GTD

1.  又会不知不觉地接受一批新的任务和富于创意的目标。
2.  冷酷执行
3.  焦虑是由于缺乏控制力，组织管理、准备和行动不足所造成的。—戴维·凯克奇（DavidKekich）
4.  工作不再有清楚的界线.
  另一个问题是，工作缺乏明确的边界导致每一个人的工作量加大。
5.  个人日程表随之成为一种关键性的工作管理工具。
6.  集中精力, 同时保持随意而放松，花费最少的气力完成一切有意义的工作。
7.  mind like water(心如止水)
8.  扫除杂念和灵活柔韧是关键之所在。
9.  管理承诺时的基本要求:
  首先， 任何一件你认为没有完成的事情，都必须置于一个客观可靠的体系中，或者是我称之为“工作篮”的工具之中——必须经常回访并且清理它。
  第二，你必须明白你的工作到底是什么。你还必须作出判断：需要采取什么行动来推动工作的发展进程。
  第三，一旦决定了需要采取的行动方案，你必须在某一个你会经常查阅的体系中安排组织好这些行为的提示信息。

10. 像实干家一样思考问题，像思想家一样付诸行动。—亨利·伯格森（HenryBergson）
11. 原则是：你对工作投入的思考必须比你认识到的多得多，但是又比你所担心的工作量少得多。
12. 为什么有些事情总是萦绕在你的心头:
  在通常情况下，你对一些事总是念念不忘，这是因为你希望它们当前的状况能有所改善，另外：
  *你还没有确切地认定它们的预期结果是什么；
  *你还没有决定你下一步的具体行动到底是什么；
  *你还没有把后果和即将采取行动的提示信息存入你所依赖的体系中去。

13. 持续不断且毫无成效地深陷于我们不得不处理的事务当中，是对时间和精力的最大浪费。
  —克里·格利森（KerryGleeson）
14.  从你今天早晨醒来到现在，你是否想到任何需要处理但还未动手解决的事情呢？你是不是不止一次地想到了它们呢？为什么？不断地考虑那些毫无进展的事情纯粹是浪费时间和精力。而且这往往只会增加你的焦虑不安。

15. 材料：任何进入你的精神或现实世界中但尚未找到归属的事情，所有你尚未推理出理想的解决方法和下一步具体行动的事情。

18. 我们需要把所有我们尽力管理的“材料”转化为可以付诸行动的事务。
19. 多年以来，我所见过的绝大部分任务清单纯粹都是一些列举“材料”的单子，它们仅仅代表着许多尚未解决的事务中的某一部分的提示信息，而这些事务也仍未转化为预期结果和行动方案，即真正意义上的工作提纲和细节。

20. 绝大多数人一直在调整那些性质原本模糊不清、残缺不全的任务清单。
21. 过程：管理你的行动:
 在“知识工作”中表现得快速、敏捷、积极主动和精力集中。你可以更加积极有效地思考问题，轻松自如地控制事态的发展。你可以使形形色色的闲杂琐事减少到最小程度，完成更多的工作，而消耗较小的气力。此外，你还可以针对搜集到的全部“材料”进行前期阶段的判定，为你的工作和生活制定出标准的运作程序。

22. 然而，在你未达到这一境界之前，你首先需要培养一个习惯：在大脑中不留任何事情.
23. 我相信，当你的工作或者生活达到某一个阶段时，你不得不坐下来平静一下，拿起纸笔列出一张清单。如果是这样的话，对于我所说的一切你就获取了一个参照点。然而，大多数人只是在生活工作变得一团糟、混乱不堪，令他们难以忍受、不得不采取措施时，才会开始草拟工作清单。通常情况下，这个清单也仅仅涉及使他们备受折磨的那些具体问题。但是，如果你能够把这种做法转化为你现在生活和工作中运行模式中的一种常态，并使之贯穿于你生活中的各个领域（不仅仅在处理“紧急情况时”），那么，你就开始进入了我们所描述的“黑带”（blackbelt）水准的管理模式。

