技术管理方法论-PDCA+六西格玛+DMAIC 项目管理方法论研究+领导生命周期理论

PDCA工作法

 

PDCA：Plan计划、Do行动、Check检查、Action改善，四步骤环环相扣，将一个目标转换成可以具体实施的计划，从而达成目标并为更高的目标作基石。

 

四步骤每个步骤包含两点，共八点：

 

一、Plan计划：

1、确定目标，工作开始首先要明确工作目标，这是整个工作循环围绕的中心。

2、制定计划，制定计划需要对目标进行分析，影响目标的因素有哪些？达成目标需要完成哪些事情？并就此制定确实可行的计划，并制定计划实施过程中的考核指标，对计划划分阶段，能更好的把控计划在实施过程中的进度，必要时，需要制定应急计划。

 

二、Do行动：

1、实施计划，将上一步制定的计划落地实施。

2、检查跟踪，在计划实施过程中，需要记录计划实施过程中遇到的问题，各个影响因素的变化，各阶段的完成情况。

 

三、Check检查：

1、结果评估，计划实施到此已经结束，进入分析检查阶段，评估针对此次目标而做的计划实施后的结果如何，是否达成目标？计划实施情况？

2、原因分析，分析计划是否合理？外界因素如何影响计划的实施？等等。

 

四、Action改善：

 

1、改善措施 ，依据上一步的检查分析结果，提出改善意见，完善下一步的计划。

2、预防机制，计划实施过程中出现哪些突发情况，如何预防，为以后的工作建立预防机制，防止可预见的意外情况影响计划的实施

 

 

PDCA指PDCA循环，又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型。

PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段：Plan—Do—Check—Act。

 

分别解释如下：

1、P (plan) 计划

包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

 

2、D (Do) 执行

根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

 

3、C (Check) 检查

总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

 

4、A (Act)处理

对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

 

PDCA的作用：

1、能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。

2、使思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。

3、改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作。

4、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。

 

PDCA 最早由美国质量管理专家 Walter A. Shewhart (1939)提出。 被戴明博士（Dr. Deming）所采用、推广才因此而普及，

因此，PDCA又常被称为戴明环。 全面质量管理（Total Quality Management）的思想基础和方法的基础也是PDCA循环为核心的，

及至近年，全面质量管理慢慢地被六西格玛管理和DMAIC等方法论所取代。

究竟如何理解ＰＤＣＡ 用三句话高度概括：

1.PDCA 是一种严密的，科学的，系统的思维方法论。

2.PDCA是一种因果逻辑方法论。

3.PDCA是大胆提出假设，小心实验验证的科学试验论。

 

系统解决问题工具有哪些？

各种公司都有其不同的解决问题方法和形式。总结一下有这么几种：

1.3C / 4 step (Ａ３或８Ｄ的简化版) 

2.A3 or 8D

3.DMAIC ( 10%的复杂问题)

 

A3和8D之间的区别是什么？

其实写这篇文章的来源在这里。A3来源于丰田，而８Ｄ来源于福特，一个东方，一个西方。不同的公司使用的不一样。以下比较一下相同点和不同点。

 

相同点：

1.都是系统解决问题的工具，背后的逻辑都是PDCA；

2.对于点的问题解决，两者都适用；

 

不同点：

1.A3 不仅适合点的问题解决也适合流程，系统的问题，而8D只解决点的问题；

2.A3的第二步在阐述问题的过程中会有问题的分解，即将问题分解为多个问题，而8D没有；

3.A3的整个因果关系的联系和一致性更强；比如在直接原因和根本原因的因果关系的识别中更加清晰；

4.A3重结果也重过程；8D更重视结果。在丰田看来A3的分析过程是育人的机会，在丰田更注重过程和人的培养。而8D更单纯强调解决问题。

5.分析步骤中也有不同，8D中第一步叫成立团队，这在A3里面是有没有的。丰田把这个作为A3开始前的准备工作，而8D更明确这个很重要而放在了第一步，对此，我的看法是无论是写不写在分析步骤中，整个调查团队的人员选择遵循的原则一定是精通业务，多部门人员参与，态度积极。

