《IT经理世界》封面报道：淘宝隐忧3

2009年10月10日 星期六 13:03

　　大淘宝标杆：优衣库

　　为了推行“大淘宝战略”，淘宝现在最津津乐道的莫过于优衣库的案例，这是淘宝推行云计算，转型为电子商务基础设施服务商的开端。作为国际化的平 价时尚休闲品牌，日本迅销公司旗下的优衣库于今年4月在中国市场上涉足电子商务，同时上线了中国的官方购物网站和淘宝旗舰店，目前优衣库每天的网上交易额 大约为30万元，相当于其线下业绩最好的实体店的单日销售额。

　　尽管优衣库中国官方网站和淘宝旗舰店的商品陈列和设计风格各不相同，但是其后台数据、搜索、交易、付款等功能都是统一共通的，它们都采用了淘宝 提供的电子商务的底层架构和技术支持，优衣库则专注于品牌推广和商品控制，包括商品定价、设计、全年货品计划、促销等业务。

　　看起来，淘宝和优衣库的合作，既解决了传统消费品企业在开展电子商务时的IT短板，同时也为淘宝带来了新的盈利增长点。然而，优衣库正在实践的 “两张皮，一个后台”的电子商务模式，是否真的适用于中国的大部分传统消费品企业呢？

　　这就得探究优衣库为何要实施电子商务，以及为何要采用淘宝的基础设施服务的原因了。

　　“优衣库在中国实施电子商务，是因为现在线下的实体店的数量较少，难以覆盖到中国大量的次级城市和偏远地方，我们希望通过互联网将优衣库的商品 和品牌辐射到全国。”一位优衣库的电子商务工作人员介绍说。目前优衣库在全国10个城市开设了35家店，仅仅靠实体渠道的扩张速度，难以将品牌影响力和商 品覆盖到全国，互联网则不失为一个跨地域的理想平台。

　　除此之外，优衣库在日本的电子商务平台非常成功，这也为其在中国试水互联网销售提供了大量的经验和支持。“借助第三方互联网交易平台的力量开 店，是因为我们对先期投入比较谨慎，希望每一步都有可预期的盈利。”这位工作人员说。对于任何一个海外市场的互联网领域，优衣库都小心翼翼。

　　即便是这样，优衣库在中国试水电子商务的前期投资也接近1000万元。将一切可外包的职能外包，自己掌握最擅长的核心能力，这是优衣库实施电子 商务的策略。纵然每天在线交易能超过5000单，但优衣库在中国的电子商务团队却只有4个人。当电子商务的技术、后台供应链运营等职能都外包出去后，优衣 库掌握的核心职能是什么？

　　“对商品的控制是优衣库的强项。”这是优衣库的工作人员反复强调的重点。优衣库的商品控制包括了品牌和市场推广、促销、商品年度计划、品质等多 方面的因素。无论是线上还是线下，优衣库的行销策略几乎是一致的。

　　商品控制的理念，同样也在线上体现无疑。在优衣库的网上商店里，每周五进行促销，新品则提前于实体渠道半个月上架，来自于互联网的消费者行为数 据，可以帮助优衣库作出决策，让新品在实体渠道表现更佳。

　　和一些传统企业将淘宝作为清理库存和打折商品的渠道不同，优衣库将淘宝和官方网站作为新品发售和正常销售的渠道，由于淘宝目前的系统对于服装品 类和颜色上还没有做到完全支持，因此优衣库的线上店陈列了700多种商品，相比于线下店来说品类较少。

　　实际上，优衣库在中国市场上在线销售的迅速发展，更多的功夫来自于线下，在于这家企业的经营策略和运营理念，电子商务的快速增长得益于其高超的 商品控制能力，而这却是大量中国消费品企业目前还不具备的内功，这成为了优衣库的电子商务模式难以简单复制的原因之一。在充裕的技术供给和仓储物流供给的 环境下，寻找电子商务模块化的外包商并不难，难的是对于商务的真正理解和后台运营能力，这是淘宝目前无法为传统企业所提供的服务。

