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专访：Jurgen Appelo新书《管理3.0》中文版发布及上海大会演讲主题

Author: Stanly | 三月 8, 2012 | Section: 大会动态 | Comments (1)

二月的上海敏捷社区月度聚会中，Jurgen Appelo应邀来到上海，为本地敏捷实践者介绍了《Management 3.0》中的核心理念，座无虚席。



在分享结束后，来自惠普全球软件服务中心的敏捷顾问 – @徐毅-Kaveri 采访了Jurgen，探究《管理3.0》背后的更多故事及Jurgen在本年度ScrumGathering中的Keynote计划。以下是采访记录：

XY –> Xu Yi

JA –> Jurgen Appelo

JZ –> Jackson Zhang (2nd interviewer)

SF –> Stanly Feng (3rd interviewer)

XY: 和大家介绍一下自己吧

JA: 大家好，我是Jurgen Appelo，《管理3.0：培养和提升敏捷领导力》的作者，以及同名培训的培训师，另外，我也在很多大会上发表过演讲。但是，我最喜欢的还是写作，不管任何时候问我是做什么的，我都会说我是个写作者。那才是我的首要目标，其他的一切都是为了生活而已。http://book.douban.com/subject/10484469/

XY: 那么用Powerpoint或Keynote制作演讲材料算写作吗？

JA: 呃，那可能算是广义的写作吧，其实是属于内容开发（developing contents），意义比写作更广泛。是真的。我喜欢把自己喜爱的话题做成演讲，为此我必须得制作演示文稿，它很有帮助。我还很喜欢做一些动画效果什么的，让演示文稿显得很漂亮。但我真心喜欢的，还是做一个写作者。

XY: 所以你写了一本书

JA: 是的，刚出版的这本，另一本已经排上日程了。

XY: 我们发现书的名字叫做《管理3.0》，但看似它却会是在敏捷社区流行起来，为什么你不取名叫《敏捷管理》呢？

JA: 嗯，我曾经使用过“敏捷管理”，但它是个通用词，“敏捷管理”也有别人在使用。和“敏捷测试”或“敏捷开发”一样，它就是个通用词，对吧？但如果你想要创造像Scrum或看板这样的品牌，那你就得干点别的，于是我选择了“管理3.0”作为自己的品牌。但是，正如你所见到的，它是敏捷管理一个实现（implementation）。

XY: 那么意思是说管理3.0是一整套的管理哲学，而敏捷管理则是其思想的一种具体呈现？

JA: 我觉得可能谁都无法给出准确的定义，你想让它是什么都行。对我来说，敏捷管理是和敏捷开发、敏捷测试一样的广义词，人们可以按自己的意思去诠释。而管理3.0就是我对管理组织这件事情的看法。我需要一个名字，它属于我，可以用来做域名和书名。因此我想要的是比敏捷管理更独特的东西。

XY: 正如你在书中的最后一章所说的“所有的模型都是错的”J

JA: 没错，所有的模型都是错的，但有一些很有用。

XY: 同样是讲管理，项目管理是描述非常详细的那种，你的管理3.0是否太过抽象了？它并没有提供操作所需的所有说明。

JA: 要精确地描述人们该如何去管理组织是非常困难的，我认为那几乎不可能，就像是几乎不可能精确地描述如何开发软件一样。你可以提供一些框架，例如Scrum的做法，但Scrum并不是所有的情况下都能用，有很多团队无法实施Scrum，他们需要其他的方法。你讲得越多，讲得越明细，有效性就越差。因为描述越简洁就越有效，你总是得找到一个平衡点，决定要规定到什么程度。如果讲得太含糊，那他们就不知道自己该干嘛；如果讲得太明细，那么他们就会说，“这对我们不适用，因为我们不一样”。

XY: 哎，普遍问题啊……

JA: 没错，你得在中间找准位置。我试图在书中达到这样的平衡，方式就是告诉他们：这里是基本原理和想法，把组织看做是你需要照顾的生命系统，就像你照顾花园、马匹一样。接下来是我提供的可使用实践，只是建议，例如你可以尝试这个，你可以尝试那个，根据你的环境看具体情况选择使用。

XY: 那么这本书或整个管理3.0理论及实践有什么好处呢？读者或使用者能得到什么好处？

JA: 我认为好处就是能够把敏捷真正用起来。因为，研究表明很多敏捷实施失败的原因在于组织文化不对，不适应敏捷，或者是因为人们不愿意改变，或者是能力合适的人手不够，或者是管理层不支持团队。而我就是来帮助管理层应对所有这些问题的，从而使敏捷更成功。因此，我的目标就是帮助组织真的变敏捷，以及帮助软件团队真的变高效、变成功，因为，如果敏捷只做到团队层面，组织其他部分就会延续过往的做法，什么也不会改变。这样的话只能够做到一半而已。

