前不见古人，后不见来者，独他一人“怀才不遇”？慎用！

摘要：对长期标榜“怀才不遇”者，不要盲目同情，更不要轻率提拔，破格录用，而要首先质疑“他为什么会怀才不遇”。如果他的缺点几任前上司都无法给他修正，凭什么你可以给他改正？不要高估自己改变人的能力。人最难改变的就是个性，但偏偏所有的怀才不遇都和个性有关。有些人的个性问题说得严重一点可以被称为“心理癌症”。

　　对长期标榜“怀才不遇”者，不要盲目同情，更不要轻率提拔，破格录用，而要首先质疑“他为什么会怀才不遇”。如果他的缺点几任前上司都无法给他修正，凭什么你可以给他改正？不要高估自己改变人的能力。人最难改变的就是个性，但偏偏所有的怀才不遇都和个性有关。有些人的个性问题说得严重一点可以被称为“心理癌症”。

　　对于长期怀才不遇的“人才”，要首先看看他怀的究竟是才，还是恶性肿瘤。人无完人，但不要和有心理癌症的人共舞。

　　我们曾经操作过一个客户执行副总的猎头单子。有一个候选人杨修各方面条件都非常好，名校毕业，有海外背景，做过上市公司高管，但是他在前五年更换过四家公司。此人非常会处理关系，我们同事和他一接触就非常喜欢他。他为每一次离职都说出了一个非常令人信服的理由。

　　客观来看，我们推荐的其他两位候选人从硬件条件上都比这位杨修合适。但是客户的董事长一见到他就非常喜欢，决定马上录用，待遇也基本上杨修怎么提，客户怎么给。

　　上班以后客户发现杨修这个人有些琢磨不透，会议上谈得非常好，过一段时间就没有了下文。很多话听起来很有水平，但意义不大，诸如“我们要谨慎地进取”。下属对他的感觉也非常糟糕，有人反映此人说得多做得少，有功劳全部归为自己，有责任就退缩到一边。

　　于是开始有人向董事长投诉。起初董事长还不信，觉得这些人不支持新领导的工作，慢慢的这种声音一多，董事长心里有点打鼓，就主动和杨修交流了一下。杨修立刻表现出自己比驴子还累、比岳飞还忠的架势，表示自己一心为公司做事反倒被小人误解中伤。董事长听完以后也觉得有道理，就表示一定支持杨修的工作。

　　但是过了一段时间后，似乎问题也不见消失，反倒变得愈发严重了。在进入公司两个月以后一次见客户的过程中，杨修还是只能谈一些非常空的话，对自己企业一无所知。客户一旦问起具体事务，他基本上要么回答不出，要么就是让下属代答。客户感到非常不解和没有信心，而杨修却故作姿态地对下属说，此类客户不合作也罢。这让他一众手下非常郁闷，也对他的工作能力充满怀疑。但是，杨修每次参加高管会议的时候，在董事长面前都显示出了应当表现出来的一切素质和技能，只不过他主抓的项目似乎永远没有起色，而且，他总是将所有的责任都非常巧妙地推给了同事和下属。

　　董事长觉得非常困惑。由于人是我们推荐的，董事长希望我跟杨修聊聊。而我的直觉也告诉我杨修一定有问题。

　　杨修对我还算坦诚。他谈起了他过去的老板，一个江湖上非常有名的人，但杨修对他评价似乎很低。再谈他前几任老板，杨修对他们评价也都不高。我能感觉得出来，此君属于典型的自我感觉良好的怀才不遇者，总感觉别人水平不行，做人不行，配合不行。他太喜欢推卸责任了。他有一种非常深的怀才不遇倾向。我几乎做了一个多小时的倾听者，听杨修倒了一肚子苦水。

　　我插了一句，觉得现在公司怎样？杨修看了我三秒，说：原来以为这次能脱离苦海，没想到又是一个无底苦海。我问，此话怎讲？杨修回答：我觉得首先这个公司资金实力不行，一个项目不想投入净是想利润和产出。其次，我觉得老板人也多疑，既然让我来搞就要信我，很多人该炒就得炒！有些淤血该挤出来就要挤，不要觉得可惜。否则我的权威怎么树立！我暗暗苦笑，心想如果一个公司不想利润就投入，那这个公司就是慈善组织了；如果为了让你有权威而将所有人都炒掉，你的权威是树立了，公司的墓碑怕也树立了。杨修可能更适合做一个学者或者幕僚，但是不适合在企业里被委以重任。

　　第二天，我和董事长谈了我的意见，建议不让杨修通过试用期。看得出，董事长很有些不舍得，他觉得杨修是有才之人，还想通过提醒或培训让其有所改正。我问董事长：您觉得您和×××(杨修的前任老板)比怎么样？董事长说：目前还不能比。我说：×××都搞不掂的人你觉得你能搞掂吗？还有，你能改变一个超过四十岁的人的工作和思维习惯吗？如果此才不能非你所用，你要此人何用？

　　最后的结果是杨修离开了这家公司。这成为了怀才不遇者杨修的又一段怀才不遇的经历。

　　点评

　　看看他怀的究竟是才，还是病

　　● 尽量不用怀才不遇的人，如果实在没有其他选择而必须要用的话，尽可能知道原因。可能每个人都多少有点怀才不遇的情结，但是这个情结绝对不能过分。人可能短时间怀才不遇，但是长时间怀才不遇则要考虑清楚自己怀的究竟是才还是肿瘤了。用人实际上就是一种对概率的管理，万事皆有可能，管理就是总结和分析哪种可能性更大。一个人将来行为就是过去行为的延续，能够做出大幅度调整的人微乎其微。作为领导者，一定要了解下属过去的业绩和行为方式，不要过度相信“拍胸膛”和“画饼”。

　　● 要分清楚感冒和癌症的区别。任何人都有缺点，但是缺点的等级是完全不同的，有些属于瑕疵，根本无伤大雅，不影响使用甚至重用。有些则属于致命性缺陷，有一条就要命，属于避之不及的。譬如，人都会生病，但感冒时休息一下就好，就是不治疗，一个星期后也能基本康复；癌症则是不治就出人命，而且治疗难度大，容易复发。这个案例里的杨修，属于性格深处纸上谈兵的人，习惯找别人的问题，推卸自己该承担的责任，这种性格将造成团队不和谐，且组织内部很难有互相的信任感。这对高管来说属于大忌，我们基本上可以将这种缺点当成癌症。

　　● 尽早纠正错误，里子比面子重要。选才的失误率保守估计也在30%以上，所以不要因为有错误就耿耿于怀。人没有不生病的，关键在于要多长时间康复。实际上，大多数领导人不是不能判断是否用人出现了失误，而是很多人缺乏纠正错误的勇气和决心！自己请来的人要再请走，或者将自己提拔上来的人撤职，很多人过不了自己这一关，似乎就等于打自己一记耳光。但是，一记耳光的确让人很没面子，但此人不撤下来势必有十记耳光等着你。纠正错误就不要怕伤面子，面子问题属于皮外伤，搽点药水就行；而一旦伤了里子就属于内伤了

-- 转自王洪浩(科特杰公司总裁)