6.分析步骤的最后一步也是不一样的。A3强调横展，而8D是庆祝。这里面又体现了丰田和福特之间的区别。庆祝的目的是激励士气，而横展的目的是为了让别的部门，流程避免同样的问题造成损失，并用来学习提升自我。对此，我的看法是庆祝当然重要，更重要的是A3 的横展。

总结：不论是何种工具，最重要的是领悟其背后的思维：即PDCA，这种缜密的，科学的，系统的因果逻辑方法论。将这种思维应用在实践中，让我们看到实物的本质，真正的防止问题再发生，真正达到“看山还是山”的境界。

 

PDCA、DMAIC、A3、8D关系密切

 

六西格玛管理(Six Sigma Management)是20世纪80年代末首先在美国摩托罗拉公司发展起来的一种新型管理方式。推行六西格玛管理就是通过设计和监控过程，将可能的失误减少到最低限度，从而使企业可以做到质量与效率最高，成本最低，过程的周期最短，利润最大，全方位地使顾客满意。因此，六西格玛管理是一种近乎完美的管理策略

 

六西格玛（Six Sigma,6 Sigma）是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔·史密斯（Bill Smith）于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。六西格玛（Six Sigma）在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

三层含义

一般来讲，包含以下三层含义：

（1）是一种质量尺度和追求的目标，定义方向和界限。

（2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。

（3）是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

 

六西格玛包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。

六西格玛（Six Sigma）拥护者声称这种策略可以使50%的项目受益，它可以使营运成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。然而要想达到六西格玛标准需要付出很多，并且可能需要几年的时间才能实现。德州仪器、亚特兰大科学公司、通用电气和联合信号公司是实施六西格玛管理的几个典型例子。

 

DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是六西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。

 

六西格玛DMAIC环

一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要内容是大致相同的.

每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。

 

在实施六西格玛过程中，需要进行大量的数据分析和数理统计，对于阔别统计学多年的统计师来说统计可能会显得很吃力，在推行六西格玛过程中，95%的公司都在选择Minitab软件作为基础的统计工具。

Minitab软件1972年成立于美国的宾夕法尼亚州立大学，到2013年已经有40多年的历史，一直致力于数据的统计分析和流程的改善。

Minitab软件是现代质量管理统计的领先者，全球六西格玛实施的共同语言，以无可比拟的强大功能和简易的可视化操作深受广大质量学者和统计专家的青睐。Minitab 1972年成立于美国的宾夕法尼亚大学，到目前为止，已经在全球100多个国家，4800多所高校被广泛使用。典型的客户有：GE、福特汽车、通用汽车、3M、霍尼韦尔、LG、东芝、诺基亚、宝钢、徐工集团、海尔、中国航天集团、中铁、中国建设银行、美洲银行、上海世茂皇家艾美酒店、浦发银行、太平人寿、北大光华学院、中欧国际工商学院、华中科大、武汉理工、华东理工、西交利物浦大学等。

 

三西格玛 0.9973

 

若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99.73% 若质量特性值X服从正态分布,那么,在 ±3σ 范围内包含了99.73% 的质量特性值。正态分布中心与规格中心重合时u±3σ u±6σ的不合格率(未考虑偏移)。

"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。

 

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领导生命周期理论

 

领导生命周期理论是基于领导者的工作行为、关系行为与被领导者成熟程度之间的曲线变化关系来研究领导方式的。它强调以领导者对下级的行为来考察其效率。根据领导生命周期理论当下级成熟程度提高时，领导行为也需相应地变化，从以工作为主逐渐转变为以关系为主，最后需要重视其自主性。 

如图1中，该理论认为，随着从不成熟到走向成熟，领导行为应按下列程序逐步推移：高工作低关系高工作与高关系低工作与高关系低工作与低关系。

第一象限：命令式 (高工作，低关系)。当下级人员的成熟度低时，应该采取命令式的高工作、低关系的领导形态。领导工作要强调有计划、有布置、有监督、有检查；否则，下级人员将感到领导不力，不知所措，无所适从。这对于新职工，知识水平较低、业务能力较差的职工和基层尤为重要。

第二象限：说服式 (高工作，高关系)。当下级人员的成熟度进入初步成熟时，采取任务行为、关系行为并重的说服式领导形态较为适宜。这时，布置工作不仅要说明干什么，还要说明为什么这样干，以理服人，不搞盲从。

