牛根生VS史玉柱：举重若轻俩巨人 千金散尽还复来(zz)

篮子与蛋的关系

1997年的巨人事件后，史玉柱痛定思痛，为自己定下三条铁规：

一、必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；

二、不得盲目冒进，草率进行多元化经营；

三、让企业永远保持充沛的现金流。

1997年之后，史玉柱如履薄冰，十年磨一剑，先靠脑白金站稳脚根，最后把保健品的运作模式克隆到网络游戏领域，从而一洗当年三大战役全军覆没的败迹，再次登上富豪榜。

与此同时，史玉柱也没有忘记把鸡蛋放在不同的篮子里，分散主业经营风险。早在2003年，史玉柱就做成了三笔聪明的生意，段永基旗下的香港上市公司四通电子收购了脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络 75%的股权，交易总价为12.4亿人民币。史玉柱由此获得现金6.36亿人民币，其余为四通电子的可转股债券。

有了巨额的现金流，史玉柱又瞄准了银行业。

第二笔获得华夏银行的股票。在这次交易中，华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司先后向史玉柱转让了1.4亿股华夏银行的法人股。每10股转增2股后，史玉柱共持有华夏银行股票1.68亿股。

第三笔是来自民生银行的股份。在这笔交易中，冯仑以非常低廉的价格将1.43亿股民生银行的股票“处理”给史玉柱。

史玉柱在2003年做成的这三笔大买卖，仅花了3亿元，四年后，其价值已经超过130亿元，而且这些股票随时可以变现。

一年时间，通过三笔交易，史玉柱轻松地成为华夏银行的第六大股东、民生银行的第七大股东，成为身家百亿元的金融资本家。

这个故事听起来似乎太轻松了，但它属于史玉柱传奇的一部分，如今史玉柱的投资部门还在金融业行业继续自己的资本游戏，史玉柱将他们的活动范围基本上限定在银行和保险业，他的投资逻辑是：一般的企业，随着规模增大，资产的收益率会逐步递减，这就是“规模的诅咒”；而银行相反，由于自有资本比例很低，左手吸纳储蓄右手发放贷款，其实是一个杠杆，拿别人的钱赚钱，因而随着规模增大不仅不会降低自身资产的收益率，反而会提升其收益率。 ”

史玉柱“时刻担心公司明天会破产”的恐惧似乎已经烟消云散，但是他还会成就中国的IBM吗？这是一个巨大的问号。

和史玉柱相比，牛根生也是一个资本运作的高手，但他宣称自己玩的是外国人的资本，并且始终没有脱离自己的主业。

2002年，摩根斯坦利、英联、鼎辉三家国际风险投资机构向蒙牛没注资近6100万美元，持有蒙牛8.57亿的股份。

2004年，蒙牛在香港上市，成功募集13.74亿港元。

有了这笔融资，蒙牛如虎添翼，在全国乳业市场攻城略地，奠定了自己不可挑战的地位。

牛根生坚信内蒙古丰富的乳品资源和奶牛品质，一定可以把外资拿到了中国，做大做强中国的民族品牌。对于外界担心民族品牌被外资控制的问题，牛根生有自己的理解，他说：“如果我当初只用自己的100万元做事，肯定做不大，后来大家凑出的1300万也不行。我想用钱，我想用有钱人的钱，有钱人在哪里？不在中国，在外国，在国际上的资本市场。”

此外牛根生还在2007年7月9日的博客上向网友详细解释了蒙牛和达能的关系：

最近不少博友在问：“蒙牛与达能是什么关系？”

还有博友传播着一个完全错误的信息：“达能收购蒙牛49%的股份。”

事实真相是：蒙牛与达能合资的仅是酸奶业务，只占蒙牛总业务量的6.4%。详情如下：

蒙牛集团的业务包括常温奶、酸奶、冰淇淋、乳饮料、奶粉等五大种类，而目前与法国达能公司的合作仅限于酸奶这一类。按照蒙牛集团公布的2006年度业绩，酸奶销售收入仅占蒙牛集团总收入的6.4%——在此领域，双方拟新设三家合资公司，均由蒙牛集团持股51%，达能持股49%——也就是说，蒙牛总业务的 93.6%即常温奶、冰淇淋、乳饮料、奶粉等四大类业务均与达能无关；并且达能也没有收购蒙牛的任何股份。

