转载 组织管理

转载 http://blog.sina.com.cn/s/blog_53b21c35010147m6.html


我读“管理3.0：培养和提升敏捷领导力”  (2012-05-29 16:33:22)转载▼
标签： 管理3.0 敏捷 模型 读书笔记 书评
     看完此书后，去amazon.com去看了一下书评，5星：15（60%），4星：7（28%），3星：1（4%），2星：2（8%），特意看了一下2星和3星的评价。说得也有一些道理，本书并没有提出什么很多新的理论，但是作者确实是融合了很多管理理论和自己的亲身实践，总结出“自己的管理3。0“模型，他自己也在最后说了，所有的模型都是错误的，但是所有的模型都有它的价值。既然是模型，那具体的应用过程和填充内容都需要读者自己去完成，作者只是搭了一个大的框架给你。
      言归正传，由于此书的中文版的译者中有两位是认识的朋友，而且网上的评价还是相当不错的，所以就买来读一读。发现这本书是管理类的书中比较有趣的一本，不象很多管理类的书，看着会睡着的。总的来说，本书总结作者本人作为一个”经理“的心路历程，从六个视角去看管理，分别是：激励员工（Energize People），赋能团队（Empower Teams)，调和约束（Align Constraints），培养能力（Develop Competence），结构成长（Grow Structure），全面改进（Improve Everything）。个人认为这种方式就是一个很大的成功，即根据目前的管理理论，结合自己的实践，总结出自己的东西。