24. 同时，适度的工作计划能够使你清楚地认识到所需的具体环节，并且紧抓不放。
25. 横向管理工作进程的5个阶段:
  如何掌握既轻松又不失控的知识工作，我所教授的这个技巧的核心部分就是征服工作进程的5个阶段。无论在什么情况下，我们在工作时都将经历这5个阶段：
  (1). 收集一切引起我们注意力的事情；
  (2). 加工处理后，确定它们的实质以及解决方法；
  （3）组织整理得出的结论；
  （4）把它们列为我们行动的选择方案；
  （5）行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。
  
  >虽然很多人收集了大量信息，但是，他们却没有加工或确定需要采取哪些具体的行动。
  >另一些人一时作出了绝妙的决策，却由于缺乏对其结果的有效管理，从而丧失了思考的价值所在。
  >还有一些人建立起了良好的系统，但是没能坚持回顾和检查，结果导致它们无法发挥应有的功能。
  
  许多人无法把工作安排得井井有条，主要原因正是他们试图一口气完成这5个阶段的工作。当他们坐下来“开列工作清单”时，大多数人试图收集“最重要的事情”，并把它们按照重要程度和先后次序进行排序，然而，他们并没有拟定任何具体的行动方案。

26. 影响成功收集的因素:
  (1)、每一个悬而未决的事情都必须存储于你的收集系统之中，而不是在你的大脑里。
  (2)、你应该尽可能地控制收集工具的数量，够用即可。
  (3)、你必须定期地清空这些设备。
27. 一些品德高尚的天才人物在处理最少的问题时，却最为积极主动。—达·芬奇
28. 但是他们却错误地动手管理那些不完整的“材料”。你不可能整理组织那些即将降临的信息，你只能收集它们，加工它们。
29. 处理这件事，把这件事指派给别人处理，或者延迟处理，一旦你的下一步行动方案出台，紧接着，你面临三种选择：
  (1). 处理这件事。如果你能够在不到2分钟的时间内就搞定它，那么，一旦这项工作被确定，你就应该立刻着手落实。
  (2). 把这件事指派给别人去处理。如果处理这件事情需要花费的时间不止2分钟，那么，你应该问一问自己，你是否就是解决这个问题的最佳人选呢？如果回答是否定的，那就干脆委托给一个合适的人员去办理。
  (3). 延迟处理。如果处理的时间超过了2分钟，而你又恰恰是最佳人选，这时，你不得不推迟行动，把它记录在某一个或者多个“下一个行动”的清单上。

30. 如果某件事不需要立即采取行动，你可以把它轻轻地抛进垃圾桶，或者“存入备忘录”以备日后再次评估，或者归档保存起来以便今后需要参阅时能够及时地选取。在管理那些能够解决掉的事情时，你需要一张工作任务清单、一个保存工作计划和资料的存储器或文件夹、一个日程表、一张下一步行动的提示清单，以及一张你所期待的回复信息的提示清单。

31. 日程表:
  提示信息可以分为两大类：一类是将在某一具体的日期或时间里发生的事情；另一类是应该即刻予以办理且越早动手越好的事情。第一类事情可以委托给你的日程表。
  你的日程表上一般标注三种情况：
   >在某一个确切的时间里采取的行动；  
   >在某一个确切的日期里采取的行动；
   >在某一个确切的日期里将要获取的信息。
32. 但是，在任何时候，这个计划都应该可以进行调整。如果你在日程表中记下一串长长的任务，一旦无法执行，又不得不将它们的逐项内容重新抄录到另一个日期里，这未免有些令人泄气吧，同时也浪费了宝贵的时间。而我提倡使用的“下一步行动”清单包容了所有行动的提示信息，甚至是那些有严格时间界定的事情，而且不必每天重新标注。