打个比方，本来是“一根小指头”的49%，却被人误解为“十根指头”的49%。事情就这么简单。

与宗庆后和达能后患无穷的博弈相比，牛根生把蒙牛和达能的关系处理得稳健而理性，但是牛根生与摩根斯坦利等3家国际投行的博弈却要惊险得多。

摩根斯坦利等3家国际投行给蒙牛6100万美元的风险投资附加了看起来有点苛刻的条件：未来3年，如果蒙牛每年盈利的复合增长率低于50%，以牛根生为首的蒙牛管理层要向摩根斯坦利等3家外资股东赔上 7800万股蒙牛股票，或者以等值现金代价支付；如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。

就当时国内已经陷入激烈竞争的乳业市场来说，连续三年每年获得复合增长率50%，这在业内人士看来，几乎是一个不可能完成的任务。

但是牛根生决心背水一战。

携资本优势，蒙牛飞速扩张，从2001年到2003年，蒙牛实现销售收入7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元，2004年一举突破72.138亿元，年复合增长率超过100%，2004年净利润3.19亿元。

外资设立的超级栅栏被被满怀激情的“蒙牛”一跃而过，2005年4月，外资股东拱手认输，提前终止了这场试图“圈养”蒙牛的游戏，代价是将他们持有的股票赠予蒙牛的管理层。

与此同时，蒙牛股票也在香港股市持续上涨，2005年，蒙牛股价为每股5.85港币，今年12月份，蒙牛乳业(2319.hk)的价格依然维持在27.40港币左右。

目前，蒙牛的20多座生产基地分布在全国14个行政区，已经形成液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。在牛根生的掌控下，飞速成长的蒙牛创造了中国成长企业百强之冠、中国乳品行业竞争力第一名等多项纪录，它拥有中国规模最大的国际示范牧场，并首次引入挤奶机器人，成为中国乳业收奶量最大的农业产业化的领先者，同时，在单品销量方面，蒙先也已经成为全球的乳制品的行业老大。

比较史玉柱和牛根生的资本运作之道，一个是将鸡蛋放在不同的篮子里，一个是干脆请邻居来收藏他的鸡蛋。企业家毫无疑问都是要规避风险的，然而其各人的谋划，竟也有如此迥然的差别。

一个还债，一个捐股

中国民营企业死得太快，死掉太多，中国民营企业家在曾经的“企业帝国”崩溃之后，一撅不振的太多，所以史玉柱的“浴火重生”，成了极其稀缺而大快人心的事；

也许因为中国企业家一蹶不振后出逃境外或者身陷囹圄的人太多，史玉柱于2003年通过收购楼花向投资者还债的举动又成了极其稀罕而大快人心的事。

欠债还钱，本属天经地义，史玉柱此举是否可以被标榜为“诚信的样板”呢？

在史玉柱尚未提俱更多的证据前，估且搁置不议。

只是在史玉柱再次成为偶像之后，牛根生做了一件全球企业家没有做过，中国企业家此前也没有做过，而且此后可能也不会有多少人去追随的事。2005年1月 12日，牛根生捐出自己与家人的全部股份(约占蒙牛股份的10%)，创立“老牛专项基金”，如今，牛根生已完成过户手续的股份价值6.5亿元。在接受《胡润百富》的采访时，牛这位全球捐股第一人坦然表示：“从无到有，再从有到无，任何人都少不了走这一步。在有生之年就看到自己从有到无，然后又转化成许多人的‘大有’，我感到很欣慰。”

为了确保“老年专项基金”不被挪作非捐赠用途，牛根生创造了股权设置上的第三种制度：

股份所有权归“老牛专项基金”(家人、家族不能继承)；

表决权归现在及未来的蒙牛董事长；

收益权归“老牛专项基金”管理委员会。

牛根生认为，这样的设计“既不同于所有权与经营权合一的传统制度，也不同于所有权与经营权分离的现代制度，而是开辟了股权设置上的第三种制度——所有权、表决权、收益权‘三权分设’的创新模式。”