　　其实，优衣库中国区的电子商务项目并不是没有独立网站的规划，但是这一切都要在“可预期的盈利条件下”实现，目前淘宝是其低成本的电子商务孵化 器。

　　“优衣库的模式目前中国只有一家，目前还没有第二家企业推出，我们在密切关注它的可复制性。”柠檬绿茶总裁王维栋认为优衣库能成为“大淘宝”的 标杆，也得益于优衣库的一些先天资源。实际上，日本迅销公司创始人柳井正和马云同为软银公司的独立董事，两人是私交非常好的朋友，这也是优衣库在中国选择 淘宝“落户”的一个重要原因。■

　　淘宝的对手们

　　在马云的望远镜里，竞争对手的身影已经逐渐显现。

　　李黎 许扬帆/文

　　就在上个月，卓越亚马逊的百货商品销售额首次超过了图书，其CEO王汉华将其视为卓越亚马逊在中国市场上迈出的一大步。

　　自2004年被并购入美国亚马逊公司后，截止到9月底，卓越亚马逊已经与美国总部完成后台主业务系统的整合。

　　据知情人透露，从今年底到明年，美国亚马逊将加大对中国区仓储物流的投资，仓库将大面积扩张。在美国，亚马逊正在大力推行云计算，不仅为商家提 供建立电子商务网站以及在线销售的底层技术架构等服务，还将冗余的仓储物流能力开放出去，为传统企业提供一整套电子商务供应链服务。

　　据知情人透露，卓越亚马逊将在国内实行开放——从开放API 到开放后端的供应链体系。而“百货商品销售额首次超过了图书”，则像是一个信号，意味着卓越亚马逊已经具备百货类商品供应链能力。而卓越亚马逊最先开放的 将是代销业务，即为传统企业提供电子商务的后台运营服务，这和其目前的商品购销模式有着本质的不同。

　　同样在加强后台建设的B2C平台还有京东商城。“我们对外强调产品、价格和服务，对内则强调团队、信息系统和物流平台的建设。”京东商城总裁刘 强东说。具有品牌信誉的渠道平台、完备的电子商务后台物流体系——具备这些要素的B2C平台，对于意欲逐渐将重心从C2C转移到B2C淘宝商城的淘宝来 说，未尝不是潜在的威胁。实际上，淘宝也看到了仓储物流能力对于B2C平台的重要性，淘宝总裁陆兆禧表示，不排除未来收购或者入股物流服务商的可能。

　　尽管在中国的网购市场上，淘宝以80%以上的渗透率占据了绝对优势，但是在马云的望远镜里，竞争对手的身影已经逐渐显现。那么在未来的3~5年 内，谁将是最具实力挑战淘宝的竞争对手？

　　B2C平台的挑战

　　淘宝商城的爱慕官方网络旗舰店里，20款特价内衣正在热销。“我们每天能销售至少300单。”五洲在线公司总裁梁凯说。2007年底，梁凯成立 了五洲在线公司，帮助传统企业在淘宝开设官方品牌旗舰店。

　　作为电子商务第三方服务提供商，五洲在线已经为爱慕、欧时力、李宁、美特斯邦威等30多个消费品牌在淘宝上运营电子商务，从建立网上旗舰店，到 订单承接和处理，再到仓储物流和配送，五洲在线对这些传统品牌提供了电子商务的全价值链服务。

　　成立五洲在线的初衷，是因为梁凯看到了传统企业在开展电子商务时的茫然无措。这些企业有可能在传统的实体渠道具有丰富的营销经验，但是对于互联 网市场，他们在货架管理、消费者网购行为模式、针对电子商务的供应链管理等经验上都非常匮乏。“传统零售业的仓储物流是批量进、批量出，它们或许将货物由 某个大库发货到各城市的仓库，而各城市的仓库也是批量发货到各门店。电子商务的仓储物流则是批量进、单件出，仓储管理方式、进出货流程都完全不一样。”梁 凯说。

　　不掌握商品的实物流通，是淘宝和亚马逊相比最大的区别，这也给予了五洲在线等淘宝的平台合作伙伴以成长空间。在淘宝上，商品的进销存是由各商家 自行完成的，尽管“大淘宝”开放的第一步将为传统企业输出包括了建站、带宽等电子商务的底层技术架构服务，但是对于大量刚开始涉足在线销售的传统企业来 说，包括了仓储物流配送等服务、针对电子商务的供应链运营能力，是它们同样亟需的能力。