33. 对于那些不可能采取行动的事务来说，它们可以划分为垃圾、孵化工具和参考资料存储器。
34. 在管理那些能够解决掉的事情时，你需要一张工作任务清单、一个保存工作计划和资料的存储器或文件夹、一个日程表、一张下一步行动的提示清单，以及一张你所期待的回复信息的提示清单。
35. 参考文件归档系统，而且随时可以调用.
36. 你的日程表上一般标注三种情况：
  *在某一个确切的时间里采取的行动；
  *在某一个确切的日期里采取的行动；
  *在某一个确切的日期里将要获取的信息。
37. 按照传统的时间管理方法，“每日工作”清单的收效却令人大失所望，这主要有两个原因。
  > 具有灵活性的人是有福的，因为他们不会由于受到压力而不堪重负。
38. 如果你在日程表中记下一串长长的任务，一旦无法执行，又不得不将它们的逐项内容重新抄录到另一个日期里。而我提倡使用的“下一步行动”清单包容了所有行动的提示信息，甚至是那些有严格时间界定的事情，而且不必每天重新标注。
39. 日程安排是一块神圣的领地。一旦在那里做下了标记，你就必须予以落实，或者根本不去碰它。日历上惟一允许出现的改变是，更改原定的日期.
40. 再重申一次，把那些不必立即付诸实施的事情与需要即刻解决的问题区分开来是至关重要的。否则，面对堆积如山的工作，你会逐渐地变得无动于衷，不知道从哪里切入，或者不知道要做些什么。

41. 这里最值得注意的是，参考资料应该是那些在需要时能够毫不费力地查寻到的资料。
42. 一般情况下，参考资料系统有两种形式：
  (1). 特定主题或者特定领域的存储器；
  第一种通常是按照资料的内容进行分类保存的，比如，某一文件夹专门用来存放按日期顺序排列的合同文本；而另一个文件夹仅用于保留有关雇员赔偿问题的机密计划；或者有几个文件柜专门用于已经了结了的法律案件的存档，以便日后审判时查阅。
  (2). 一般性参考资料文件夹。
   常备几个文件夹用于收集那些没有预先指定类别的信息。
   
43. 成功的关键因素：每周查阅
  一切需要采取行动的事情，都要求我们不断地关注它们，这样一来，我们的大脑不必再不辞劳苦地执行记忆和提醒的任务。我们无时无刻不在凭借我们的直觉对某些行动作出快速的判断。
44. 每周查阅也就是做下列事情：
  *收集和加工处理所有的“材料”。
  *回顾和检查你的系统。
  *更新各类清单。
  *做到清洁、清楚、实时和完整。
45. 完成对工作日程表的例行检查以后，你很可能去查看“下一步行动”清单。这类清单记载着一些已得到预先确定的工作的详细目录，一旦时间允许，就可以启动实施。如果你是按照地点对任务进行分类整理的（“在家”，“在计算机旁”，“与乔治会面时”），这样一来，这种安排只有在相应的环境中才会发挥效力。
46. 每周查阅:
  你应该对所有悬而未决的问题、现行工作计划、“下一步行动”、“日程安排”、“等待处理”，甚至“将来某时/也许”清单每周查阅一次。
47. 生活中的事情涉及到大量的利益问题。一个人如果在考虑问题时不注意同其他人进行交流，那么，他就是一个空想家，对这个世界无从掌控。 —詹姆斯·费尼莫尔·库珀（JamesFenimoreCooper）
48. 如果事前进行了计划，你对自己的决定就会表现出十足的信心。你对行动所寄予的某种希望转而升华到无比的信任，由此大大地缩短了工作时间，提高了效率。
49. 决策行动的4个标准的模式:
  (1).环境
  (2).有多少时间
  (3).有多少精力
  (4).重要性
50. 评估每日工作的3种模式:
  *处理事先安排好的工作
  *处理随时冒出来的事件
  *定义你自己的工作
  
