从ERP合同的签订分析项目的成与败

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其实从ERP合同签订的那一刻基本上可以分析出项目的成与败了，也许看来有点夸口，有点宿命，但是事实就是这样的。

　　其实从ERP合同签订的那一刻基本上可以分析出项目的成与败了，也许看来有点夸口，有点宿命，但是事实就是这样的，根据个人经验，分析如下：

　　从商务和技术两个方面谈，会思路清晰一点。

　　先说商务方面，最后决定选哪家实施商基本有下面几种情况：

　　1、因为领导拿了回扣，完全由领导决定，没有深入听从技术人员的建议，这种情况领导基本已经被软件供应商“绑架”，那么软件供应商在回扣上下了成本，在项目实施上自然不会下太多的成功了，另外，做的不好，领导也会扛着，说好，所以这种项目基本OVER，从开始就意味着失败了，或者成功验收，但是束之高阁。

　　2、领导拿了少量回扣，或者没拿回扣，也听了部分技术人员的建议，但是决定的原因，主要是因为被软件供应商拉着看了几个所谓的“样板客户”，看着软件供应商和“样板客户”都说这个软件好，就被催眠了，觉的这个软件真的好，就上了。因为，很多客户并不会十分相信软件供应商的话，但是他们很相信同行的话，这样就错了，因为那几个“样板客户”都是被软件公司已经买通的，就算不好用，也会说好用，而你在短暂的参观学习期间，根本看不出这个软件是好还是不好。尤其，有时被带到国外参观学习，更是对软件崇拜的不得了，这样是错误的，第一，这个软件在国外的公司是不是真的用的好，第二个问题，在国外用的好，不见的在国内也一样用的好，事实证明，很多软件国外用的好，国内并不能用的好。

　　3、领导主要听技术人员的建议，而技术人员是真的技术水平不错，那么，这个项目在商务阶段至少是没有问题的，成功的概率比较高，但是如何技术人员也是水货，或者拿了回扣，那么请参照前两条。

　　再说技术方面，如果在合同签订时，技术标书中没有明确要求或者要求了，便是软件供应商没有做到下面几个方面，那么问题又比较大。

　　1、实施方没有明确的有效的可行的实施方案，如果实施方案只是千篇一律的，那种标准版本，那么要注意了，实施方可能自己也没有想好这个项目怎么实施，那么在实施的时候就可能会出这样或者那样不可预知的问题，到时候如果实施方派来的顾问水平高，那还可以做下去，如果实施顾问水平低，那么就等着项目延期，或者草草验收吧。

　　2、如果在合同签订时，实施方还有没有确定出项目团队的人选，这就要小心了，可能他真的没有什么能人能够固定到你的项目上，那么到时候如果派几个水货过来，或者高手只间隔地来照应一下项目，那就麻烦了，项目也不会进入让人闹心的状况了。现在好多公司，真正的高手只有那几个，在投标的时候，保证一定能派过来，可是真正干活的时候，只是偶尔来一下，没有高手的项目很难推动，毕竟这是一个技术含量很高的活。

　　3、如果在合同签订时，你看到乙方的项目经理水平一般，那基本上能保证这个项目正常验收就不，别再想着能豪华验收，得到众人的肯定了，经理都这样，项目组的成员想都不用想了。

　　4、合同签订时，迫于各方面原因，要求三个月半年就要验收的，那么项目一实施，就准备做延期的准备吧，如果真能按这个时间验收，只有一种可能，那就是这个项目非常小，如果有一点规模的，按期验收等于糊弄。

　　5、乙方只是二传手，签了合同就准备再分包的，这种项目最很危险的，因为真正做项目的是丙方，他只对乙方负责，而乙方也不是雷峰，他是为了赚甲方的钱，这样的话，丙方肯定不会很尽心，而乙方也不会每天当监工，要知道他之所以做二传手就是为了赚钱省心，这种情况下，项目做下来很郁闷的，甲方如果有问题找实施方，实施方不会太理你，因为他的甲方是乙方，而乙方已经拿了钱了，他又去找别的项目了，也不会太理你，除非这时的甲方非常有影响力，否则的话，等着做项目不成功分析报告吧。

　　这里说的成功的项目，是指软件上线，并且用的还算可以的，不包括那些验收通过，没有人用的软件。毕竟这么大的单子签下来了，相关利益体太多，不管做的怎么样，总会成功验收的，要不然没法收场，至于用的如何，只有一线的工作人员才知道。