　　而卓越亚马逊正在中国的电子商务市场上进行后台的布局。

　　目前卓越亚马逊在北京、苏州和广州都设立了仓库，这3个仓库之间是平行库，而不是如零售业常见的总库和分库的仓储物流模式。在总库—分库的模式 里，为了响应某个订单，货物的流转流程通常是由总库发送到分库，再由分库配送到消费者手中。而卓越亚马逊的平行库则可以由任何一个仓库发货，IT系统将自 动计算出从哪个库发货的成本更低——强大的IT系统和数据分析能力，是美国亚马逊一直引以为傲的核心能力，现在它也被输送到了位于中国的卓越亚马逊体内， 帮助其优化成本控制和精细化运营。

　　借助于IT系统的分析，卓越亚马逊现在可以计算出任何一种商品的成本、配送时间、利润率，以及根据卓越亚马逊目前的运营状况可以承受的增长量等 情况，或许未来某一天，卓越亚马逊会将这样的商业智能用于对代销商品的分析上。

　　在卓越亚马逊的网上商城里，9月新上架的LCD液晶电视已经能在全国160多个城市实现送货上门、货到付款，这也意味着，在电子商务的配送和资 金回笼环节，卓越亚马逊也正在完善资源整合能力。

　　作为中国第一代B2C平台，在过去的10多年中，卓越亚马逊在中国市场的表现并不耀眼，即便被美国亚马逊收购，从销售额和增长速度来看，卓越亚 马逊也远不如近几年成立的京东商城和红孩子等后起之秀。但是别忘了，在美国市场上，贝索斯率领的亚马逊同样也经历了漫长的蛰伏期，现在，卓越亚马逊正在复 制母公司亚马逊的强大IT系统和供应链整合运营能力，不排除它正处于与淘宝正面交锋的前夜。

　　如果说卓越亚马逊有可能成为首先与淘宝短兵相接的对手，那么在其后，淘宝有可能遭遇的对手则是各垂直品类的B2C平台，它们正在完成各垂直品类 的资源整合和供应链整合。

　　京东商城今年的销售目标是40亿元，相比于去年13.2亿元的销售额，今年新增的销售额比京东商城过去5年销售额的总和还要多，刘强东坦言这给 公司后台的运营带来很大的压力，为此，他在物流体系上投入重金以提升供应链的效率。

　　淘宝去年的消费电子品类总体销售额是100多亿元，但是这其中包含了水货、二手货等商品的销售额。作为消费电子的专业渠道平台，京东商城正在这 个领域分流网购消费者。它以品牌正品、具有亲和力的价格吸引消费者，而对于品牌供应商来说，刘强东认为京东商城供应链的效率可以为上游供应商带来价值，而 提升效率的关键，则是打造高效的物流平台。

　　尽管在未来的几年内京东商城都将专注于消费电子、3C产品的销售，但是刘强东现在也开始尝试百货品类的产品线。目前京东商城的百货类商品占整体 销售额不到2%，但这是京东商城拓展综合品类销售的初步尝试。大胆设想一下，如果未来有一天京东商城将其供应链运营能力开放给传统企业，这对于淘宝来说也 是潜在的竞争。

　　不仅仅是京东商城。B2C平台们都有可能从消费者和供应商层面分流淘宝的上下游。麦考林已然有成熟的家居、服装等品类的供应链体系；红孩子则擅 长于母婴用品、化妆品、日用百货等垂直品类的运营；而VANCL，今后有可能成为大量服装品牌的代销平台……这些都将对淘宝的垂直类目运营造成冲击。

　　来自互联网的威胁

　　8月中旬，厦门斯波帝卡公司总裁吴诗辉来到北京参加百度技术创新大会的电子商务论坛。作为淘宝商城最大的男装卖家，斯波帝卡在百度有啊筹备之初 就受邀参加内测。

　　这一年多来，百度有啊并没有为斯波帝卡贡献太多的销售额，这家曾经令淘宝如临大敌的第三方交易平台，似乎还在寻找未来的方向，而其网站上还没有 去掉“Beta”的Logo。

　　早在百度有啊筹备之初，淘宝内部就处于高度戒备状态。当时对百度有啊的猜测为两种：一种是建立平台，一种是建立联盟，两者都是倒流量，区别就在 于一个是相当于自己开商场招商，另外一个则没有平台，搞加盟。