51. 回顾和检查工作6个标准的模式:(我们必须首先搞懂我们的工作到底是什么)
  *5万英尺以上：生活
  *4万英尺：3~5年的展望
  *3万英尺：1~2年的目标
  *2万英尺：责任范围
  *1万英尺：当前的工作
  *跑道：目前的行动
52. 纵向管理：巧妙制定工作计划:
  （1）明确判定工作的预期结果以及下一步具体行动；
  （2）把一切尚待解决的工作的提示信息安置在一个安全可靠的系统中，并定期回顾和检查。
53. 强化“纵向”工作重心:
54. 人的大脑只有经过5个步骤才能够完成任何一项任务：
  (1).定义目标和原则
  (2).展望成果
  (3).集思广益
  (4).组织管理
  (5).明确下一步的行动方案
55. 认知不协调:
56. 下面仅仅是思考这个问题的某些好处：
  *界定成功
  *创造了决策标准
  *集结资源
  *激发动机
  *阐明重点
  *拓宽选择
57. 简单清楚的目标和原则可以激发复杂而机智的行动。复杂烦琐的规则和条例将导致简单而愚昧的行动。
       —迪伊·霍克（DeeHock）
58. 想像力比知识更重要。
       —阿尔伯特·爱因斯坦
59. 创造出清晰可见的结果:
60. 获得一个好主意的最佳途径是拥有许多的想法。
       —莱纳斯·波林（LinusPauling）
61. 捕捉住你的想法:
  (1). 智计划法（mind-mapping）、
  (2). 集结法（clustering）、
  (3). 仿制法（patterning）、
  (4). 结网法（webbing）
  (5). 鱼骨法（fishboning）。
62. 心理学家把这个过程以及类似的过程归纳为“认知分布”。
63. 组织管理的基本要素:
  1.明确意义重大的事件
  2.按照（下面一个或多个标准）排序
  *构成因素
  *先后顺序
  *重要程度
64. 我认为那些工作效率最令人叹服的人群，就是成功地把绝妙的技巧动用于生活的之中的精英们。
  (钥匙和必备文件放在一起)
65. 如果你能够在某一个有限的时间内解决某个问题，那么，它会让你感受到自己的控制能力空前提高，并且体验到一种强烈的成就感，从而激发并开启你那蕴含丰富创造力的宝库。
66. 一些基本的管理工具:
  (1). 资料存放筐（最少3个）
  (2). 一叠信纸大小的白纸
  (3). 即时贴（3X3寸）
  (4). 回形针
  (5). 订书机等
  (6). 透明胶带
  (7). 橡皮筋
  (8). 自动打孔机
  (9). 若干文件夹
  (10). 一个日程表
  (11). 废纸篓
67. 提升个人工作效率的最佳手段之一就是拥有你乐于使用的管理工具。
  真正的需求是管理你的清单。
68. 分类文件归档系统专门用于存放各种合同、金融信息或者其它应该拥有独立空间和目录索引的数据。而一般性参考资料的归档系统则用来保存各类文章、宣传手册、论文、笔记、印刷品和传真件。
69. 成功归档分类的要素:
  (1). 把参考资料文件夹放在伸手可及的地方
  (2). 一个按照字母顺序排列的系统.(按照工作类型或者不同领域分类管理。但当你忘记了某一材料的具体存放位置的时候，它可能出现的地点将会呈几何倍数大大地啬。一个简明扼要的按照字母顺序排列的系统可以根据主题、工作、人或者公司加以分类归档)
  >过于庞杂的参考资料应该安置在独立的柜子里
70. 如果归纳某项内容所需要的时间超过了60分钟，那你就不是在归纳文件，而是在堆放垃圾了。
71. 我建议所有的机构都建立一个个人整理日，在那一天，所有的员工都穿着休闲的衣服和鞋子，把电话切掉，动手清理他们所有的库存物资。
72. 收集阶段:
  (1). 第一步是搜索你周围的环境，检查一下哪些事物没有到位，把它们放入工作篮。
    训练自己发现那些没有到位的事情。
