《中外管理》 文/潘江
当培训需要与战略相结合,当打造学习型组织成为企业目标时,那也许你的企业就需要一位“首席学习官”了。
企业保持竞争优势的惟一方式,是确保你的组织学习速度比竞争者快。而组织学习能力都是需要被管理、被引导、被塑造的。其中CLO (Chief Learning Officer,首席学习官)将扮演至关重要的角色,承担整合学习资源、引领企业变革的任务。
不过,作为一个诞生不久的岗位,首席学习官的权力边界仍难有定论,甚至其中文名也未确定,从首席教育官、首席培训官到学习长,不一而足。但与其为这个新鲜而陌生的职位盖棺定论,不如看看现实中的CLO们如何实践这个岗位,给企业带来怎样的改变。
掌握学习之钥
2001年5月,现任美国财长的亨利·保尔森仍是高盛CEO,他为这家130年历史的投行找来第一位CLO,史蒂夫·科尔。上任后,科尔的第一把火就烧向了企业内部的“官僚主义”,并为此制订了一项以公司创始地“松树街”命名的培训工程。松树街项目旨在把管理者和他们的团队团结起来,为公司面临的商业挑战定制策略,包括发展战略、组织效率、管理转变和人力资本等方面。
但是,为何聘请一个“外来人”讲授如何成为一个“内部人”?科尔从未管理过一次公开发行交易,也未帮助过首席执行官出售公司,更未买卖过债券。更重要的是,他从未在高盛工作过,因而不了解是什么创造了高盛文化。
“我希望在高盛内部建立一种体系,让全球员工共同决策,使这家全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性,又使过往随机性的交流变得制度化,但却不陷入官僚主义的泥潭。”保尔森说。而这正是科尔此前任GE首席学习官时所擅长的。当时,韦尔奇试图在GE内部推行“无边界管理”,以不分层级的知识共享取代危险的官僚积习。身为首席学习官的科尔义不容辞地领导了这个行动。最终,一套全员内训体系让员工们形成了全新的工作方式。
在高盛,松树街项目也达到预期的目的,通过系统化的培训,最终高盛内部建立一种体系,让全球员工共同决策,使这家全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性,又使过往随机性的交流变得制度化。这也让高盛成功度过了华尔街的“严冬”。
基于以上工作内容,科尔这样为自己的首席学习官角色定义:“就像人体一样,对于移植新器官,肌体免疫力往往会抵抗其进入。我的任务就是变革公司内部的机制,使它能够创新,接受变革。”在科尔看来,自己在高盛的角色定位是:“在公司内部,制定和执行高管培训计划。另外,就是将外界先进的管理理念介绍到高盛,并使之成为公司的一部分,而不是简单地请人来演讲。
基于战略的学习
现在,经过几年的探索后,CLO已逐渐成为一个长期稳定的职位,美国CLO的数量已由初期的屈指可数增加到目前的上百个,《财富》500强中大约有10%的公司设立了CLO,如:高露洁、Cigna、戴尔等。
高级领导的地位使CLO能进行战略性的思考,从全局角度出发指挥学习活动,在全公司范围内系统地开展学习活动。而CLO的使命,也不仅仅是运用自身“关联”企业全局的能力和领导力,通过“洗脑”式的全员学习应付企业的一次次变革;更重要的是建立持续改进的学习型文化。在首席学习官的日程表上,前一项是与CEO讨论接班人培养问题,下一项或许就是在某项培训的现场,听取受训员工的反馈。
出于对自身职责的定位,首席学习官的一项主要工作就是对学习项目的具体组织。如何理解企业的战略目标,并结合企业各项目标来统筹提供合适的培训解决方案,是CLO最重要的职责,这也是CLO和传统培训经理的最大区别。
与CEO同一级别的首席学习官,不再是人力资源部门的培训经理,他们需要跳出培训看培训,将企业战略与员工的学习“关联”起来。
比如:IBM首席学习官Hoff曾在IBM推出了一项名为“学习实验室”的培训项目,回聘那些已经从公司退休的CEO、CFO们,让他们为营销人员上课,亲身指导其面对客户公司高官的沟通与营销。这不仅直接提升了相关部门的战斗力,而且为退休高管提供了知识再利用的渠道。无疑,这是一个多赢的项目,而Hoff也通过该培训考虑如何应对老龄化对企业的影响。“所有的学习都要以增进企业的策略与目标为前提,对于学习的投资重在如何产生企业的效益。 ”Hoff说。
同样,统筹安排也是GE首席学习官的使命。每位员工从进入GE的第一天起,就开始了一个终生学习的过程。据GE中国的首位首席学习官白思杰 (Jeffrey C. Barnes)介绍:“我们给合适的人进行合适的培训。针对不同的人,根据他们现在的位置,包括职务和业务等级所处阶段的不同,量身定制了不同的培训课程。”大学刚毕业的新员工、有一定经验的中层管理者及高管,三类员工都能找到合适自己的学习项目。
“你永远不能以完成时态说我们已经是一个学习型组织。”彼得·圣吉的名言为首席学习官指出了一个近乎无限的施展空间。
改变的手段与目标,也在于学习。首席学习官的使命,不仅仅是通过“洗脑”式的全员学习应付企业的一次次变革,更重要的是建立持续改进的学习型文化,否则首席学习官只是培训官。
CKO?CLO?
1990年代初,为了推进知识管理,某些企业开始设置了“首席知识官”(CKO)这一新的行政职位。CKO一般要做如下的工作:结合企业的业务发展战略,率领企业找到知识管理的愿景和目标;正确定义好企业的知识体系并进行系统地表达;推动建立合适的IT系统工具以保障“知识之轮”的运转;将知识管理的流程与业务流程紧密融合为一体;建立合适的知识管理考核与激励机制;营造适合知识管理的信任、共享、创新的文化氛围。
而近些年才崭露头角的CLO与CKO的职责有什么不同呢?CLO的主要职责是将组织学习的力量,转化为实际的营运成果,进而在公司内部建立学习型的文化,为员工能力做决策参考,增加市场竞争优势。CLO最大的责任,就是要建立一个完善的学习环境,乐意分享的组织文化,并将企业创新活动的发生,从以往的“偶然”变成为未来的“必然”。
可以看出,CKO重点管理企业最重要的无形资产——知识,更偏重于对其内容本身的分析。而CLO的工作重点是让学习与战略相结合,从而支持公司的变革,并最终提高组织的学习能力,建立学习型的文化。而这种学习能力将最终使企业在动荡和变化的环境中获得成功。
如果你的企业想在千变万化的环境中制胜,如果您的企业已将学习视为企业的重要活动,并积极将学习活动结合到企业各项营运流程中,如果您想打造学习型的企业,那么,你将不仅需要一个CKO,也需要一个CLO。
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