　　具体而言，前一种是像淘宝一样搭建一个互联网零售的交易平台；后一种则是建立一个商业联盟，百度仍然扮演流量分发器的角色，即所有商家建立自己 的独立网站，或者百度帮助广大的中小企业建立独立网站，百度作为组织者建立一个商业联盟，提供一个独立的商品搜索页面。当消费者在百度进行商品搜索的时 候，百度会把搜索的结果导向这些联盟成员，作为竞价排名的一个延伸。

　　有啊的亮相令淘宝大大地松了一口气，百度选择了前者，而淘宝则异常紧张后者。事实上，建立一个互联网交易平台并不那么容易，淘宝花了5年多的时 间进行电子商务基础设施服务的建设。就在9月底，在淘宝宣布要做云计算不久后，阿里巴巴斥资5.4亿元收购中国万网，看起来，淘宝已经开始筹备给中小企业 提供“水、电、煤”一样的互联网基础服务。

　　就在吴诗辉参加的百度创新大会上，百度有啊宣布的“凤鸣”计划再次令淘宝紧张。“有啊”将引入一批有自主品牌和独立网店、运营良好、能够提供优 质服务和售后保障的企业类商户，百度表示“入驻后，商户在有啊的旗舰店将与自有的独立网店库存同步，而百度将调集旗下的品牌专区、推广服务等营销资源，帮 助商户实现品牌和销量的双丰收。”说得更直白一点，有啊将可能再次尝试“流量分发器”的角色。

　　其实斯波帝卡的主渠道仍然在淘宝上，但是和他同样的许多B2C卖家仍然认为百度是个不容忽视的平台。珂兰钻石网总裁郭峰也被百度有啊所邀请，尽 管目前的淘宝更为活跃，但是郭峰认为，整个百度的大平台覆盖了更为精准的搜索人群，有啊是百度的一个衍生品，今后有啊和淘宝之间的竞争，其实是百度系和阿 里巴巴系的竞争。

　　是的，在国内市场上，阿里巴巴系和百度系，无论从电子商务切入还是从搜索引擎切入，他们争夺的其实是中小企业客户。对于中国广大的中小企业用户 来说，它们做生意的迫切需求在于两方面，一是市场推广；二是销售。而百度和淘宝则从不同的角度满足了它们的需求。如今，这两大派系在互联网领域正在成为势 均力敌的对手。

　　不得不提的还有来自于腾讯的威胁。尽管腾讯旗下的拍拍市场占有率并不高，但是高达7亿用户基数的QQ，仍然不能让淘宝放松警惕。

　　就在8月初，腾讯推出了QQ返利，即QQ注册用户通过QQ返利到第三方网站购物后，可获得回扣，这是QQ首次向外输出用户和批发流量，业界认 为，腾讯期望通过QQ返利，占领B2C领域的制高点。虽然腾讯的用户群偏年轻，但是他们却代表着中国的未来，他们的消费习惯具有很大的可塑性，以腾讯QQ 平台目前的发展趋势，未来还是有可能成为淘宝可怕的对手。■

　　亚马逊和沃尔玛的借鉴

　　亚马逊和沃尔玛的开放性策略，代表着电子商务在未来的竞争形势：未来将是一场IT能力和平台的比拼之战。

　　许扬帆 李黎/文

　　Facebook的CEO扎克伯格说，“Facebook不再是一个.com的网站，而是对外输出的IT系统和平台。”这句话，概括了推行开放 的互联网企业的未来方向。亚马逊如此，淘宝也意欲如此。从2006年推出云计算服务以来，近几年亚马逊的股票在华尔街一路上扬，而其老对手eBay则逐现 颓势，最终二者的股价走向形成鲜明的分岔。

　　相比于其他的电子商务平台，亚马逊通过云计算服务拥有一批特殊的客户，它们不是基于互联网交易平台的商品买家与卖家，而是那些想通过互联网从亚 马逊租赁计算能力。

　　亚马逊的创始人贝索斯一直认为，亚马逊已经在自己内部建立了庞大的IT基础设施，包括数目庞大的服务器群，存储能力等。既然自己的IT能力如此 之强，那么亚马逊除了在满足自己平台的交易业务之外，也可以其他企业输出这种基础设施与计算能力，从而成为其他公司开展互联网业务的孵化器。