  (2). 你手写的每一件物品上注明日期也是一个好习惯。
  (3). 从办公桌开始:
  (4). 写字台的抽屉:
    抽屉里有哪些东西总是在分散着你的注意力？哪些可以采取行动？哪些是根本不应该放在那里的呢？
  (5). 大脑中的搜集活动：清扫大脑
    是什么事还在时刻侵占你的注意力。而你却又无法在工作篮中找到它们呢？
73. 如果你一直在使用掌上电脑、outlook或者lotus，而不是日历牌和电话地址通讯录的话，那么我建议你打印出工作和待处理事务的清单，也同样放入工作篮中。
74. 当然人们之所以对收集资料并转移到工作篮充满抵触情绪，主要的原因之一是人们依然缺乏一种良好的管理方法来就会这一局面.
75. 清空工作篮:
  > 当你完成了加工处理工作篮的活动时，你将：
  (1). 丢弃你不再需要的一切；
  (2). 完成任何用不了2分钟就能搞定的事情；
  (3). 把任何可以委托他人处理的事情交代出去；
  (4). 为所有需要超过2分钟时间的工作注明提示信息，并分类纳入你的管理系统之中；
  (5). 根据获取的信息，明确你目前一些较为重要的工作和任务。
76. 加工处理的方法指导:
  (1). 从最上面的一项开始处理。
  (2). 一次只处理一件事情。
  (3). 永远不要把任何事情再次放回工作篮
77. 一次一项内容
78. 如果不需要采取对策:
  > 垃圾:
   (1). 扔掉
   (2). 保存
  > 待孵化的项目:
   (1). 把它们记入“将来某时/也许”清单；
   (2). 你的日程表，或者放入“备忘录”文件夹中
  > 参考资料:
   (1). 文档管理系统 (需要简洁快速，生动有趣)
80. 一旦你决定了下一步的行动:
  ·实施（如果2分钟内可以完成的话）
  ·指派给他人（如果你自己并不是最佳的执行者）；
  ·交给你的管理系统（作为日后处理的一种选择）。  
81. 2分钟仅仅是一个指导原则。   
82. 组织管理的角度来看，你希望了解和管理的事情可以为7大类：
  ·一个“工作”清单
  ·工作的辅助性资料
  ·记录在日程表中的行动和信息
  ·各种“下一步行动”的清单
  ·一个“等待”清单
  ·参考资料
  ·一个“将来某时/也许”清单
83. 界限的重要性
84. 你大可不必从外部对清单中的内容进行重要程度的排序，因为随着事情的发展变化，你将不得不重新安排这些情况。
  事实上，当你看到整个清单时，完全能够凭借直觉按照其重要程度排出先后的顺序。
85. 日程表: 它界定了你每天所有的责任的严格精确的界限。当你忙碌的时候，这些工作也应该能够一目了然。
86. 一个“阅读/回顾”的塑料文件夹，另一个则标注了“输入资料”.
87. 把提示信息放在你的视线之外，这种做法是十分危险的。
88. 请记住，你无法一口气完成一个计划，你仅仅能够完成所需要的某一阶段的具体行动。
89. “工作——已指派”清单:
90. 附加的备忘录:  这是捕捉灵感的一种绝妙手段。每当回顾计划进，一定要查阅这些附加信息，充分地利用这些资料。
91. 留作参考资料的事物应该即无影响力，又不存在没有了结的工作，它仅仅充当你的资料库而已。
100. 任何一个主题来说，如果需要超过50个文件夹，那应该分配给它专门的区域或者抽屉，并且拥有该主题自己的按照字母排序的独立系统。
101. “将来某时/也许”的清单上:
  (1). 为你的家庭弄到或者建造房屋
  (2). 开始培养的业余爱好
  (3). 计划学习的技能
  (4). 挖掘富于的表达方法
  (5). 需要购买的服装的附属物品
  (6). 希望获得的玩具
  (7). 打算外出旅行
  (8). 希望参加的组织
  (9). 打算参与的服务性工作
  (10). 想看的事情和想去做的事情
102. “备忘录”文件夹:
  > “发送”信息给你自己，并在未来某个指定的时间接收到该信息。
  > 允许你安排好书面资料和其它具体形式的提示物，以便它们在日后你希望参阅这些资料的某一天，能够“自动”地出现在你的工作篮中。
103. 概要：你每天仅需花费1秒钟的时间，就可以让备忘录文件夹运转起来。而你从中获取的成就将远远大于个人的投入。
104.  > 首先，理清那些内心深处的计划和行动
   > 规划工作和责任范畴内的关键性区域
105. 备忘清单:
  “事业上的目标”
  “服务”
  “家庭”
  “人际关系”
  “社区团体”
  “健康和精力”
  “财政资源”
  “创造性的表达手段” 
106. 检查清单:
 “个人主张（如有关价值观的个人陈述）”
 “工作责任范畴”
 “旅行核查清单”
 “每周回顾”
 “培训计划的组成要素”（当推出某项计划时，一切需要处理的情况，从前期到后期）
 “客户”
 “会议核查清单”（当准备召开一个会议时，需要筹备的所有的事情）
 “焦点区域”（生活中的重要角色和责任）
 “我生活/工作中的关键性人物”（定期评估人际关系，以推动事态的发展，捕捉新的机遇）
 “管理图表”（需要管理和维持的输出领域和关键性人物）
 “个人发展”（应该定期评估的情况以确保个人平衡与发展）
107. 检查阶段:
 > 你需要关注哪部分的内容？什么时候？
 > 为了确保整个系统持续运转，解放你的大脑，使之能够从事更高层次的思考和组织管理活动，你需要采取什么行动？多久一次？
108. 如果你的老板突然走进你的办公室，打算与你谈谈当前的工作，你能够立刻拿出最新的工作清单和准备的话题，这显然将大大提高你的工作效率。
 (维持这一过程最神奇而关键的要素就是每周回顾检查。)
109. 回顾检查活动还将在你每周处理新信息时，在直觉上磨练你对重要工作的判断力。你必须学会说不，更快地面对更多的事物，保持举重若轻，轻松自如。划定某一专门的时间段进行全盘思考，这将对简化你的工作大有帮助。
120. 什么是每周回顾检查:
  再次清空大脑而必须采取的行动。它贯穿于工作管理流程中的所有阶段：收集、加工、组织、回顾.
121. 如何每周回顾检查:
  (1). 散页纸: 搜罗出各样的零碎绝版、名片、收据，以及所有收藏在你的办公桌、衣服、缝隙中的纸片，把它们统统收入到你的工作篮中，以备处理。
  (2). 你的笔记:
   开始着手处理你所遇到的一切有关交流、工作、新创意、新信息的记录和想法，同时清理掉没用的垃圾。
  (3). 前一天日程表上的数据:
   注意，务必做到把你上周的日程表无一漏网地归档保存。
  (4). 即将使用的日程表:
   作准备
  (5). 清空大脑:
    以笔录的方式记下一切新工作、行动目录、“等待事宜”、“将来某时/也许”.
  (6). 回顾“工作”（和更重要的结果）清单:
  (7). 回顾“下一步行动”清单:
    在已经完成的行动上标记号，检查下面一些行动的提示信息。
  (8). 回顾“等待事宜”清单:
    记录所有需要跟踪处理的情况，核对已经收回的项目。
  (9). 回顾所有相关的项目:
    还有没有一些需要解决而还没动手的工作呢？
  (10). 回顾“将来某时/也许”清单
    核查些有可能转入当前运作系统的事情，并把它们移到“工作”目录下，删除所有你不再感兴趣的事情。
  (11). 回顾“悬而未决”和辅助资料:
  (12). 要富于创新意识和开拓精神:
122. 每周五下午置出个 2 小时的时间，专门用于回顾检查。
  (1). 对于这一周的事物你很可能还记忆犹新，这使你能够进行完整的剖析和回顾
  (2). 你总值发现有这样一些事情，它们要求你在工作时间必须立刻找到某些人。这样一来，你还来得及在他们周未外出渡假前与他们取得联系
  (3). 清理一下精神上的储藏室是一件大好事，之后你就可以安心地享受周末的休闲时光。
  
