KPI & OKR绩效管理及技术管理方法论

KPI diff OKR
KPI Indicator 关注的是指标、思考工作如何评价
OKR Objectives 关注的是目标、思考接下来要做的事

 

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有丰富截图的文章，详见我的微信公众号<<大数据架构之道与术>> URL如下：

 

https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=Mzg4MTY3MzA0NQ==&mid=2247484014&idx=1&sn=7aac104b831d0625593a5de76209f507&chksm=cf631454f8149d421ff8ec012d40c6b51d4d66f6ec2147a1495f85883f45a761ac99fa62ad31

 

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敏捷流程方法-Scrum敏捷方法论

Agile Development

核心：用户的需求进化

方法：迭代、循序渐进

敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏捷开发中，软件项目在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行使用的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。

 

敏捷建模（AM）定义了一系列的核心原则和辅助原则，它们为软件开发项目中的建模实践奠定了基石。其中一些原则是从XP中借鉴而来，在Extreme Programming Explained中有它们的详细描述。而XP中的一些原则又是源于众所周知的软件工程学。复用的思想随处可见！基本上，本文中对这些原则的阐述主要侧重于它们是如何影响着建模工作；这样，对于这些借鉴于XP的原则，我们可以从另一个角度来看待。

 

 

SMART（聪明）原则
SMART（聪明）原则将目标一共分为五个维度，即：
1. 目标必须是具体的（Specific）
2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）
3. 目标必须是可以达到的（Attainable、Achievable）

4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based、Time-bound)

S代表specific（具体的），思考为了实现目标，你的行动计划是否清晰？
M代表measurable（可衡量的），思考该用什么衡量是否实现了目标？也就是说，你定的目标最好是可观测的，客观的，而不是主观的。
A代表achievable（可实现的），思考目标实现的可行性有多大？
R代表relevant（相关性），思考目标是否和其他目标具有关联。
T代表time-related（有时限的）。人为的设置计划时间轴，什么时间开始？什么时间结束？什么时候又是计划的关键节点？
一个合格的计划，以上五个原则缺一不可。

 

BEST原则
BEST原则，即“BEST反馈原则”，为人力资源管理中“绩效管理”模块中绩效反馈的方法。
B就是行为（behavior description，描述行为），即描述第一步先干什么事；
E就是后果（express consequence，表达后果），表述干这件事的后果是什么；
S就是征求意见（solicit input，征求意见），问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进；
T就和"汉堡"原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束（talk about positive outcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。

EAR模型
EAR = 探讨承认(确认)响应
在英语中的定义：Explore-Acknowledge(Affirm)-Respond

GROW模型
Grow模型可以在生活很多不同的地方运用，它的主旨意为理清现状，减少某些事情的干扰，使执行人从内心找到对应的办法。
GROW其目标，是使得员工认识也认同现目标的自己有什么能做的，或者怎么做。
GROW的意思是成长，帮助员工成长。

G（Goal setting）：代表确认员工业绩目标；也包含在日常工作生活中的单一事件性目标
R（Reality Check）：是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因；
O（Options）：代表寻找解决方案；
W（Way Forward）：What? When? Who? Will? What should be done? When by who and does the will exist to do it?代表制定行动计划和评审时间。

 

九宫格人才盘点

现代企业的竞争已经越来越成为人才的竞争，人才的来源包括两个方面：外选与内培，定期的进行人才盘点以确定人才差距既是外选合适人才的依据也是进行内部人才培养的重要依据。
人才盘点的方式有很多种，其中最常用的方式是九宫格盘点，九宫格盘点将企业的人才类型从横向和纵向两个维度分为9个类别（或者更将9个类别中将个别类别合并成为5个），根据盘点结果将所有人放入九宫格就形成了公司的人才地图

 

九宫格人才盘点的基本假设是通过两个不同的维度组合来说明公司的人才情况，这两个维度通常情况下一个代表工作的结果，一个代表工作的过程。
绩效评估结果作为工作结果的维度通常是人才盘点的必选维度，工作过程的维度通常有三种选择可以采用，分别是能力、潜力和价值观，这三种选择分别代表三种不同的用人原则：
1. 能力，即员工在工作过程中表现出来的能力，能力通常代表的是员工当前可以达到的表现水平；采用能力作为人才盘点的维度代表着公司重视的是员工当前的能力是否充分发挥了出来。
2. 潜力，即员工是否有能力达成更高成就，潜力通常代表的员工未来可能达到的表现水平；采用潜力作为人才盘点维度代表的是公司重视对员工能力的挖掘和培养。
3. 价值观，即员工工作过程中的表现是否符合公司的价值要求。价值观通常代表的是员工的意愿。采用价值观作为人才盘点的维度代表的是公司重视员工的思想意识是否符合公司的需求。
在实际使用，针对公司的不同发展阶段或者不同的员工类别所采用的维度应该是不同的：