　　除此之外，亚马逊强大的后台交付能力也开放给了要开展在线销售、却对此毫无经验的传统企业们。比如全美第二大零售商Target就将电子商务的 全套流程——从建立网站到后台物流、订单处理、交付等全部外包给亚马逊，这项名为“Powered by Amazon”的业务，其实是亚马逊开放云计算服务的进阶，它为亚马逊开启了更高的利润空间。

　　尽管目前的淘宝是一家纯粹的互联网交易平台，但是“大淘宝”战略的本质，同样是向外输出IT能力和平台，目前淘宝正在进行IT基础设施的布局在 已经拥有的1万多台服务器上，这是阿里巴巴公司上市之后，向互联网基础服务领域拓展的最大动作。在电子商务市场上，淘宝以自己的方式对亚马逊亦步亦趋，而 放眼互联网企业之外，全球最大零售企业沃尔玛同样在对外输出IT能力和平台。这将是推行开放的企业们未来的竞争焦点。

　　输出IT能力

　　淘宝今年的营业收入目标是15亿元人民币，这些收入的大部分来自于广告收入。据亚马逊2008年的年报，其营业收入由高到低为：按比例交易提 成、在线服务、联名信用卡、交付服务、杂货市场服务、诸如在线广告在内的促销和市场推广服务等，这一业务结构，正好和淘宝相反。

　　在亚马逊向外输出的云计算服务里，分为3层架构：底层是名为在线服务的基础应用，即向用户提供带宽、服务器、存储等基础应用，这这一服务才推出 2年，就已经成为亚马逊仅次于在线产品销售之后的第二大主营业务。

　　在线服务之上是在线交易平台服务，这类服务包括了帮助企业用户建立电子商务网站、交易流程、订单管理、商品上架、搜索、评价等体系。尽管目前在 线服务吸引了大量用户，但是近年来用户的需求呈上升趋势。

　　最高层级的是交付类的服务，包括了亚马逊提供的模块化的订单处理、仓储物流等服务。在线服务业务推出之后，亚马逊的开放行动不断深化，从基础 IT设施，延伸到了整个电子商务环节，目前亚马逊已经向第三方开放其完整的销售程序，其中包括存储和实施两大部分，而实施部分，又包含了实施，客户服务， 库存管理，征税服务支付服务，第三方认证服务等等，这是一个非常完整的电子商务服务流程。目前，亚马逊交付服务已经发展成为第四大业务单元。

　　通过开放，亚马逊本身的客户结构也发生了变化，除了习惯在亚马逊平台上购买商品的普通消费用户之外，亚马逊还引来越来越多的企业级客户：卖家用 户和开发者用户。卖家用户主要使用亚马逊的销售前台，利用它的网站或者将流量引导到自己网站来实现销售，亚马逊会向它们收取系统维护费、销售分成和每活跃 用户费等3项费用，或者这些费用的组合。而开发者用户则是亚马逊网站服务的主要使用者，它们大多青睐于亚马逊网站成熟的基础架构，使它们能够迅速实现销 售。

　　亚马逊2008年年报显示，亚马逊每季都会根据其销售数据对下一季的销售情况做预测，在财务报告的诸多风险提示之中，根据上季的销售数据，对下 季做预测，预知客户的需求，这成为所有风险之中最为重要的经营风险，“直接影响到亚马逊对于交付中心和库存管理中心的优化结果，也直接影响到亚马逊下季度 的成本控制情况。”

　　这些销售数据是非常重要的，如果亚马逊不能据此来充分预估消费者需求的变化，则显然会因此而无法成功优化和管理交付中心，这会导致交付中心和库 存容量的不足或者过剩。

　　由于亚马逊对仓储区域和第三方配送力的严格限制，预测失效会导致库存优化管理的失效，也就直接导致亚马逊的存储区域和运力管理的失效，预测失效 也会增加净存储开销，而亚马逊一直严格管理和规划有限的第三方直运商（Dropshipping partner）对其交付中心对接，而误判会对销售情况产生连锁性的误差，由此导致它们不能充分配置人员和车辆对接亚马逊的交付中心，或者让交付中心变得 更加复杂。

