标题是一定要想清楚自己要什么,内容却是士兵突击,因为从那么样一群的男人身上,总能扒拉出点自己想要的。
我周围的朋友大多讨厌成才,他们把他从钢七连的出走和演习中的放弃称为“背叛”,他们把他的自我主义称之为对许三多的“出卖”,他们说,这个人才是真正的假到了一定水平的人。
我什么都没有说。
因为说真的,在这群华丽的男人中间只有成才略显真实,只有他才在成长过程中不断遇到挫折,哪里是挫折,那样完整的一段人生历程,比之我们大多数人,那要强上太多了。
刚到红四连,没多久,就被发配到了草原上的五班,那个让人绝望的边缘部门。好容易到了老A,袁朗又将成才做人的根基击得支离破碎,将成才信奉了二十年的那些东西打得无影无踪,他说成才心里没有七连的“不抛弃不放弃”,可是他自己却将成才放弃了,他说不敢将全队人的生命交托在这样的人手里。
虽然理由无可厚非,但成才毕竟万念俱灰。我有时候想,袁朗难道真的是神?他一眼就看出了成才是不会被打倒的小强吗?或者不是,那么成才的一生就从此陷入自卑的阴影再也无法自拔——谁又曾把对待许三多的执着和宽容原封不动地移到成才身上过?甚至,众目睽睽下,永远温和的班长将酒泼在成才脸上,不留情面。我常常想,如果是我,我会怎么办?
PM又何尝不是这样,一段时间,我经常陷入到做事还是做过程的迷茫中。是的,团队开始迭代了,开发计划很少延期了,团队氛围活跃了、团队规则确立了,然后呢?团队方向是产品经理在负责,产品技术是技术leader在负责,PM呢,只是一个做过程的,每天就是制定计划、追踪计划还有那大大小小的会议。PM的价值究竟在什么地方,PM未来的发展到底是什么?每当这个时候,我就会想起五班上的草原,一望无际,看不清方向。
直到飞跃培训,听廖凯讲他的故事,讲他的坚守,我才明白,唔,之所以迷茫,是因为我根本没有想清楚自己想要什么啊!
谁说我们在做过程?我们本来就是在做事。团队计划总是延期,这是不是问题,是的,是问题,我们建立起有规律的开发节奏,在开发和产品之间建立起清晰的规则,保证了开发的效率和进度,这算不算是做事呢,是的,是做事;团队属于技术支持部门,尽管非常努力但用户满意度不高,这是不是问题,是的,是问题,我们对需求排定优先级将团队的开发向外可视化获得更多的理解,这算不算是做事呢,是的,是做事;中心有多个开发小组,一个面向用户的交付往往要跨越多个小组,交付时间长,这是不是问题,是的,是问题,我们协调各个小组的开发计划建立项目集的视图在整体上达成一致,这算不算是做事呢,是的,是做事;部门发展很快,一个产品的开发人员由最初十几人发展到几十人,协调越来越困难,这是不是问题,是的,是问题,我们将开发团队按照特性和产品架构进行拆分,将沟通尽量限定在一个组内,减少沟通的范围和成本,每个小组都能独立交付特性,这算不算是做事呢,是的,是做事;部门产品线上总是出事,这是不是问题,是的,是问题,我们建立起发布流程和自动化的打包发布机制,产品发布前必须经过自动化的集成测试,这算不算是做事呢,是的,是做事。
所以,PM是什么?PM是解决实际问题的人。在一个一个问题的解决过程中,PM就成长了,因为问题总是类似,对研发部门来说,需求、开发、测试、运维就是这些事,对沟通协调来说,小组、中心、部门、跨部门沟通就是这些事,对产品形态来说,客户端、前端、后端、搜索、广告、app就是这些事。当碰到一个棘手的问题时,应该对自己说,嗯,成长的机会又来了,并且,越是让自己痛苦的问题,事后一定是收获最大的问题。当有一天,你来到一个新部门,所有的问题都是那么的类似,自己都曾经解决过或知道解决方法,那么,恭喜,你就成长了。
我自己想要什么?我想要的正是解决问题的思路,在一个一个实际解决问题中积累的经验和思考,当对大多数问题你都能游刃有余的时候,这时缺少的就只是一个机会了。
回到士兵突击。
这一切,成才都熬过来了,一个人,从最初就有自己坚定的目标,知道自己想要什么,并且为着自己无论如何都要做到的事情不断地舍弃和放开,这才有可能成功。我讨厌成功这个词,我更愿意用成才最后享受到的一句话:“你的路,比许三多还长。”
想清楚自己要什么,路,才会长。
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