XY: 意思是说，你取名管理3.0是想要带来走向真正敏捷的更平滑转变，而不是你讲到的那种大喊“我们做敏捷吧！”，然后要求必须做TDD的那种所有人都反对的方式。

JA: 是啊，我认为管理3.0可以适用于任何类型的组织，不仅仅只是软件组织。很多评审人都告诉我说我的建议其实就是管理常识，可以忽略和软件开发相关的所有引用。正如张瑞敏先生在海尔所做的一样，但海尔并不是一个软件企业。张瑞敏先生领导的是一个制造型组织，并不是软件组织，但他发现同样的想法可以用于他的组织。因此，我认为本书的价值在于帮助组织变得更成功。敏捷需要更频繁地取得成功，但是非敏捷环境中的其他业务类型也需要变得敏捷，即使那和软件开发一点都不沾边。也许他们并不叫敏捷，但想法是一样。事实上，现在有很多不同的潮流变化，敏捷是其中之一，来自于经济领域的超越预算也有着相似的主张。还有源于制造业的精益，虽然它也衍生到软件开发领域，但它是从制造业起步的，其观点也是相似的。不同行业，不同的人得到了相同的结论，那就是人和相应变化。人们并不关注它是叫做敏捷、精益、超越预算还是别的什么。我觉得在任何情况下他们都需要现代管理，所以我称之为管理3.0。

http://www.beyondbudgeting.org/

XY: 是什么启发你做出这个模型的？

JA: 是复杂科学启发了我，因为我阅读了差不多20多本复杂论相关的书，它被一些人认为是科学领域的第三次大突破。从牛顿到爱因斯坦，如今复杂科学是第三波大浪潮。它解释了宇宙所有层级从原子级到宇宙级的许多东西，自组织无处不在。读书时我发现它和敏捷思想很相似，我觉得这很棒，我们可以从理论中学到很多很多。为此我很不安，因为我并不是科学家也不是研究员，我只是能力有限却在尝试理解它的人。这些书让我大开眼界，于是我开始想要写本书讲复杂科学和软件开发，把它们合成一本，但写到40页左右的时候，我停下来了，因为我不知道该怎么继续，于是我开始思考“诶，也许应该先写博客”，因为写博客的话就能够得到人们的反馈，这不正是在我自己的写作中运用敏捷思想么。于是2008年的时候我开始写相关博客，人们给我意见，我开始到会议上去演讲，接着人们联系我讲述他们碰到的问题，于是我注意到很多人都纠结于他们的管理层，于是我想“哇哦，我做了15年的经理，管理我懂得可不少。”也许我写的书不应该很宽泛，应该专门讲组织中的经理角色。我想这是因为我自己就是敏捷的工作方式，收集人们的反馈，然后观察他们的诉求和所面对的问题，基本上都是管理方面的问题，好吧，那我们就讲管理吧。而复杂科学依然是我的灵感之源。http://en.wikipedia.org/wiki/Complexity_science   http://www.noop.nl/

XY: 你提到了物理学，问个无关的问题，你看过“生活大爆炸”吗？

JA: 我是否看过“生活大爆炸”？呃，没有。

XY: 接下来的问题是，你提到从非常小到非常大的事物物理学都可以解释，你的模型也有同样的效果吗？可以横向扩展？

JA: 我在书中有一个章节就是讲组织结构成长的，是的，讲如何扩张的。分形是我组织理论方面灵感的来源之一。因为分形可以无止尽的扩张，在所有层面都保持着相同的结构，它是很有意思的数学概念，七八十年代被提出，属于混沌论的一部分。而混沌论随后就被更广泛的复杂论给包含了。用分形来比喻组织会很有意思，因为我们就是想让组织在扩张的时候，不会随着时间而变得更笨重、更官僚、更缓慢。因此，那些组织设计方面的理论家觉得分形的想法很有趣，所有人都想找到具体实施的方法，我之前所给出的建议就是把团队看做价值网络，向彼此交付价值。有个叫Holacracy群组，他们的主张也差不多，也是以分形的方式扩张组织，有很多的人都在找办法。http://www.holacracy.org/   http://en.wikipedia.org/wiki/Fractal  http://en.wikipedia.org/wiki/Chaos_theory