      在作者介绍复杂理论时，所举的例子还是相当不错，比较容易理解复杂系统的两个维度：行为（预测能力）和结构（理解能力），分别举了实际生活中简单的例子。

      同时解释了Complicated（繁杂的）和Complex（复杂的）的区别： 繁杂的，指的是系统的构造错综复杂而无法理解，除非你是一个专家。而”复杂和混沌“指的是系统行为——这在一定或很大程度上是不可预料的。繁杂的东西不一定复杂，就像是一个车库里的两辆汽车一样。复杂也不一定繁杂，就像两个人在一个卧室里。之后就开始了本书的主要内容：管理3.0的六个视角。个人认为作者应该是遵从了”从用户角度出发“这个原则，每个视角都是由理论+实践组成，理论在前面，实践在后面，使得读者在读此书时，沟通的效率和效果会提高不少。
     在人员赋能-实践部分，辩证地讨论了关于外部激励和内在激励的观点，我是比较认同作者的观点，既然一个人选择了这家公司，外部激励会带来很大的副作用，比如作者提到的：
   - 关键过程的局部最优化，
   - 遭到破坏的内在激励，
   - 对外部刺激的成瘾，
   - 解决问题的效能降低，
   - 同事之间的恶性竞争
    关于员工想要外部激励怎么办，同时也给出了一些建议，比如：可以咨询他们该怎么定义外部激励，同时需要他们解决外部激励副作用的问题。不过作者总结的三个内在激励：能力、自主权和关联性中，比较认同能力和关联性（其实关联性说的是沟通和协调能力）。但是对于自主权，这个应该不算是内在激励，作为一个良好的组织，每个成员都应该具有自主权，即有自己的活动空间和范围。同时还提出做一些测试：16种人格因素测验、MBTI性格测试表、九型人格和五大性格因素，个人觉得这个只能是团队建设中的方式和方法，不能全部当真。
      在授权团队部分，引用了著名的《道德经》中的”上德不德“部分：
《道德经.上德不德》
上德不德，
是以有德。
下德不失德，
是以无德。
上德无为而无以为，
下德无为而有以为。
      诠释了关于人和团队从表面上的”德“和真正的”德“，已经著名的”无为而治“的理念，所以读到这里，可以看出作者还是比较融会贯通了很多理论。在授权团队-实践部分，作者提出了一个词”动机债“，因为首先看到”债“这个字眼就比较敏感，仔细琢磨后，发现作者的说法还是很有道理，作为一个”经理“，你如果采用命令-控制式的方式，那你的属下就会一直猜测你的动机，久而久之，就会欠下一堆”动机债“。关于团队授权，作者给出了常见的分类方式：低级授权、中级授权和高级授权，同时给出了一些实际的例子。关于员工离职原因方面，作者引用另外一本书《留住好员工：爱他们，还是失去他们？》中的调查数据：经过20年对6万名离职人员的研究，80%的人员流动源于和领导关系不佳，当看到这里的时候思考了很久，有些道理，是不是真的有这么高的比例，还不能完全认同，但是个人认为比例确实不低，至少超过一半。采用站立会议中三个问题的方式，作者建议每个”经理“时不时地向团队提出下面三个问题：
- 我应该停止做什么？
- 我应该开始做什么？
- 我应该继续做什么？
     在”调和约束“这个维度，没有太多惊喜的东西，都是关于边界设定，包括质量。不过作者给所有的”经理“提了一个醒：”自组织团队并不会自动地保护自己团队成员或团队所依赖的环境。因此，管理者有责任照顾他们和所有公共资源。“这个确实需要很多人关注。
    在”培养能力“维度，作者开始提到敏捷宣言的”弱点“，即”它没有（明确地）意识到所有软件项目都需要员工聪明、守纪律和专注。“个人觉得这个”弱点“有点牵强，不过不管怎么说，作者的辩证思维我是十分赞同的，任何事物都有它的两面性，而目前很多所谓的”敏捷咨询师“或”敏捷教练“鼓吹敏捷都是好的，敏捷没有缺点。我个人认为敏捷的缺点在于，它只是抽象了很多方法和实践之后的一个思想和原则的集合（或者框架），首先理解这个思想和原则的时候，每个人都会有不同的理解。即使大部分理解了之后，敏捷并没有给出具体的步骤和具体的实践，需要你结合团队和组织的现状，看看在目前采用哪个实践会使ROI（投资回报率）最大，开始逐步采用这些好的（注意：不是最佳，个人认为没有最佳实践）实践去改进自己。这里面确实需要有经验的人帮助团队去识别自己，引导团队进行自我分析和改进，这里是个人对敏捷的一些看法。
    作者比较了敏捷管理和交通管理，这个也是我个人在培训中采用的一个视频类似，即在印度的某个丁字路口，没有红绿灯，没有交通协管，没有交通警察，一个运转良好的复杂的自适应系统。每个人都在这个系统中找到自己的位置，根据现场的环境判断是否该等待还是前行，这其中包括机动车。作者在这里面缺少了一个重要的东西，我个人在培训过程中会和大家讨论，没有任何交通标识和人的干预情况下的交通，有没有规则呢？其实是有的，规则就是最简单的两个规则，所有人（包括行人，非机动车驾驶者，机动车驾驶者）都必须遵守这两个规则：我不撞别人，我不被别人撞。任何交&通&事&故&的发生，必然是打破了其中一个规则或者两个规则都被打破了。同时也说明规则不要太多，只要设定一些基本的规则也可以，这和作者在这个诠释这个维度的时候有共同的想法：”我需要制定规则，但是，有时我们应当废除规则而不是制定规则。团队中的规则太多，会给人一种虚假的安全和风险补偿“。
    在”培养能力“维度的实践部分，作者提到了组织能力培养的七种途径：自我发展、教练、测试、工具、Peer(同人齐）、监管者、管理者，而且所起的作用是按照上面的这个顺序递减的。关于老生常谈的话题”绩效考核“，作者花了一些篇幅指引了方向，比如：区分技能和纪律、不要为知识和经验定级、尽量使用相对评价等。同时也提到眼下热门的360度，虽然描述不深，但是也给了一些指导方向，比如团队召开公开的面对面的360度会议，不要进行匿名的360度反馈。同时本人在支持团队的过程中经常采访的方法：组织一对一会议，作者也经常了大致的阐述。
    在”结构成长“维度，首先就指出一个组织中最重要的一个环节：沟通！同时给出了作者自己的理解”真正的沟通要确保信息所附带的含义对双方都是相同的。“所以奠定了关于团队的自组织是从沟通方面入手，同时作者继续采用辩证思维，描述了四种可能的组织形式：捏造的组织；创办的组织；自组织组织；不得已的组织；你的团队现在属于哪一种？既然沟通是最重要的一个环节，作者则给出了作为一个组织内的交流者的能力的种类：联系；筛选；移情；理解；扩充；梳理；传播；影响；交谈。在如何组建团队部分，把组建乐队和组建团队相比较，有非常好的效果，首先乐队的规模肯定不能太大；其次每个人只能属于一个乐队；一个乐队不可能在短期内出成果的；同时关于通用型专才方面，乐队也是一个非常好的比喻，在乐队中，每个人都有自己的专长，但是每个人肯定还会一些其它人的技能。同样，从沟通的角度来看，跨职能团队比职能型团队要高效很多，作者继续他的辩证思维，除了阐述了跨职能团队的优点，但是同样也讨论了缺点：项目层面局部优化；项目间协调的低效率；专家知识分享导致专业技能水平降低，同时也提出了目前普遍在运行的”虚拟的专家团队“，即实践社区(Community of Practice）。结合之前的团队的四种组织形式和两大设计原则，形成团队的四个组织风格以及如何演进。

