门实施了重组。由于涉及到诸多变动,该部门的员工发了些牢骚,这是可以理解的。杰勒德很善于沟通,尤其是在面对压力的时期。他把该部门全体员工召集到一起,要求他们停止抱怨,集中精力让新的结构运转起来,争取改善部门的业绩。但是,会议结束时,员工们都怏怏不乐。于是杰勒德去找斯文,请他提供一些客观的建议:如果他遇到这种情况会怎么做?斯文本可以随口安慰他说“你做得对”,但他从几个与会人员那里听说,会议开得并不成功。于是,他对杰勒德实话实说,告诉他自己所听到的一切,并说如果换了是他就不会那样做。斯文说:“我能向他提供这些反馈,是因为他信赖我。若非如此,我那些话就可能会引起他的误会。”杰勒德对斯文的以诚相待感激不尽,然后立即开始采取行动,挽回那次会议造成的损失。

在不久后的领导层会议上,杰勒德谈到了他收到的反馈,并向团队说明自己是如何根据这些建议来改进行为的。这使斯文更加坚信,作为一位领导人,杰勒德不仅欢迎下属提供反馈,而且能善用这些反馈。

 

作者:艾米•加洛(Amy Gallo)

翻译:陈媛熙

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