第三象限：参与式 (低工作，高关系)当下级人员更趋成熟时，领导者的任务行为要减少、放松，关系行为要加强，采取参与式。领导者要向下级人员沟通信息，交流感情，吸收下级参与领导，提供情况和建议，改善关系，增强信任感。

第四象限：授权式 (低工作，低关系)。当下级人员成熟度很高，水平很高，工作熟悉，技术熟练时，领导者应采取低工作、低关系的授权式领导，提出任务后，放手让下级去干，充分发挥下级的主观能动性；在下级需要时，可以帮助和支持。否则，过多的关心和支持反而会引起下级的反感，认为上级不放手、不信任，从而挫伤积极性，造成猜疑，影响工作成效。 

生命周期理论中的“成熟”

在生命周期理论中，成熟度被定义为有成就感，有负责的意愿和能力，有工作经验和受过一定教育等。

年龄是一个成熟的因素，但并非唯一的因素。这里所指的成熟度是指心理的成熟度，而非生理的成熟度。每个人都有一个从不成熟到逐步成熟的发展过程。在一个企业中的职工成熟度的平均水平也同样有它的发展过程：不成熟——逐步成熟——比较成熟——成熟。在这四个阶段中，领导的方式不能一成不变，而是要随之改变，否则将会影响到领导的效果。

 

领导生命周期理论又称情景领导理论，它认为最有效的领导风格应随着员工“成熟度”的变化而变化。

成熟度是指个体完成某一具体任务的能力和某一意愿的程度。随着下属由不成熟走向成熟，

领导的行为应按下列程序逐步推移：高工作与低关系→高工作与高关系→低工作与高关系→低工作与低关系。

根据下属的成熟度，工作行为与领导行为构成了四个阶段。

1.高工作、低关系：领导者对不成熟的下属采取指令性工作，并加以指导、督促、检查。

2.高工作、高关系：领导者对初步成熟的下属给予说明、指导和检查；除安排工作外，还必须重视对下属的信任和尊重，增加关系行为的分量。

3.低工作、高关系：领导者对比较成熟的下属，要与其共同决策，采取适当授权、参与管理的方式。

4.低工作、低关系：领导者对成熟的下属，采取高度信任、充分授权，提供极少的指导与支持，使下属人尽其才，才尽其用。

 

命令式——参与式——说服式——授权式

指令型-参与型-支持型-授权型

无力无心-有心无力-无心有力-有心有力

 

有心有力，有心无力，无心有力，无力无心？针对这四种人，如何管理？

 

第一种，给他空间的时候不要忘记打压他，否则他会膨胀的。

第二种，给他空间的时候，要实施高度管理，随时督察他的阶段成果。帮助他提高。

第三种，交给他办事的时候，替他想好该如何去。每一步交代清楚。不要让他钻了空子，同时给他一点许诺，告诉他，做好事情会有奖励的。

第四种，能用就能用，不能用，就只能放弃了。能用的前提是，还能做一点小事杂事。让他一步一步的进入做事的状态。如果连小事都做不好，那他的智商有问题，或者说还没有成为一个做事的人。心很野，不在工上。这种人是要把它开了。让他认识到这个世界的残酷，才能让他们找到自己的做事状态，找到自己的本来面目。

 

把有心无力和有力无心的人交给有心有力的人去管理或者向有心有力的人学习改变自己，把不肯改变的和把无心无力淘汰

 

不妨用心（责任心）和力（能力）来表现，大体也有4种组合：

1、有心有力：有责任心，并且看到问题，有能力解决

 

2、有心无力：有责任心，但是看到问题，没有能力解决问题

 

3、无心无力：既没有责任心，面对问题，也没有能力解决问题，

 

4、无心有力：没有责任心，看不到问题，但是有能力完成布置的任务，一般不会出彩，就是Close任务，不是Resolve

 

总体来说，1是最好的，3是最差的，2和4相比，或许4更好一些，还能完成任务，2光会说。

 

领导生命周期理论也称为领导寿命循环理论，是由美国心理学家卡曼(A.Korman)首先提出的，后来由赫西(Paul Hersey)和布兰查德(Kenneth Blanchard)共同创立的。该理论的主要观点是：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。在被领导者日趋成熟时，领导者的行为要作出相应的调整，这样才能称为有效的领导。