123. 3个方面的评估标准对行动的决策过程极有帮助：  
  (1). 选择当前行动的4个标准
  (2). 评估每日工作的3个标准
  (3). 回顾检查的6个层次
124. 选择当前行动的4个标准:
  (1). 环境
  (2). 时间
  (3). 精力(我建议你一定要持之以恒地保留这样一份行动清单，上面记载的都是一些消耗较少脑力的事情。)
  (4). 重要性
125. 评估每日工作的3个标准:
  (1) 处理预先明确的工作
  (2) 处理随时出现的新工作
  (3) 安排下一步的工作。
  许多人围绕着第二项活动纠缠不休，这种做法对他们大为不利。
126. 对于某些尚未明了的问题，人们在其组织、管理、回顾检查以及评估时往往感到不能得心应手.
127. 当你对个人管理系统失去控制力的时候，往往经不住诱惑，去应付手头上那些并非十分重要的事情，并以此为借口逃避堆积如山的工作。
128. 哪种类型的人际关系有助于推动这个方向的进程？
129. 我总在手头上准备一些可能强化我对各个层面关注的事情。我从不缺乏需要展望的前景，有待重新估价的目标，等候确认或者创建的工作。
130. 问题在于：在实施阶段，如果你感觉不到自己的控制力的话，在内心深处缺乏对自身管理能力的信任感，在这种情况下，由上而下的自我管理往往导致沮丧和郁闷。
131. 当底层已经陷入失控时，仍然试图按照由上而下的顺序，将有可能成为效率最为低下的方法。
132. “重点区域”的清单。一般它都会被进一步划分为有关“职业方面”和“个人方面”的两个次级清单。
133. 也许会再一次认识到某个区域中的某种情况长久以来一直在“困扰”你，应该立刻为此设立专题进行解决。
134. 在这你可以向自己提出的问题是：   
  (1). 我们机构的长期目标是和目的是什么？为了履行我的责任，我需要落实哪些相关的工作？
  (2). 我为自己设定的长期目标和目的是什么？有哪些工作我必须首先落实呢？
  (3). 还发生了哪些可能影响到我有选择的重大事情呢？
  