2006年第一届二次理事会，“老牛专项基金”确定了“高目标，广受益，多渠道，定规划，紧跟踪”的15字方针：

“高目标”，要以构建和谐社会为宗旨，办成一流基金；

“广受益”，公益对象由原来的“面向中国奶业”发展为“面向全社会”；

“多渠道”，筹资平台由单纯吸纳牛根生所捐股份红利拓展为兼收社会爱心人士及机构所捐的公益资金；

“定规划”，资金使用要有计划、有流程、重效用，既要集中资源办大事，又要适当兼顾无人关注的角落；

“紧跟踪”，凡基金资助的公益项目，都要跟踪到终端受益人或机构，要有档案、有手续、有凭证、有反馈，防止各环节出现任何不到位现象。

据说多年来，牛根生全家的开销是3000元/月，如果妻子超标了，月底要向他报账，牛根生认为确属合理的花销才给予“报销”，否则就要在各月中平衡。

根据牛根生捐股的初衷，老牛基金将“主要用于褒奖对蒙牛集团作出突出贡献的人士或机构，在集团员工遭遇不幸或生活窘困时，也可向基金会申请帮助”。但是牛根生的家人则不能继承“老牛基金会”，妻子与儿女在其百年之后只可领取“不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费”。

而牛根生自己的生活，依然是多年来的老习惯：戴的是18元钱的“蒙牛领带”；在员工餐厅，他常用一碗面条、一小碟咸菜打发午餐；每次到北京出差，都住在蒙牛北京办事处，据说办事处的沙发都有些塌陷。

谁在“征途”，谁将“永生”

牛根生的父亲从抗美援朝结束后开始养牛，总计养牛38年。

牛根生1978年继承父亲的事业开始养牛，如今养了30年。

两代人把一件事干了68年，而且干得轰轰烈烈，干得万众瞩目，在这个充满投机者的时代，这是罕见的事情。

牛根生的口号是：让一杯奶强壮一个民族。

而他的终极目标则是：成就百年蒙牛。

“在我有生之年，49%的红利是我的。另外51%放在老牛基金会，用以奖励经管、研发、销售人才以及一些有困难的员工。这样一来，就可以不占用企业正常生产经营成本，我觉得这对企业的机制应该更好一些。”，牛根生真诚地认为“企业是大家的”。在总结蒙牛之所以能快速发展的原因时，牛根生认为一个重要原因是蒙牛看清楚了环境和自身的关系：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与想收入，合作伙伴为赚钱，顾客购买要实惠。我们做企业不能总想自己的赔和赚，首先应该想到别人的赔和赚。世界上没有傻子，今天你可以剥夺别人的利益，但后天你将得到苦果。所以创业之初，我就宣布了蒙牛的‘纲领’——以股东、银行、员工、伙伴、顾客五方的利益为利益，建立大利益圈，形成‘五赢格局’，和谐社会最重要的一条，就是财富分配的和谐。”

一生中只干一件事，而且想在自己百年之后，这件事仍能健康发展，继续造福于社会，从无到有之后，牛根生如今在“专气致无”，他似乎从事着哲学家的事业，在通向终极的道路上健步如飞。

而他的小弟弟史玉柱则还在自己的“征途”上，重新站起来之后，史玉柱又做了一件富有象征意义的事情，他在上海松江买了一块长1公里、宽1华里的地，盖了一个总部，计划2008年把所有业务搬过去。

他在上海的公司叫“健特”，GIANGT的英文仍是“巨人”的意思。

十多年前，倒下的“巨人”离不开庞大的总部，十多年后，重生的“巨人”仍然离不开庞大的总部，不过这一次，史玉柱学乖了，“不敢修高了，修矮的，只有3层。”，而不是当年气势豪迈的中国第一高。

据相关媒体报道，2001年2月6日，史玉柱还做了一件更有象征意义的事情，他在当天的《解放日报》第4版做了一个特别的广告，标题是“两个20多厘米见方”的大字“感谢”。广告的内容则是：