    最后在就是提到在自组织团队中两个最普通，也是最重要的特点：没有秘密和凡事可见，其实这是一个概念，即透明可视化管理！
    进入到最后一个维度”全面改进“，讨论了一个比较有争议的话题：什么是成功的产品？最后作者给出自己的解释”只要不失败，软件产品就是成功的“。当时我脑海里就出现了一句话“存在即合理”，不过立即觉得这句话有点小问题，不是非常严谨，去搜索了一下，还真的发现这句话有大问题。这句话是德国哲学家黑格尔的名言，翻译成中文的时候断章取义，原话是：凡是合乎理性的东西都是现实的，凡是现实的东西都是合乎理性的。虽然持续改进是一个老生常谈的祥林嫂式话题，但是作为管理学来说，是一个知识体系中必不可少的一部分，事实也是如此。作者也给出了自己的见解：“拒绝复制-粘贴式的改进”，同时给出了一些我已经在使用的一些技巧：
- 定期回顾
- 建立一份改进待办事项
- 使用清晰的多步骤改进周期
- 建立转型团队
- 了解看板方法，用做持续改进工作的大框架
- 建议组织内的人员发起改进社区，它关注的话题牵涉到很多项目，比如测试、架构或用户界面设计。最好不要由管理者来任命着牙膏内的社区，团队应该根据自己的需要以自组织形式建立社区
      同时，作者也提到社区里经常讨论的一个话题：敏捷宣言里并没有提到哪些具体的实践，比如XP或Scrum，含义就是你必须经常性停下来看看，检查一下你或者团队，然后“拿起你的冰鞋，继续竞赛”。
      这也是我看这本书越看越觉得喜欢的原因，可以从这本书的内容看出作者是根据自己的经验，然后总结出一些东西，再分享给大家，同时这也是每个人需要去做到的。在总结的过程中，每个人都能从中学习到很多你当初用的时候没有想到的地方，我想这也是Inspect-Adapt的魅力所在。
      在本书的最后，回到了模型的本身，作者同样采用辩证思维，抛出了社区里经常争论的话题：
- “所有模型最后都会失败”
- “所有模型都有错，但有一部分是有用处的”
- “任何模型都无法描绘出软件项目这一复杂系统的全景”
- “多准备几个相互支撑、冲突的模型以备不时之需，这是最有效的做法”
- “全世界的软件开发人员和管理者都能理解，为方法、框架、原则和实践争得死去活来真的没有必要”
     个人也是非常同意这样的说法，既然是模型或者框架，每个人或者每个团队在采用的时候，“血肉”都是不同的，所以每个人之间或者每个团队之间都没有可比性，唯一可以比较的是和自己过去比较，即纵向比较。因此，模型只是每个人或者每个团队在“停下来”的时候一个非常有用的Inspect-Adapt工具，此《管理3。0》模型也是如此。