135. 下面是在这一层面的谈论中显露出来的一些具体问题：
  (1). 鉴于公司内部的工作重点不断的转移，你的工作性质随之发生变化。你将员工培训外包给别的公司，而不是由公司内部解决。
  (2). 你认为事业目标是什么。你可以预测到，一年以后你将从事一份不同的工作。你需要确保在这一年中顺利地过渡，与此同时，尽力寻求调任或者升迁的其他可能性。
  (3). 考虑到全球化和扩张的趋势，本机构的方向是什么。你预见在不久的将来，你将进行大量的跨国施旅行。考虑到你对生活方式的个人喜好，你需要思考一下如何重新调整自己的事业发展计划。
  (4). 生活方式的喜好和不断变化的需要。当你的孩子逐渐长大，你留在家里陪伴他们的需要就会减少，同时你对投资和退休计划的兴趣却会增加。
136. 把有关重要事务的思考暂时赶出大脑:
137. 典型的策划步骤:
  策划步骤一般是：集思广益、组织安排、召开会议以及搜集信息
138. 形式决定功效:
139. 存储这类思维的地点不重要，只要它简单易行，便于输入和回顾信息就行了。
140: 事半功倍的几个窍门:
  (1). 养成收集和自省的习惯.
  (2). 下一步行动.
  (3). 关注结果
141. 应该如何防止撕毁同自己签订的协议呢？
  (1). 不签订协议
  (2). 完成协议
  (3). 重新协商协议
142. 企业内部必须创建这样一种文化：每个人都应付更多超越自己处理限度的事情。同时对于那些未被处理的问题，进行再次协商也是明智的作法。
143. 当一个文化采纳“下一步行动是什么”作为一个标准问题时，自然而然地，它在能量、生产率、透明度等方面就能获得显著的提高。
144. 如何选择“下一步行动”?
  >  TDD
145. 停止消极的想像总是能够增强你的精力。
146. 我发现引起许多许多人故态重演的一个难以察觉的原因，就是让他们的行动清单重新又演变为任务或次一级任务的目录，而绝非是独立详细的下一步行动。
147. 把“下一步行动是什么”作为一个动作的标准建立起来，作为绩效评估方面的一种改革。
148.  开会: 我认为允许人们在讨论结束后糊涂地走开是极不明智的做法。真正意义上的“团结精神”应该体现在大家都积极地参与定义问题的实质，并委派某一具体的人来负责实施.
149.  只有在每一个人提高了自己的应变能力之后，团队的效率才会提升。在“知识工作中”，这意味着在前期阶段判定行动方案，而不是拖到后期。
150. 采纳“下一步行动”方法的最大益自在于：它可显著地提高你推动事物发展的技能，增强你的自尊心和全局的观察力。
151. 抱怨是一种标志，它预示着某个人不愿意为改变当前的局面承担任何风险，尽管这种局面具有改善的可能性；或者在情况失控后，也不愿调整自己的计划来反映真实的情况，这是一种暂时而空洞的自我承认的外在表象。
152. 人们总是把自己的问题归咎于环境。我不相信环境，所有在这个世界上出人头地的人都是那些勇于站起来寻找机会的人。如果无法找到，他们就自己创造条件。 --萧伯纳
153. 明确具体的工作，判定可以解决问题的具体行动，这才是工作效率的最佳境界.
154. 生活中只存在两个问题：
  (1). 你知道你想要得到的东西，但你不知道应该如何获取它；
  (2). 你不知道你到底想要什么。
155. 只存在着两种解决方法：
  (1). 制定一个目标
  (2). 促成这件事 
156. 吸引你注意力的事物需要投入你的意念。“这件事对我意味着什么呢？”“为什么会出现在这里呢？”“我希望哪些成为现实呢？”“成功的前景是什么呢？”
157. 一旦你决定要改变某个事物和塑造某个模式，这时你可以向自己发问：“我现在如何才能促成这事件呢？”或者“我需要调用哪些资料来保存事件的发生呢？”
158. 掌握世俗琐事的魔力:
159. 挑战就是把高层次的理想目标融入平凡的日常活动中去。最终它们需要同样的思考过程.
160. “这对于我意味着什么呢？”“我希望哪些成为现实呢？”“促成这件事的下一步措施是什么呢？”
161. 发挥聪明才智的关键因素在于乐于激发思想的火花，无论好坏，不附加任何评价，把它们全部表达出来，并牢牢把握。以某个具体的预期结果为目标，对想法和信息进行分类整理，最终按构成因素、次序和重要程序归纳，这个过程是一个必要的脑力磨练。
162.  工作能力的一个主要表现在于能否把所有这些因素在适当的时机结合在一起，并获取一种平衡。
163. 此外，启动奇思妙想，表达和捕捉种种各样的想法、观点和细节，有助于构建一套品质一流的行动模式，帮助人们轻松地搞定任何事情。
164. “我们希望这次会议达成什么样的决议呢？”“这个表格的目的何在呢？”“这项工作的理想人选应该具有什么样的能力呢？”“我们希望通过使用这种软件取得何种成果呢？”
165.  没有明确任务的展望只是梦想
   缺乏前景的任务只是痛苦的劳作。
   同时拥有前景和任务才是世界的希望 
     ——英格半萨塞克斯教堂1730
166. 推动这一进程的小窍门：
  (1). 建立起个人组织管理的设施，安排整理你的工作台，准备几个工作篮，创建一个个人的归档系统——在单位和家里， 准备一个性能良好的计划手册，上面有完整的管理项目的清单。
  (2). 预留一段时间，你可以利用这段时间整理办公室中某一个完整的区域，然后清理家中的每一个角落，把一切收到你的系统当中。
  (3). 同别人分享你从书中所获得的、任何具有令人鼓舞东西（这是最快的学习方法）。
  (4). 3-6个月后，再回顾本书的内容，你会发现很多第一次阅读时漏掉东西。
  (5). 与宣传和讨论回顾这些行为标准的人保持联系。请访问(http://www.davidco.com)

计划 != 清单