“十年前，巨人创造过辉煌；四年前，巨人跌入低谷；新世纪，巨人从上海复出；感谢上海优良的投资环境、良好的政策环境；感谢上海人民的厚爱。史玉柱真的重新站起来了。”

十多年前，史玉柱曾经宣称要做“中国的IBM”，如今联想早已兼并了IBM的部分业务，立志要做世界的联想。

如今的史玉柱做事唯求踏实，还钱是为了踏实，多元投资是为了踏实，重新站起来之后，接爱媒体访问时，听玉柱最经典的一句话是：“手上有现金，睡觉踏实。”

对于这个在1997年之后，“时刻担心着明天就会破产”的奋斗者，要让他去专心研究“从有到无”的事业是不可想象的，或许有一天，他会踏上另一个“征途”，但这一天，可能还从未曾列入史玉柱的日程表。

史玉柱，曾被称为“中国民营企业的活化石”。

牛根生呢？他可能不只是一块活化石，而是一块“三生石”，只要这块石头的故事依然被人记忆着，中国的企业家群体对于财富和企业家价值与使命的理解就会有一个澄明而鲜活的标杆。

而在史玉柱和牛根生的背后，是千千万万正在诞生的，已经死掉的，和渴望“复活”的企业，这注定是一个伟大而骚动不安的时代，又注定是一个可耻而值得同情的时代，但是下一个理想而美好的时代，似乎又将从中出生。

那时候人们纵览中国商人精神地图的漫长画卷，必将一眼发现，谁是真正的“舍利子”，谁又是熙熙而来攘攘而去的“恒河沙”。



牛根生经典语录

1.小胜凭智，大胜靠德。

2.有干劲，你就洒下汗水；有知识，你就献出智慧；二者都不具备，请你让出岗位。

3.城市多喝一杯奶，农村致富一家人。

4.财散人聚，财聚人散。

5.一个产品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。

6.一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。经营人心就是经营事业。

7.好心态才有好状态。

8.帮助别人，但不伤害别人。

9.要想知道，打个颠倒。

10.从无到有，是件快乐的事。而从有到无，同样是种快感。

11.产品市场是亿万公民，资本市场是千万股民，原料市场是百万农民。

12.让认识你的人受益，还不能算好；让不认识你的人也受益，那才是真好。

13.吃亏吃到再也吃不进的时候，就不会吃亏了。苦多了，甜就大了。

14.想赢个三回两回，三年五年，有点智商就行；想做个百年老店，想一辈子赢，没有德商绝对不行。

15.学得辛苦，做得舒服；学得舒服，做得辛苦。

16.产品等于人品，质量就是生命。

17.看别人不顺眼，首先是自己修养不够。

18.从最不满意的客户身上，学到的东西最多。

19.管理是严肃的爱。

20.经营企业就是经营人心。

21.人不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓。

22.一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。

23.一个事业能不能成功，关键靠制度设计。

24.别人从零起步，而我从负数起步。

25.听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。

26.善待每一头牛，因为它们都是母亲。

27.布局决定结局。

28.世界上还有很多事情，只要你把它做透了，做成专家，你就能够为自己创造成功的机会。

29.会说话的产品卖得快，哑巴产品走得慢。

30.你如果拿五分的力量跟别人较劲，别人会拿出十二分的力量跟你较劲。

史玉柱经典语录：

1.90%的困难你现在想都没有想到，你都不知道那是困难。

2.团队核心成员有人要提出辞职时，不要挽留，既然提出了，他迟早是要走的。

3.如果没有价格上的优势与技术上的绝对优势，千万不要进入红海市场，否则你会必输无疑！

4.做连锁经营业务，一定要做一套傻瓜版的营销手册与管理手册，只有这样，才能实现远距离的管理。

5你首先就是脚踏实地、集中精力地先做出一家，也是要放弃掉连锁的这种，不要在将来如何做连锁方面做太多的梦，先脚踏实地做出第一家。

6.做全国性市场，一定要先做一个试销市场，要一点点来，快不得；做成了，真到做全国市场时，要快半步，慢不得！

7.初中水平跟博士后没啥区别