XY: 那一章正好是我翻译的，我很喜欢分形的想法。我甚至觉得，是否能够以分形方式扩张，应该是模型或理论的判断标准？

JA: 那里很混乱，但混乱得恰到好处。他们彼此协作、彼此竞争，那里就像是他们治下的王国。当然得有统治才行，有CEO有雇员，但是在海尔王国里自组织可以发挥的空间很大。我想这正是现代组织的样子，未来应该会看到越来越多的组织像那样地成长起来。我总是告诉人们，把自己当做是市长，组织就是一座城市，让人们自组织，想办法互相协作，当然失败好似难免的。也会有一些垄断性的部门，例如消防局和警察局，垄断会有，但更多的是自组织的单元。

XY: 也就是说“我搭台，你唱戏”？

JA: 对。

XY: 人们该如何应用它？如果我是个经理，我该怎么应用，该做些什么？

JA: 尝试，我就这么一个建议。书中我介绍了很多可以尝试的点子，例如你可以让团队提出他们自己的团队价值观，也可以组建权力机构并授予一定的权力，以及别的一些方法可以尝试，书中有很多的建议。选一些试试，看看是否有用，因为只有尝试过才能体会。我不知道是不是所有的情况下它们都有用，但至少这些是管理3.0的实践样例。还有很多其他方法，例如360度反馈，或是自组织方式的团队组建，或是经理们把办公桌从独立办公室搬出来和大家做一块，有很多事可以做。尽管选一个开始做就行。尽管去做。

XY: 接下来是大会PO Shining Hsiong的一些问题。你对六月份的Scrum Gathering Shanghai 2012大会有什么期待吗？http://scrumgathering.cn/

JA: 我期待它将是Scrum在中国的重要事件，那就是我所期待的。能够被邀请参加大会我很荣幸，希望我能多少给大家一些启发，给大家一些在组织中进行管理的建议。我同样期待着在中国结识更多的朋友，我真的很喜欢这里，想在多来几次，所以我得多花些时间建立私人关系以及和人们互动。因此可以说我对Scrum Gathering的期待是可以拓展我的人际网络。

XY: 我可以知道你在Scrum Gathering Shanghai 2012会讲什么吗？

JA: 没问题，当然可以告诉你。通常来说明智的选择是在最后责任时刻才做决定，但是很搞笑的是，会议方总是希望你能够越早确定话题越好，而敏捷却认为越晚发出越好（众皆笑）。甚至有人让我提前两个月发出幻灯片，我很不理解。回到正题吧，我应该会讲热门话题“如何改变世界”，那是我最热门的演讲，在欧洲很受欢迎，在中国还没试过。那么就在中国开个头吧，如何改变世界。http://www.slideshare.net/jurgenappelo/how-to-change-the-world-9444890

XY: 具体会讲些什么？

JA: 我知道人们在辛苦地转变组织，或说服其他人转变组织，像是让经理们更敏捷、让开发人员多开发自己、让人们接受Scrum或是让客户接受Scrum，为了说服人们加入这场运动大家一直都很努力。有关的知识已经有很多，这方面的学问被称作变革管理，所以我要讲的就是变革管理，希望能够启发人们找到改变世界的办法。

XY: 说服别人对中国人来说可能会比较困难，因为传统上中国人都很害羞，不是很主动，不懂或不愿意向上管理，这会影响到演讲吗？或者说你会介绍如何应对这个问题？

JA: 它当然是个问题，但只是要花费更多的时间而已。但你总得迈出第一步，所有人都能学会向上管理，和管理层面对面，以非常简单巧妙的方式说出自己的期待。人们自己走出第一步，我提供参考样例。我会在演讲中提到的。

XY: 敏捷在中国的发展，你有何见解？

JA: 我才刚刚认识你们呢，怎么可能就对敏捷在中国的发展有看法了，我真的没有任何概念。我很肯定你们的想法很棒，因为这里就有敏捷社区，它汇聚了最聪明的以及有意思的人，正如我在世界的其他部分例如欧洲和美国所发现的一样，都有很多敏捷思维的人。除此之外，我并没有太多的体验。也许，等我再过来2、3次之后，就能够回答这个问题了。

XY: 那么国际上对于中国敏捷市场的未来是怎么看待的？

JA: 我不知道。我很肯定它和跟其他很多事情一样飞速的发展，变化得比世界其他地方都要快。我觉得敏捷实施会从这样的快速、加速的变化中受益，我们只需要坐观其变。这也正是我想要参与进来，想要时不时过来一趟的原因，这里会有很多事情可做。正如你们学习我们在欧洲和美国的做法一样，我肯定我们也会从中国的做法中学习，我可以做传播者。很难预测未来中国会发生什么，但是我想中国人自己也很难预测这个国家将来会是什么样子，短时间内却有很多的变化。