从公司所处发展阶段的角度：一般情况，公司处于快速发展期可以采用潜力作为维度，因为这一时期公司需要重视的是员工未来是否有能力承担更大或者更多的职责；公司处于稳定期可以采用能力作为维度，因为这一时期公司需要的是员工充分发挥自己当前的能力；公司的规模达到一定级别时（建议500人以上）可以用价值观作为维度，因为人数达到一定规模后，员工是否具有统一的向心力是公司是否能够稳定发展的基础。
从员工类别的角度：一般情况下，公司的高层管理人员和专家级别的专业人员可以采用能力或价值观维度，因为到这个级别员工的潜力已经基本被挖掘出来了；中低层级的管理人员和一般员工可以用潜力或者价值观，对这些人公司可能更看重的是未来。
当然，实际应用中也可以用三个维度进行人才盘点，这样盘点出来的人才状况可能更加符合公司的需求。
样例：某部门以绩效、能力、潜力三个维度进行的人才盘点结果


KPI介绍

KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具。是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中备受重视的业绩考评方法。可以使部门主管明确部门的主要责任。并以此为基础，明确部门员工的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。然而，在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于KPI的绩效考核体系构建和应用，以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严重影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核体系的构建在企业管理实践中具有一定的现实意义

KPI(KPI：Key Performance Indicator)绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性

企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立流程
KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

常见指标

关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：

一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；

二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；

三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

OKR介绍

什么是OKR

OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

　　OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 英特尔公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到甲骨文,谷歌,领英等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

德鲁克提出了“目标管理”理论。他指出，“高效能的企业管理必须将所有人的愿景和努力导入一致的方向，管理者必须在正确的方向上投入最大的心力，一方面他们要发挥最高的专业水准，另一方面，则要把高超的专业技能当作达到企业目标的手段，而不是把高标准本身当作努力的目标”。这一理论的核心是，所有工作都应该为实现企业期望达到的绩效目标做出贡献。为此，每一个管理者都必须清楚的了解企业的目标是什么，以及自己所负责的业务板块能够为企业做出怎样的贡献。

在实施目标管理的时候，必须做到以下几点：

　　(1)目标的产生是高层管理者与基层管理者共同讨论的结果，而不是单方面的意愿；

　　(2)用自我管理的方式来评估个人的绩效；

　　(3)绩效评估方式必须与目标相关，且是简单合理、易于衡量的；

　　德鲁克希望通过“目标管理”，让每个人都能充分发挥特长，促进团队合作，向着共同的愿景努力，这一理论也成为OKR最初的雏型。

OKR的基本方法与原则

制定OKR的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。

原则
　　1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
　　2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
　　3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。
OKR的起源最早可以追溯到德鲁克的目标管理理论，其核心思想是倡导由命令驱动式的管理向目标驱动式管理的转变。

注意事项
　　关于OKR的制定要注意：制定O（Objective）时，要看起来伟大，也就是通常说的THINK BIG。在具体实例中，就是不能制定“本季度交付2.0产品”这类固定的O，而要制定“本季度产品交付准时率提高10个百分点”、“产品一次报检合格率提升15%达到98%”、“客户满意度提升30%达到80%”这一类与之前对比有显著提高的O。并且制定O时，一定要向员工讲明KR的考核是与O“解耦”的。通俗来讲，就是制定的O达不成也不影响考核成绩，只要最终结果相比于原有人效切实得到提高，就可以获得优秀评价。
　　而制定KR（Key Results）时，却要具体、现实，可衡量。例如“本季度交付2.0产品”，就是一个好的KR。
　　另外，因为O和KR的性质不同，上级部门的KR也不可以直接作为下级O。

关键流程
　　从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

　　个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）

沟通的问题
　　分两种方式：1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。2.全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。

基本要求
最多5个O，每个O最多4个KRs。

百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
一页写完最好，两页是最大限值了。
OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。

只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）

OKR的关键
　　1.每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
　　2.可量化的
　　3.个人、组、公司层面上均有
　　4.全公司公开
　　5.每个季度都打分
　　两个不同
　　O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

　　个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。