　　如果对需求预估不足，就会严重影响亚马逊的交付效率，并进而伤害其客户体验。而亚马逊的这些数据，对卖家用户和开发者用户预估市场也同样的重 要。

　　这种数据分享的模式，在传统零售中也经常能够见到。无论是线上销售还是线下零售业，数据开放令其成为一个真正开放的平台。

　　开放性平台

　　如果说亚马逊在互联网上通过开放输出IT系统和平台，那么线下的实体零售企业沃尔玛，同样是通过向外输出IT系统和平台，成为一个开放性平台。

　　零售连线是沃尔玛独立开发的一个数据系统，自1991年开始向供应商开放，如今功能已经非常强大。数据库里有沃尔玛最近两年中每家门市店每小时 每项商品的销售记录。沃尔玛的这个系统非常先进——供应商只能看到自家产品的销售情况——沃尔玛要求供应商进行一些基础分析，鼓励它们弄清楚自己的商品在 何时、何地以及因何原因卖得好还是不好。就算是小型供应商，从零售连线数据库取得的资料也十分详尽和复杂。所以现在沃尔玛成立了专门部门，指导供应商如何 通过数据进行分析。

　　在数据开发的基础上，沃尔玛和合作伙伴形成了新的合作模式，这令沃尔玛运营成本更低，但是效率更高。

　　在美国和欧洲，沃尔玛与宝洁达成了战略合作伙伴关系，宝洁可以帮助沃尔玛来进行库存管理，并实现不间断补货，以提升供应链效率。

　　为了与沃尔玛的协同，宝洁的品类经理经常会被沃尔玛请去培训其他供应商的销售经理，教他们如何利用零售连线数据进行分析。在沃尔玛，供应商会成 立一个特定的部门，叫“沃尔玛小分队”，它们的工作就是：监控数据，分析某些东西为何卖得好或者卖得不好，研究如何才能卖得更好。除此之外，沃尔玛在各个 品类中都要指定“品类小队长”，这个角色通常供应商担当。

　　沃尔玛做这件事很容易理解，它以将多数品类的货架管理开放给更专业的供应商——这家供应商是该品类里的知名品牌或者数一数二的领先企业，它们对 该品类消费者的理解远远超过了沃尔玛，后者只需开放该品类所有商品的零售数据给品类小队长，不用多付出一分钱，沃尔玛就能拿到消费品营销领域的深度分析和 创新意见，连分析公司和咨询公司的费用都省了。

　　而宝洁则是洗护用品品类的小队长，宝洁承担这个角色当之无愧。通过与沃尔玛互联互通的IT系统，宝洁除了提供沃尔玛进行洗护用品的上架建议，还 能根据缺货的货架进行快速补货。

　　沃尔玛通过开放性的平台，将一些功能外包出去，比如零售数据分析、货架管理等，从而以低成本却高效率的方式运营。互联网和IT技术为沃尔玛的开 放性平台提供了技术引擎，而其强大的客户抓获能力——遍布全球数千家的购物中心，像一个引力巨大的磁场，将供应商组织在自己周围，以市场引力和数据能力等 非资本的方式，获得供应商的资源。

　　类似的模式也在亚马逊上演。目前，产品销售作为亚马逊最大的收入增长点，品类的扩张已经成为最主要的动力。而亚马逊的战略合作伙伴——卖家用 户，则在此时成为了亚马逊的“品类舰长”和“品类顾问”，卖家用户们和亚马逊一起参与新产品的开发对于亚马逊而言显然是明智之举，因为目前亚马逊已经拥有 了100多个品类和几万个商品，因此不可能熟悉各个品类的目标消费者、品类的组合和发展趋势。而专业销售的卖家用户则刚好有这方面优势，除了自家商品外， 它们也熟悉整个品类的情况，可以帮助亚马逊把整个品类做大。

　　而对于开放的淘宝来说，这类的开放也具有借鉴意义。不妨大胆设想，当淘宝商城的各品类垂直B2C平台已经完成资源整合，淘宝或许将开放货架给专 业的“品类舰长”，委托其运营垂直的B2C平台，从而提升淘宝整体的销量。■