XY: 我喜欢这本书的观点，但是你有否遇到过反对者？

JA: 呃，没有遇到过，但是我有收到一些批评意见，当然这是好事，所有作者都会被批评。硅谷的著名传道士Guy Kawasaki说过，如果你不惹毛几个人，你就没有被倾听的价值。也就是说如果你讲的东西几乎没人反对，那可能是因为它很无聊。如果你做的事大家都喜欢，那它可能要么很没意思要么不值得听。没错，就应该有几个人反对或者不喜欢才是。有些人不喜欢我的书，但目前也只有2、3个人写的反馈不那么正面。反正我有几十条赞许的书评呢，我可不介意（笑）。http://en.wikipedia.org/wiki/Guy_Kawasaki

XY: 你记得任何批评的具体内容吗？

JA: 主要是观点的不同。正如其中一个人所说的，认为这只是给旧的管理实践穿上新的外套而已，就像是新瓶装旧酒，其他抱怨也差不多一个意思。我得说，是的没错，因为这里有很多好的管理实践，是那些优秀经理们已经实践了很长时间的，一点问题都没有。我再次地把它们呈现出来，但是是以复杂科学这种新框架的形式，这，是第一次。过去十年中，我并不是唯一一个这么做的，有很多作者把复杂科学写入了商业文献。但是这些作家并没有使用理论，可信的理论，来启发人们。所以现在我才试着从理论中学习，学习如何管理复杂适应性系统，从中总结出那些优秀的管理实践，而其中的一部分已经出现好几十年了。站立会议已有100年历史，没什么新鲜的东西，所以一些人会抱怨说敏捷并不是什么新东西，因为敏捷的那些实践很早就已经存在了。当然啦，但是它还是得有人把这些实践都集聚起来，绑定在一起，去个新名字，推广，然后大家就都知道了。这挺有用的，所以我也学习了这个方法，有些实践是我自己的，有些实践是从其他地方借鉴的，所有我借来的东西我应该都给出了出处。是的，我认同，并不是所有东西都是新的，那样就太可笑了。如果什么都得是新的，那你就得把过去100年来人们发明的实用的东西全都扔掉才行。这就是我收到的一类批评。不都是新的实践，我同意。

XY: 是否可以肯定地说，复杂论就是你的秘密配方？

JA: 是的，它是，因为它是可信理论。我欣赏的一些复杂思想家也说过，除非你懂一点理论能够理解事物运作的规律，你才能改变现状，才能真正理解这些实践。比如，英国有一个复杂论研究者Dave Snowden，他用厨房里的厨师做比喻，他说，好的大厨懂滑雪，他们知道在烹肉、炒菜时的化学反应，他们能够理解发生的一切。而普通厨师并不知道发生了什么，他只是照着菜谱做菜，只要严格按照菜谱做菜而且不出意外，他们就能够做出很棒的菜肴。但是，卓越的厨师能够推陈出新，他们无所不能，因为他们知道真正发生了什么，他们是真正的大厨，因为他们懂理论。我认为这对组织来说也是一样，如果你理解社交系统如何运作，理解复杂适应性系统如何运作，你就可以提出自己的实践、自己的想法，再从这里那里借鉴一些，你将成为卓越的经理。如果只是遵循他人的配方，你能够恪尽职守，但绝不会成为星级厨师。

XY: 可以用物理学和TOC（Theory of Constraints）的关系来对比复杂论和管理3.0的关系吗？他们有什么区别？

JA: 两者很相似。我听说TOC应用于社交系统并无成效，因为它是以物理学作为其基础哲学的，这把它限制在了可预测系统范围内，也正是因为这个原因，David Anderson才在他的看板一书中提到，说自己早期试图将TOC引入软件开发是一个错误。他说TOC是非常有用非常棒的想法，但只限于类生产流程的领域，因为其执行方式很容易预测。软件团队因其社交动态的原因极不可预测，面对这样的情况，就很难运用TOC。很多作者如今都已发现这一点，这可能是因为TOC的根基在于物理学吧。我的管理3.0是基于复杂科学的，它们不一样。http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_of_Constraints

XY: 在哪些领域可以放心地使用管理3.0？

JA: 社交系统，人的系统。

XY: 但是其他系统不也有人么，例如制造业？

JA: 没错。但是在制造业中，你可以把人的部分和机器的部分分开来。机器的部分容易预测，而人的部分可能就需要使用管理3.0，正如海尔所发现的那样。TOC可以很好地应用在这种组织的机器部分，但是软件开发更为流畅，软件产品一直都在变化之中，具有可塑性，无止尽的可更改性，因此标准生产流程并不适用于软件开发。基本上你只拥有社交系统，以及人们脑中的知识，而那正是你需要合作的部分，他们因此被称为知识工作者，因为90%的真实情况都存在于人们的脑中，以及人们彼此之间的关系中。而在工厂里，90%的比重是机器和生产，然后才是操作机器开关状态的人。http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_worker

XY: 你同样也受彼得德鲁克的启发？

JA: 是的，它是我的领袖之一。http://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker

JZ: 你对管理的定义是什么？

JA: 我对管理的定义是，以一切方式为人们提供支持，使得他们在改进组织的同时，每一天都可以向干系人（包括客户）交付价值。我认为这可以总结我对管理的看法。

JZ: 你是否有遇见过哪些并不认为组织是生命系统的经理人？如何改变他们的看法？

JA: 遇见过，很多。我所做的就是我会讲很多，我拿出事实展示，让他们看到自己的决定所产生的效果。例如他们给客户管理部门设置的奖励体系，以激励客户经理签单，每签一个项目就能拿到一笔奖金。这些客户经理才不管软件团队呢，因为他们只关注自己的奖金，因此就算是根本做不出来他们也照样卖给客户。因为他们是根据项目的收入总额来计算奖金的，这会造成灾难性结果，东西卖出去了，软件团队却非常非常难以实现。这样的情况发生过几次后，我去和管理层交流，向他们展示这种奖励体系带来的后果。再过了一阵子，我成功地说服管理层修改奖励体系，它应该是和项目利润关联起来，而不是总收入。和利润关联起来后，这些客户经理们突然开始关心起软件团队是否能完成项目了。他们会问软件开发人员“这个你们能做吗？”，因为如果我们完成不了那就不该卖。当然这需要大量的解释、大量的会议、大量的交谈，但它最后是能做到的，我见到过。并非所有情况，我不是常胜将军，但也赢了一些抗争。经常解释别人没有做好的原因挺让人厌倦的。但是，只要你还在一点点地取得进展，这就是一种鼓励。

JZ: 这就是你在Scrum Gathering Shanghai 2012 的演讲“如何改变世界”所要讲的吗？

JA: 是的。我会介绍改变他人行为时所需要考虑的各方面因素。因为，通常人们想要改变他人行为是，他们所作的只是发出一条讯息，例如“你必须得改变”，但这一般都是不够的，有太多的事情需要去做，我说的是个人的改变。因为他们渴望改变，他们必须知道如何改变，他们必须得具备改变的能力，因为环境中会碰到阻力。这只是其中一部分，环境是另一部分。例如，你可以使用信息辐射器来影响人们的行为方式，使用身份铜牌（copper identity）来促使人们转变，或是移除格子间墙壁、更换咖啡机位置等改变物理设施的方式，这些小事情就已经可以产生效果了。有很多的事情可以做，而不只是给人们发信息，这就是我的演讲要讲的内容。事实上我会展示我自己的变革管理模型概览，它来源于我从很多变革管理书籍中得到的输入，我觉得很有用，就做成了一个新的演讲文稿，来展示自己的模型。http://alistair.cockburn.us/Information+radiator

SF: 根据我自己在国内敏捷会议上的体会，中国敏捷实践者的一大担忧在于，经理们通常仍在1.0的层级，这让他们很绝望。

JA: 是啊，我的新书讲的就是这个。因为我觉得组织中的变革很可能并不是从管理层发起的，而是由组织中的其他人发起。他们会做很多自己都没有意识到的事情，他们有很多选择可以做点什么来触发变革，或者增加变革的可能性，这正是我新书要讲的内容，希望今年晚些能够出版。

SF: 对于你的新书可以多讲一点细节么？

JA: 啊，我正在写的新书啊，我才刚开始写呢。会主要讲实践，人们可以用于改变他们所处的组织。我才刚刚开始，不知道会是哪些实践，但目标肯定是帮助组织中非管理层的人。基于我和人们打交道的经验，你并不是唯一一个点出“是啊，我们想变，但是经理们却不和我们一起改变”的人。我希望可以找到些办法。

JA: 其实，下个月我有本小书要发布了，叫做“如何改变世界”，就是我同名演讲的文本格式，会以pdf格式发布，大家都可以下载。

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